全书由真实的企业咨询的薪酬问题引导，帮助企业正视和思考薪酬管理中存在的误区和问题。

1章误区：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理
案例：A企业战略调整引发的薪酬变革
1节战略薪酬服从于企业战略
2节战略薪酬的“DPIM功能四定位”
3节薪酬策略，战略的落脚点
4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪
5节解决之术：战略薪酬设计四步法
2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建
案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑
1节薪酬体系评价三原则
2节薪酬管理系统化五要素
3节解决之术：薪酬体系分析“二分法”
3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计
案例：C企业的“同岗同酬”政策
1节同酬，指薪酬标准区间相同
2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础
3节薪酬标准设计影响三要素
4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法
4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系
案例：M企业面临的“公平性”困惑
1节 “公平”问题是“比较”问题
2节“公平性”分析：Value?Fair模型
3节岗位价值评估IO模型
4节能力四维评价模型
5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力
6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法”
5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式
案例：H企业复杂的薪酬结构
1节高薪酬不等于高激励
2节薪酬结构的三种类型
3节薪酬结构的“3S”设计模型
4节三种典型的薪酬分配模式
5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法
6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准
案例：W企业面临对员工待遇评价标准的
困惑
1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩
2节员工定薪的三种模式
3节解决之术：员工定薪三步法
7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式
案例：Y企业面临的薪酬调整需求
1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整
2节解决之术：薪酬调整三步法
8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计
案例：Z企业视长期激励为“后根救命稻草”
1节长效激励机制实施的阶段适用性
2节长效激励机制设计四步法
3节解决之术：实施案例

中国企业薪酬激励的八大误区
管理无定势，人力资源管理更是如此。人的需求是千变万化而非“刚性”的。我们很难奢望员工完全凭着热情和激情去工作而不追求回报。从对员工激励的角度来讲，主要包括非经济激励和经济激励。非经济激励主要包括晋升、职业发展、培训机会、荣誉称号等。经济激励主要包括短期激励和中长期激励——从人力资源管理职能来讲，即薪酬管理。因此，薪酬体系设计在企业中显得尤为重要。
“薪酬”自古有之，为什么直到今天，仍为诸多企业所困惑？根源可能存在于三个方面：其，企业并未定位于薪酬对企业战略的支撑职能，而是将其作为项独立职能来看待，将目光集中在如何发挥薪酬的保障激励功能上，而没有站在企业角度进行系统化思考，大大局限了薪酬的战略性作用；其二，从设计角度看，对于构建这项管理职能的“专业能力”还有所欠缺；其三，从管理角度上，对于如何让薪酬管理系统“动起来”的管理意识、管理能力和管理方法还有所欠缺。
这种困惑或许在众多企业中具有普遍性，这是本文的基本出发点。概括来说，当今企业薪酬管理的核心功能体现在三个方面：吸引并留住核心人才，有效激励并促使员工创造价值，提高员工满意度和忠诚度。
当面临员工离职风潮、留不住人才、找不到人才的时候，企业往往会寻求薪酬手段加以解决。当真正实施起来，又感叹为什么即使高薪也会导致激励失效？终面临的几乎还是样的困惑。
总结下来，中国企业当前薪酬管理面临八大误区：
（1）企业薪酬与企业战略脱节。薪酬管理没有成为企业吸引、留住人才的支撑点，导致核心人才频繁跳槽，员工缺乏工作与晋升动力，薪酬策略导向没有与基于战略的员工队伍建设相结合，无法形成人力资源核心竞争能力。
（2）缺乏对薪酬管理的系统性思考。追求高薪，忽略薪酬管理的系统化设计，企业付出高额劳动力成本，却无法换取高效能产出。
（3）薪酬管理基础不牢。企业存在组织架构调整“多动症”，缺乏对企业业务方向、业务模式、业务开展方式的系统分析，岗位管理基础不牢，员工能力体系建设不实，薪酬管理体系建设缺乏“支撑点”。
（4）评价机制缺失。组织评价、业绩评价、员工能力评价匮乏，缺乏对员工薪酬水平的“内外部”评价机制，导致分配不公，员工之间矛盾突出，对企业抱怨重重。
（5）员工定薪标准不清晰。以单因素作为确定员工薪酬标准的依据，缺乏对岗位、业绩和员工个体因素的综合考虑。
（6）缺乏长期运行机制。“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期效应，企业更多的是采取“亡羊补牢”、“打补丁”策略，缺乏对薪酬管理长期持续运行的系统化思考，薪酬管理系统运行不畅。
（7）体制不清，结构失衡。与员工岗位特点相匹配的薪酬体制不清晰，薪酬结构项目繁杂，缺少设定依据，各薪酬项目之间比例失衡，导致过于稳定、保障不足、激励失效等问题产生。
（8）“长短”激励矛盾。“长效不长，短效太短”，短期激励与中长期激励无法有机结合，重此轻彼，矛盾突出，二者之间无法做到平衡。
薪酬管理是人力资源管理中的项职能，它既是企业人力资源管理职能的核心组成部分，同时又与各人力资源管理职能甚至是企业管理职能具有密不可分的关系。所以，薪酬管理本身既是个系统，同时又是整个企业管理系统的子系统。只有站在企业角度去思考薪酬问题，才能让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。
我们在谈到薪酬的时候，往往是将薪酬定位在对员工的保障和激励上，这是传统意义上说的薪酬的重要功能。薪酬更重要的基本定位应当是企业运营和发展的关键支撑，所以，也就有了“战略薪酬”的概念。无论企业是否有清晰的战略，薪酬都应该客观存在。但是，只有基于战略性思考的薪酬体系，才能发挥对企业运营和发展的支撑作用。

薪酬策略是薪酬管理体系构建的起点。形成明确的薪酬策略需要两个前提支撑：企业战略和企业业务系统。在企业战略和业务系统分析基础上的组织系统及员工队伍分层分类系统将作为薪酬管理系统设计的输入条件。具体到薪酬体系设计过程，包括薪酬体制、薪酬结构、薪酬标准、薪酬分配与调整等基本环节。薪酬体系构建的结果是要形成对公司员工队伍，尤其是对核心人才的有效激励，并引导员工不断改进短板、提升业绩，终使企业与员工双向满意。
当然，任何家企业都脱离不了市场背景，企业薪酬体系设计，必然会受到社会经济状况、市场竞争状况等因素的影响。设计企业薪酬体系时，要考虑同行业、同区域、同规模企业的薪酬管理状况。
项管理职能能否在企业中落实，至少要包括两个层面：个是设计层面。任何项管理职能都必须经过严密的理论和逻辑的检验，借助科学严谨的方法和工具得以成型。另个是管理层面。评判某项管理职能在企业中作用的大小，并非简单地依据职能本身是否科学、合理，更重要的是要通过实践验证。可惜的是，目前很多企业在构建管理职能的时候，更多追求的是前者，忽略了运行和维护。所以，管理职能的构建，必须要考虑技术和管理双重因素。
薪酬的基本类型，可以划分为两类：常规薪酬和长效薪酬。所谓常规薪酬，是指全员享有、日常发放，起到短期保障和短期激励功能的薪酬，常见的形式包括岗位工资、绩效工资、能力工资、年终奖、各种日常补贴、法定福利、企业福利等。长效薪酬是指对员工起到长期激励功能的薪酬，常见的形式包括股票期权、业绩股票、虚拟股票等。
不同的薪酬类型在企业运行中的作用不同，在设计方法上也有所区别。本文不想过多地阐述理论或概念，而是在实际应用过程中的些体会、感悟和总结基础上，追求设计过程的可操作性和逻辑上的严谨性。
关于薪酬设计，有很多理论、思路、方法。从现代企业对薪酬的认知上来看，企业已经越来越意识到薪酬在企业管理和人力资源管理中的关键作用，而且对于薪酬管理的系统构成也有比较清晰的了解。需要提及的是，在长期为众多企业提供咨询服务的过程中，我发现每家企业所遇到的问题和困惑都是个性化的。但是，在实践的过程中，我直在努力尝试总结种标准化的设计和管理过程。当然，这种标准化并不是指放之四海皆准、用个“模子”去“雕刻”所有的企业薪酬体系，而是代表着种具有普适性的方法论和操作工具，用此来解决企业个性化问题。我相信，当企业建立起标准化管理时，也就意味着薪酬可以进行“简单管理”。当然，简单管理并不意味着定要追求简洁，而是必须要建立在清晰管理的基础之上，“该繁则繁，该简则简，是为简单管理”。所以，在本书撰写过程中，我尽可能地对标准化的思路、逻辑、方法进行详细阐述。

薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪

记得在2006年服务的家国有企业，企业当时提出的个口号是：“价值分配向线人员倾斜。”口号提出后不久，很多生产工人就不断到人力资源部反映，说企业都已经把口号提出来了，过了个月，为什么还没给我们涨工资？
般情况下，企业在考虑薪酬策略的时候，需要有意识地向关键员工队伍倾斜，企业也愿意给他们多支付薪酬。但是，这种策略经常会遭到员工的质疑：为什么我们的收入比别的部门低？这是很多企业在薪酬管理中存在的个误区。面对这种质疑，企业该如何应对。虽然企业经常说在价值分配的时候，要向价值创造多的组织和个人倾斜，但是，如何评判价值创造的大小，企业应该给哪些人多付薪水？

关注点之：该给谁付薪水
该给谁付薪水重点关注的是对“符合企业战略发展要求的员工队伍”的激励策略。通常来讲，企业薪酬分配应当重点向三类员工倾斜。
类：企业的线业务人员
这类人员是为企业直接创造价值的员工。比如，市场销售人员、生产操作人员、产品开发人员等。般来讲，针对这类人员的薪酬水平在企业内部应当处于相对较高水平，与外部市场水平比较，也应当处于较高水平。
二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员
这些人员往往处于关键业务的关键岗位，比如，企业的中高层管理岗位人员等。另外部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。例如，前段时间，中国沿海地区面临的“用工荒”问题，即使是从事简单技能操作的人员，企业用工也面临用人缺口。很多用工企业都通过打“保底收入××、食宿全包”等牌子来抢夺劳动力。这部分人员的普遍特点是流动性较强，所以，企业不得不采取提高待遇的方式来招募。
三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人才”
这些人在企业当前发展阶段不定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。记得曾经做过咨询的家房地产销售企业，三年之前就开始储备房地产开发人员，到现在，它已经能够完全承担起开发业务。试想，如果企业当初的待遇不能留下这些人，要发展今天的开发业务，恐怕还需要很长时间。

关注点之二：付多少薪水
以前，我在与家生产制造型企业沟通时，了解到该企业生产工人的待遇在当地至少已经处于中上水平。而自从公司提出“向线人员倾斜”的方向之后，这些生产工人都期望着能再涨点工资。
同时，其他部门的人员又另有些想法，比较突出的有两个问题：是职能部门的人员觉得自己收入偏低，二是工程技术开发人员的收入偏低。企业的想法比较简单，提高生产人员的收入，是因为他们的作业条件确实比较辛苦。目前，在薪酬方面，有提高员工收入的空间，但问题是，企业得考虑这个空间“补”给谁。
解决这个问题的关键在于公平性问题，应从两方面考虑：方面是内部公平，即平衡各类人员之间的收入；另方面是外部公平，即保证待遇具有市场竞争力。
所谓倾斜，要建立在对岗位价值合理评估的基础上。“倾斜”不代表要在绝对薪酬水平上高于其他岗位，而是指根据企业战略和业务发展重点需要，确定薪酬相对高低水平。评判相对水平的依据，则企业需要充分考虑业务的重要性、市场稀缺性、未来发展性等因素。在确定岗位价值的基础上，企业除了要平衡内部各岗位之间的相对关系，即实现内部公平，还要参考当地工资水平及行业市场薪酬水平，即实现外部公平。
面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略。
例如，生产类岗位价值虽然不是很高，但是，对企业的作用非常重要，那么这类人员就可以采用略高于市场平均水平工资的策略，75分位线甚至更高。
对于薪酬外部水平，可以设几个标杆作为参考，参考重要的是同地区的、相同或相似行业的标杆岗位。此外，还可以选择些具有典型代表性的“人群”，例如，应届本科毕业生的市场普遍工资水平。
通常情况下，基于外部水平的薪酬策略有以下三种，如图1-4所示。

 图1-4基于外部水平的薪酬策略类型
（1）薪酬领先策略，高于市场平均水平。以超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住优秀员 走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道 人力资源管理书籍 薪酬体系设计管理书籍 电子书 下载 mobi epub pdf txt