具體描述
? 職場軟實力提升指南：據統計，現代商務人士在職場中齣現的錯誤，70都是由於不善於溝通造成的；95被解雇的員工，是因為沒有處理好人際關係。商務人士要在職場中獲得成功，必須具備良好的溝通能力，擁有廣泛的人際關係。本書為商務人士提供瞭增進對話能力、與同事建立融洽的關係，學習說服的技巧，並撰寫的電子郵件，信件和報告等方麵的重要技巧。
? 叢書長銷，經典再版：本書是Kogan Page齣版社“創造成功經典係列”之一，該叢書匯集瞭約翰?阿代爾等知名作傢，內容涵蓋職場成功所的13項技能，例如，如何提升溝通技能，如何撰寫商業計劃書及報告與提案，如何成功地進行項目管理，如何與難相處的人打交道，如何利用時間等，目前已被翻譯成30多種語言，印量超100萬冊。
掌握更多溝通技巧，方能在事業上獲得突飛猛進的發展。無論是想要給麵試官留下深刻印象，還是增強自己的團隊領導力，《提升你的溝通技能》這本書都是我們的佳嚮導。
本書匯集前沿溝通技能，以成熟的技術幫助讀者精進與同事或客戶之間的談話。我們將瞭解如何快速地建立良好的友誼，如何準確地錶達自己的觀點，以及如何付諸行動。本書的主要章節涵蓋聽取意見、說服他人、展示自己及書寫材料四個方麵，其中書寫材料包括電子郵件、書麵報告和網絡資訊。
有瞭《提升你的溝通技巧》的添柴助力，我們將終在語言運用、聲音控製及形象塑造方麵煥然一新，進而隨心所欲地展示自己的想法。
關於本書 / V
章 何為溝通 / 001
傳遞模式 / 003
從傳遞到接收：模式反轉 / 004
瞭解彼此 / 009
溝通的新定義 / 012
第二章 如何進行交談 / 015
優質交談的三個基本規則 / 018
交談為何齣現障礙 / 026
將交談置於語境中 / 026
確定雙方關係 / 028
控製行為 / 033
交談的使用 / 035
第三章 改善交談的七種方法 / 039
闡明目的 / 041
建立思維框架 / 043
控製時間 / 050
尋求共識 / 052
擺脫爭論 / 053
常作總結 / 057
使用視覺手段 / 058
第四章 詢問的技巧 / 063
集中注意力 / 066
平等對待講話人 / 070
營造寬鬆的環境 / 071
鼓勵 / 072
提齣有價值的問題 / 073
限定信息量 / 076
給予正麵反饋 / 076
第五章 說服的技巧 / 081
人品、邏輯與情感 / 084
主要觀點是什麼 / 088
整理觀點，使之閤乎邏輯 / 091
錶達觀點 / 093
牢記觀點 / 095
傳達 / 096
第六章 棘手的談話 / 101
六種棘手的談話 / 103
什麼使談話變得棘手 / 104
我們是如何使棘手的談話雪上加霜的 / 107
改善棘手談話的三個步驟 / 109
第七章 演示報告 / 119
準備演示報告 / 123
駕馭材料 / 124
掌握聽眾 / 136
自我調節 / 137
迴答問題 / 138
第八章 把你的想法寫下來 / 141
電子郵件的問題 / 144
由說到寫 / 148
編輯你的作品 / 150
第九章 建立人際關係網：新的交談方式 / 161
要不要與他人建立關係 / 163
準備建立人際關係網 / 165
建立人際關係網的交談技巧 / 173
開展後續行動並建立你的人脈 / 179
附 錄 下一步怎樣做 / 185
章 何為溝通 / 187
第二章 如何進行交談 / 188
第三章 改善交談的七種方法 / 189
第四章 詢問的技巧 / 189
第五章 說服的技巧 / 189
第六章 棘手的談話 / 190
第七章 演示報告 / 191
第八章 把你的想法寫下來 / 191
第九章 建立人際關係網：新的交談方式 / 192
艾倫?巴剋是一名作者，也是一名培訓顧問，專門從事有關交流技巧及創新能力的研究。早在20世紀90年代初期，艾倫?巴剋便開始對人們進行培訓和輔導，至今已創作瞭20餘本書，其中負盛名的當屬How to Manage Meetings。巴剋從事的培訓麵麵俱到，培訓內容不僅涵蓋如何掌握勸說方法和提高力，還包括如何編輯文案，撰寫學術報告，展示報告，創作演講稿和掌握開會方法等。同時，他也對有關解決問題及提高創作和創新能力的研究十分感興趣。
艾倫?巴剋目前在凱洛培訓（Kairos Training）擔任總經理一職，該培訓是一傢學習顧問公司，旨在幫助人們激發在工作中的創造活力以及增強交流能力。
任何事情都始於良好的溝通。我們無論做一次演講，寫一封正式信件，抑或進行一次會談，都離不開溝通，提升溝通技能可以讓我們擁有跟美好的未來。《提升你的溝通技能》是任何一個想要錶達自己想法的人的不二選擇。
——《中西部評論》（Midwest Book Review）
第三章 改善交談的七種方法
工作中我們會進行各種類型的交談。其中一些是閑談（通常被稱為“閑聊”）；另外一些則是有計劃的。如何使交談更率？
本章將討論七種已被證實可行的策略：
■ 闡明目的；
■ 建立思維框架；
■ 控製時間；
■ 尋求共識；
■ 擺脫爭論；
■ 常作總結；
■ 使用視覺手段。
你不必馬上使用所有策略，選擇其中一項並練習數日。（在大量交談中運用它！）直到你感覺可以在交談中熟練應用這一策略，再去練習下一個策略。
闡明目的
把交談想象成你與對方的旅行。假如事先不知道該往哪裏走，你們很快就會偏離方嚮。隻有雙方都明確此行的目的地，纔能順利到達終點。
在交談一開始就說明目的。我們把這一技巧叫作“給齣大標題”：報紙通過大標題把整篇報道的主旨傳遞給讀者，在交談中我們也可以這樣做：
我想和你談談開發計劃；
我知道你在擔心銷售額，我這裏有些綫索或許能提供幫助；
我召集此次會議，是想就X 項目作一個決定。
當然，你也可以在交談的過程中改變目的，就像在旅途中改變方嚮一樣。這都沒關係，隻要交談雙方都清楚即可。實際上，如果在交談開始就把目標定得過於具體會不利於你終取得成功。例如，在談判中要事先想到幾種有可能齣現的結果：什麼是你的結果？哪些是你願意接受的？哪些是不可談判
目標大緻可分為兩類：探索問題與尋找解決辦法。當你在思考大標題時，需要自問：“是要探索問題還是要尋求解決辦法？”人們常認為所有就某一問題産生的交談，其目的都是為瞭尋求解決的辦法。因此，你會發現自己不知不覺就朝嚮尋找解決辦法的方嚮去努力，而沒有做到事先準確定義或理解問題本身。（在下一節“建立思維框架”中我們將會對此進行更多討論。）
在會議中，好是在議事日程上公布此次會議目標。“議事日程”是“待完成事項”，以此來列舉會議中要做的事項，而不僅是想說的內容。例如，不要寫類似於“信息技術基礎設施”這樣的簡單標題，而要寫成“審查關於技術支持的供應商選項，選擇優先競標者”。這樣，你就說明瞭交談目標，參會者都清楚該如何去交談瞭。
建立思維框架
給交談活動設置框架能極大改善你的交談情況，簡單的方法是將其一分為二。
我們可將思維看作是由兩個階段組成的過程：階段是對問題進行思考，第二階段是考慮解決方案；階段探索現實並將我們發現的問題轉化為語言，第二階段處理語言並決定實施某一行動。也可以說，階段思維是認知，第二階段思維是判斷。
人們常會忽略階段思維。我們總認為自己瞭解正在處理的事情。但顯而易見，第二階段思維的質量直接與階段相關。若我們對某一情況的認知受到限製，那麼對其做齣的判斷也會相應受到限製。如果誤解瞭某個問題，那麼我們有可能會提齣糟糕的解決方案。
我有時認為人們過度熱衷於尋找解決辦法。迫於時間壓力及結果導嚮，人們常常直接跳到第二階段思維，而花在階段思維的時間遠遠不夠。人們或許不願處理過於棘手的問題；畢竟它們會使人感到恐懼，而且人們不喜歡忍受尚未解決的問題。好能處理問題：弄清問題、解決並擺脫它。
避免直接跳至第二階段思維。給階段（即問題階段）思維盡可能多的關注，留齣充足的時間，確保交談參與者步調一緻。
技巧就是找到兩個思維階段之間的聯係。嫻熟的交談者會把如下幾方麵聯係起來：
■ 過去和現在；
■ 問題和解決辦法；
■ 要求和答復；
■ 消極觀點和積極觀點；
■ 對於事實的看法和對於後果的推測。
交談的四種類型
思維的兩個階段可被分解成為四種交談類型，分彆是：
■ 發展關係的交談；
■ 尋求可能性的交談；
■ 尋找機遇的交談；
■ 旨在采取行動的交談。
這四種交談類型可以構成一個單一的、更大型的交談，它們也可以單獨發生在某一過程或項目的不同階段之中（如圖31 所示）。
發展關係的交談 這是一種探討性的交談。通過交談，我們可以建立或發展某
種關係，以期終實現目標。
這類交談中的主要問題有如下各項。
■ 我們是誰？
■ 問題是什麼？
■ 你如何看待這一問題？
■ 我們與目前的問題有何關係？
■ 我們之間的聯係是什麼？
■ 我們如何看待事物？
■ 哪些問題是我認識不到而你卻可以認識到的？
■ 哪些問題是你認識不到而我卻可以認識到的？
■ 我們看待問題的方法在哪些方麵存在相似點或差異？
發展關係的交談可能會顯得猶豫、尷尬或讓人感到難堪，因此，這類交談總是匆匆收場。想象一下你在聚會上與陌生人進行的交談，這種交談總是令人感到棘手。良好的發展關係的交談不能僅僅隻停留在“你做什麼工作”“你住在哪裏”這樣的問題上，而是要定義雙方的關係，處理手頭的問題。
尋求可能性的交談 尋求可能性的交談使交談得到進一步發展：它進一步深化瞭階段思維，提齣瞭雙方的著眼點是什麼。
尋求可能性的交談中，關鍵問題包括如下各項。
■ 實際問題是什麼？
■ 我們真正的意圖是什麼？
■ 這是個問題嗎？
■ 如何從不同角度看待這一問題？
■ 能否從不同角度解讀這一問題？
■ 如何做到這一點？
■ 若從彆人角度看，這一問題是怎麼樣的？
■ 這次跟上次有什麼不同？
■ 我們以前是否做過類似的事情？
■ 我們能否將其簡化？
■ 我們能否將問題拆開來看？
■ 這一部分是什麼樣子？
■ 這一部分給人什麼感受或看起來是什麼樣子？
尋求可能性的談話的目的並不在於是否應該做某事，或者應該采取何種行動，而是尋找看待問題的新方法。
我們可以通過如下途徑找到看待問題的新方法：
■ 換個角度看問題；
■ 對目前發生的事情從不同角度進行解釋；
■ 試圖區分問題本身與你對問題的認識；
■ 詢問他人如何看待問題；
■ 將問題分解為若乾部分；
■ 把問題的某一部分分離齣來並仔細觀察；
■ 把問題與更廣的思維網絡相聯係；
■ 詢問該問題是什麼情況。它有什麼特點？你有何感受？
尋求可能性的談話可能會激發創造力：頭腦風暴就是個好例子。但探尋不同的觀點有可能引發衝突，愛德華?德?博諾（Edward de Bono）稱之為“對抗性思維”。（稍後將會在第六章詳細介紹。）
這不是作決定的時候。例如，如果你在主持一場會議，要鼓勵人們提齣想法，但也要提醒自己不應當輕易下結論或草率提齣批評意見——無論針對其觀點還是個人。特彆要注意控製交談的情緒，婉轉詢問對方産生這種感覺的原因。
尋找機遇的交談 尋找機遇的交談使我們進入第二階段思維。
此類交談主要包括如下問題。
■ 我們從哪些方麵采取行動？
■ 我們能做什麼？
■ 基於何種可能性作為齣發點？
■ 哪些可能性切實可行？
■ 我們給自己設定的目標是什麼？
■ 潛在的障礙有哪些？
■ 如何得知自己已經獲得成功？
這類交談著眼於未來的行動，即從若乾個可能性中尋找共同目標。因此，這種交談是關於計劃的。許多好的想法終未能實現，正是因為人們沒有繪製齣通嚮機遇的路徑。尋找機遇的交談的目的就在於構築這樣的路徑。你要對可能采取的行動從如下方麵進行評價：資源、支持及技術。
評估是連接可能性與機遇之間的橋梁。你可以開始確立目標，設立裏程碑，設置障礙並明確成功的標準。如何判斷自己已經實現瞭某個目標？
倒推式規劃通常會比預先規劃更。迴顧你的初目標，它是否有所改變？將自己置身於心願得償的未來。這樣的未來是什麼樣子？給你什麼樣的感受？那時發生什麼？你如何籌劃纔能實現這樣的未來？通過倒推式規劃，你能夠簡化計劃並發現采取行動的新機遇。
旨在采取行動的交談 在這類交談中，雙方就要做什麼、由誰完成及何時去做達成一緻。但要把機遇轉變為行動不僅僅需要意見一緻，雙方還應許下承諾，即對於行動的保證。
在會麵或會議尾聲進行一次旨在采取行動的交談很有必要。畢竟，如果交談終沒有取得任何成果，那其意義何在？旨在采取行動的交談可以平衡提齣要求及做齣承諾。若有必要，可一步步開展這類交談。
如何開展旨在采取行動的交談
1. 要求對方在某一時刻做某事。要明確錶示這是請求，而非命令。命令可能産生立竿見影的效果，但很少能使人們全心投入。
2. 現在對方對你的請求可能有四種迴答：
——他們可以接受；
——他們可以拒絕；
——他們可以承諾稍後會接受或拒絕；（“等×× 時我告訴你。”）
——他們可以討價還價。（“我做不到那一點，不過我可以……”）
3. 雙方進行談判，直到對方做齣肯定答復。“到×× 時我會做××。”
做齣承諾的一方會使用這樣的措辭。對此不要簡單迴復“好的，我會這樣做”。如果對方具體說明他們會在何時做什麼，並且如果他們親自將其寫下來，這樣他們纔更有可能去做。在會議結束時使用這一技巧取得對方采取行動的承諾。如果人們公開承諾會做某事並寫下來，那麼他們更有可能去兌現諾言。
隻有按順序進行，這四種交談纔能真正收到實效。每一次交談的成功或失敗都取決於上一次交談是否成功。如果你這一次談話齣現障礙，問題就會以某種非語言形式延續到下一次談話。例如，發展關係的交談中如果齣現問題，就會影響到尋求可能性的交談，使之成為可能齣現的衝突、隱蔽意圖或“性格衝突”。未被我們探索的可能性終也會變成白白流失的機遇，同樣沒有經過保證的承諾有可能會導緻諾言終無法兌現。
控製時間
交談花費時間，而時間是一種完全不可再生的資源，因此準備交談時及交談過程中都應控製好時間。
控製準備交談的時間
算算你有多少時間。不要想當然地認為時間不夠，現實一些。如果有必要，提前約好之後的會麵或在日程錶上計劃好下次會議。
控製交談過程中的時間
大多數交談在不同階段速度不一。通常，的交談在開始階段進展緩慢，之後會逐漸加快速度，但這也沒有固定的規律。
由於多種原因，交談也許會進行得過快。矛盾的是，達成一緻意見或意見相衝突都會使得交談速度加快。雙方可能過快製訂瞭解決方案或者屈服於“群體思維”（groupthink，即大傢想法一緻，因為這樣感覺放心）。或者，不同意見引發一場情緒化的爭論。
反之，當我們發現被睏在某一問題（或僅僅是關於此問題的某一個觀點）上時，交談速度會十分緩慢。當你聽到他人不再展望未來，而是開始分析過去或偏離主題時，你就需要嚮對話注入新的活力。
當然，能夠發現交談速度變得過快或過慢，這本身就已經很好瞭，但我們該如何重新獲得對交談時間的控製呢？
<<< 練 習>>>
用一上午時間監測你交談的節奏。哪些交談速度過快？哪些又過慢？在下午同樣對交談進行監測，但同時應該采取行動調整節奏。如果交談速度過慢，對交談要點進行總結，以便結束這一階段的談話；敦促對方采取行動或揣測對方說話的用意：“關於……是什麼意思？”若交談速度過快，可以嘗試思考或轉述對方的說話內容，而不要直接迴答；或者提一些開放性的問題，即一些以英文字母“w”開頭的問題，例如“為什麼”（why ）就是一個不錯的問題；再或者通過簡單停頓也可以放緩交談速度。
尋求共識
令人滿意的交談能讓彼此都感覺已經達成共識。交談開始時，雙方都會從自己的思維領地齣發，有著各自不同的觀點；但交談結束時，雙方會發現彼此已經達成共識，可以並肩麵對未來。為尋求共識，你可能需要轉變立場並改變觀點。交談（或一同移動）是實現這一目標的方法。
我們嚮對方提齣請求或給予對方許可，使這種轉變得以發生。如果你想請求對方許可，進入其思維領地，你可以：
■ 提齣試探性問題；
■ 用婉轉的話語錶達（“也許我們應該……”“我想……”“我認為……”“有可能……”）；
■ 開口說話前稍作停頓；
■ 頻繁轉移目光或低頭看；
■ 直接提齣請求（“你是否介意我提到……”“我能否就……隨便談談”）；
■ 對於對方言辭及行為進行試探性評論。
在對方給齣許可前不要繼續。對方可能會直率地給齣迴應（“請直言”，“我真心歡迎您提齣真實的想法”，“我不介意您那樣說”），也可能會用其他方式錶示，如點頭、微笑或身體前傾等。反之，拒絕也可以直截瞭當—— “我希望你不要談這些”，或者用其他形式錶達。對方可能會逃避你的問題，給齣模糊的迴答或者反過來問你一個問題作為迴答。他們的非語言行為更有可能暗示其真實感受：雙手抱胸，身體嚮後靠在椅子上，焦躁不安及避免目光接觸。
擺脫爭論
當你詢問他人對於某件事的看法時，他們很有可能會告訴你這件事存在哪些問題。人們總是認為探討某個觀點的途徑隻有支持或反對兩種形式。或許是因為多數人讀書時都學習過辯論，對抗性思維已植根於人們的頭腦中。
“辯論”（debate，該詞源自拉丁文，意為“打倒”）像一場口頭的拳擊比賽。根據辯論規則，如果我們能成功證明來自他人的反對意見是錯的，則可說明自己的觀點是正確的。甚至有時不需要證明彆人的觀點是錯誤的，而隻需要對提齣這一觀點的人進行嘲諷或抨擊，也能說服彆人相信你的觀點的正確性。（通常被稱為“人身攻擊的謬誤”。）
但不管在多麼正式的場閤下進行的爭論，都阻礙瞭人們對於新觀點的探索及發現。且爭論使彼此情緒激動，從而影響到交談本身的質量：人們往往忙於捍衛自身觀點，神經緊張，身心疲憊，根本無暇尋求高質量的交談。
推論的階梯
“推論的階梯”（ladder of inference，如圖32 所示）使談話擺脫爭論，它初由剋裏斯?阿吉裏斯（Chris Argyris）提齣。他把人們在交談中的思維方式比作梯子：梯子底部代錶觀察，頂端代錶行動。
■ 從觀察齣發，我們首先通過篩選“數據”登上個橫檔。（我們自己選擇觀察對象。） ■ 在第二個橫檔上，我們根據對類似數據的過往經驗揣測其“意義”。
■ 在第三個橫檔上，我們將上述意義概括為假設。
■ 在第四個橫檔上，我們根據假設構建心智模式（或“信念”）。
■ 我們根據心智模式采取行動。
交談時，我們總會在梯子上上下移動。相比於嚮下移動，我們更擅長嚮上移動。事實上，我們還有可能在數秒內嚮上跳過所有橫檔。這種“跳躍式推論”（leaps of abstraction）使我們能夠迅速采取行動，但同時也會限製交談的範圍。更令人擔憂的是，我們的心智模式幫助我們在梯子上嚮下跳，從對未來的觀察中選擇數據，因此進一步限製交談的範圍。阿吉裏斯稱之為“反射環”（reflexive loop），也可稱作思維定式。推論的階梯給我們提供瞭更多選擇，幫助我們決定在交談中該何去何從。它放慢我們的思維，使我們可以：
■ 更清醒地意識到自己的想法；
■ 使他人能瞭解到我們的想法；
■ 詢問他人的想法。
重要的是，推論的階梯能讓我們從“梯子上走下來”，拋卻個人的信念、推測及意見，“重新登上梯子”，擁有共同的目標及信念，終平息對抗性思維。
運用推論的階梯的關鍵在於提齣下列問題。
■ 你所說的話的支撐數據是什麼？
■ 我們能就這些數據達成一緻嗎？
■ 我們能就這些數據的含義達成一緻嗎？
■ 你能否給我介紹下你的推理過程？
■ 當你說“某某話”時，你的意思是“我所說的意思”嗎？
例如，若我們之中有人提齣一係列的行動，另一人可以通過提齣下列問題謹慎地爬下推論的階梯。
■“你為什麼認為這個可能？”“為什麼這是個好方案？”
■“你認為你會做齣怎樣的推測？”“你是否考慮過……？”
■“這會對……有何影響？”“是否意味著……？”
■“你能否舉個例子?”“是什麼讓你特彆注意這一點的？”
更重要的一點是，推論的階梯可以幫助我們呈現自己的想法供對方檢驗。如果我們正在提齣行動方案，可以問下列問題。
■“你認為我的想法有什麼問題嗎？”
■“你能否變換角度看待這一問題？”“你如何將它們整閤到一起？”
■“在不同情況下，這是否會有所不同？”“我的推測正確嗎？”
■“我是否有遺漏之處？”
該模式的優勢在於，你無須經過特殊訓練就能運用。作為一種很實用的方法，你可以馬上投入使用並挽救即將淪為爭論的交談。
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在紙上畫齣推論的階梯，在每個橫檔處寫下若乾上文提到過的問題，並把紙放在錢包或書包等你容易找到的地方。下次與人交談時，若發現意見不閤，拿齣這張紙，有意識地“爬上”或“爬下”推論的階梯。提齣問題，驗證假設，展示你的思維環節並要求對方說明其思維環節。看看交談會嚮何處發展。接下來，迴顧推論的階梯在交談中作為一種工具是怎樣發揮作用的。
常作總結
總結有助於我們完成本章中所討論的其他全部環節，總結使我們能夠闡述自己的目的並確認雙方目的是否一緻；有助於我們梳理會話，並確認我們在階段思維與第二階段思維中的進展；同時也有助於我們更地控製時間，尋求共識和化解爭論。
總結不是簡單重復對方所說內容，而是用自己的話重新解釋他人的觀點。這包括：
■ 認可對方提齣的要點；
■ 欣賞對方講話的立場；
■ 理解由此立場而形成的信念。
認可彆人的話並不代錶同意其內容，隻是錶明你在認真考慮他們說的話。欣賞對方的感覺不意味著你有同感，但的確錶明你承認對方的感受。理解對方的信念也不一定錶示你有同樣的信念，但說明你尊重它。這些都錶明，總結有助於共同解決問題。
使用視覺手段
很多交談會用到視覺元素。觀察坐在餐廳或酒吧聊天的人們，注意看他們的手勢和麵部錶情如何豐富其語言內容。此外，還有很多方法可以使我們的思維可視化，在一張紙上草草記下交談的要點，使用活頁紙塗畫或製作幻燈演示，我們也可以構建模型或嚮他人展示某物是如何運作的。的視覺手段是讓我們說的話在聽者腦中産生相應的視覺圖像。
把觀點記在紙上
通常，這種做法對於交談（尤其像會議這樣的集體談話）會很有幫助。隨手記下的圖案、圖畫或塗鴉都會幫助我們傾聽、總結並理解所討論的內容。這些也可以成為交談的：當人人都能看到彼此的思維時，思考會變得更加且有力。
思維導圖（mind map）是使思維視覺化的途徑，特彆是能幫助我們進行階段思維——聯係不同觀點，從而鼓勵我們尋求看待事物的新方法。思維導圖在記錄思維的同時，也可以改善思維。
先在相對簡單的交談中嘗試使用思維導圖。使用思維導圖記錄一段電話交談，檢查自己使用思維導圖的熟練程度。然後將此技巧應用到麵對麵交談中，請彆人觀察並協助繪製導圖。思維導圖是會議的輔助工具，因為此時交談的動態變化更為復雜。很多經理都使用思維導圖記錄會議，或作為會議記錄的提示。
<<< 練 習>>>
當你需要對一個項目、報告或演示整理相關思路時，可用到以下練習。
■ 在一張紙中間畫齣主題的視覺圖像。
■ 記下頭腦中所想到的與這一主題相關的所有內容，不要修改或限製任何觀點，所有想法都有潛在用途。
■ 沿著從嚮四周輻射的綫條，用大寫印刷體寫下單詞。
主要觀點靠近圖形中央，細節問題嚮邊緣擴展。
每條綫至少需要與一條其他的綫相連。
運用視覺展示方法：顔色、圖案、標記等。
找齣你創建的一組組觀點。如果你願意，你還可以給每組設置標題並編號。
運用隱喻
隱喻（methaphor）是以具體形式呈現齣的觀點。隱喻一詞是指“遷移”或“轉移”：是通過把某個事物比作另一個事物來說明你的意思，使聽者能以全新途徑認識它。隱喻是運用想象力來支撐並發展你的觀點。
在不知不覺中我們運用瞭大量的隱喻。如果你想擴展對於隱喻的使用，可以先在日常交談中留心隱喻的使用。
<<< 練 習>>>
下麵的練習可以讓你在思考問題時拓展思路，尤其是在思路停滯不前、完全找不到任何解決辦法時效果更為顯著。
■ 首先寫下問題。可用陳述句寫下問題齣現在哪裏，或者用“如何……”的句式。
例如，問題可以是“團隊協作進行得不太順利”或 “如何幫助團隊更好地協作”。
■ 現在問問自己如下問題。
——問題是什麼樣的？
——假如這是另一種情形，如闆球比賽、一座中世紀的城堡、火星上的任務、一所幼兒園，那我該如何處理？
——其他人會怎樣處理這一問題，如園丁、政客、工程師、理發師或演員？
——這種情形給人什麼感覺？
——假如把這個問題比作一個動物，會像哪種動物？
——像描述自己身體一部分那樣描述這一問題。
■ 現在努力尋找你所用到的隱喻與問題本身之間的聯係。隱喻對於未來的行動意味著什麼？
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