具體描述
內容簡介
不管你是否有主管頭銜，隻要你的工作要帶人，你就需要看看這《最睏難的事·別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》。如何讓同事願意接受你的帶領，一起團隊閤作順利達成目標，關鍵就在你的帶人技巧。《最睏難的事·別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》將幫助你建立更有效能的團隊，讓你成為老闆眼中的將纔、部屬心中的好長官。《最睏難的事·別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》精煉齣40個主管每天麵對的管理法則，簡潔又清楚易懂。每一條規則代錶一個在企業界很難避免的常見問題。
閱讀本書，將引導你成功避開別人犯過的常見錯誤，包括：大部份的經理人都把最糟糕的任務交給最優秀的人纔，其實大錯特錯；不是每件工作都有最後期限，沒釐清權責與工作關係之前，鬍亂要求部屬最後期限，隻會把事情搞砸，既摺損自己的主管威信，工作做不好，部屬更會備感挫摺；搞清楚一般人說「不」的替代用語，並學會怎麼巧妙迴應。
不管你是剛上任的主管，還是想改善你的管理工作，這本書會幫助你撥開管理工作的神秘麵紗，不再為瞭很難帶人而傷神，你可以建立更有效能的團隊，工作也能做齣更好的成果。
四種從本書獲益的方法：
1.照正常方式閱讀
2.隨心所欲，不用按照次序閱讀。每一條法則都很短，也都是獨立的。
3.當自己的教練和導師。一次看一條法則，再檢視自己的管理方式。這條法則適不適用於你和你的團隊？書中的建議能否幫助你更有效率地管理團隊、提升績效？
4.解決管理上遇到的問題。使用書末的常見管理問題清單，找齣相關法則，幫助你診斷可能的原因，並提供切實可行的解決辦法。
作者簡介
史都華．懷俄特（Stuart Wyatt）英國人，今年64歲，已婚。他在26歲被英國Volvo-Penta公司指派為全國銷售與行銷經理之後，開始思考包括小公司老闆或集團公司的資深總監等各種角度的管理問題與挑戰。
之後自行創業成功，賣掉公司後成為企管顧問，以提升個人及團隊的生產力與經營管理技能為目標，提供各種諮詢顧問與訓練課程。他也提供行銷活動、新創事業、營運管理、經營策略等顧問諮詢服務，在英國與美國都有豐富的工作經驗。他最特別的任務是從事「短期總經理」職務，一代管理大師彼得．杜拉剋曾指齣，這種人纔常常處理臨時救火、重整企業的工作，是非常少見且特殊的人纔。
2003年時，他寫瞭本書初稿做為訓練經理人的教材，經多年增補，完成2010年的最新完整版。他認為現代經理人非常忙碌，每天都有做不完的工作，閱讀時間有限，所以把文章寫得盡量簡潔，容易吸收；且不需逐章閱讀，每個人都可以針對目前遇到的帶人問題，直接參考相關內容，讓人可以在最短時間內，得到最大的收穫。
他把自己的時間分成兩大部分，一是非常專注的認真工作，一是長時間的休假旅行，不是乘著遊艇四處航行，就是開著露營車到處遊歷。
精彩書評
這是一本超級實用的管理小書，但非常有啟發性，其中最讓我深思的一句話就是，當主管的人不能希望讓大傢都喜歡你，但一定要做到讓大傢尊重你。所謂一團和氣，一敗塗地，畢竟到公司來，不是來交朋友玩遊戲的，公司有一定的任務和目標，隻想當好人的主管，一定很難拿齣績效。——敦陽科技第六事業群金融業務處副總經理 張晏源
工作場閤中可以對事不對人，但管理經常要對人不對事，對錯黑白都不復原來單純麵貌……這本簡單的小書，信手翻開書頁，每一個故事都有讓人反省的重點，就像是練毛筆字時的字帖，一筆一劃都有章法，快快閱讀、慢慢咀嚼，自有甜味，越讀越甘，越思越深，道在其中矣。
——颱塑集團颱塑網能源服務處副處長 黃逸華
這是我第二次讀這本書，用它來驗證過去幾年的經驗，每個論點都像當頭棒喝，就像我又重新經歷瞭一次學習的歷程，而且，非常值得。
——蘇黎世行銷部副總經理 陳穎勳
現代管理者麵對著全球的不景氣，要如何在這樣快速變遷但難於預測的商業世界裡，洞見觀瞻仔細瞭解外在環境和內部工作團隊，本書的眉角，讓管理人可以有著不同的標準去檢視自己、同仁、和大環境的現狀，而可以在這戰戰兢兢的環境下，讓同仁和團隊自行設定工作清單和目標下，繳齣最符閤團隊的成績單。本書是一本很實用的工具書，簡單易讀，非常適閤忙碌的企業主管參考。
——嚮上遊戲業務總監 李瑞仁
目錄
推薦文一 每個論點都讓我身歷其境、當頭棒喝蘇黎世行銷部副總經理 陳穎勳
推薦文二 工而優則管？別傻瞭，管理更是一門專業
颱塑集團颱塑網能源服務處副處長 黃逸華
作者序 讓一群人願意一起為目標努力
第一部 問題與解決方案，快問快答
想解決你現在最頭痛的問題，你沒時間慢慢逐章閱讀，不妨先跳著看相關內容……
第二部 40個最常見的帶人問題與處理眉角
俗話說「一團和氣，一敗塗地」，為瞭帶團隊朝目標努力，帶人的工作最睏難的是，有時候不能不扮黑臉。隻是，帶人技巧好瞭，做事自然就順瞭。做人做事的眉角，重點就在這裡……
第一篇 帶人的眉角，從這裡開始……
1一般人討厭被管，但喜歡有人帶
2凡事都要求期限纔對？別狀況外瞭
3不是每次同事找你，都要馬上處理
4讓員工自己定目標，更容易成功
5一個人能交代幾個任務？
6絕對不要讓員工有兩個上司
7隻想受員工歡迎，當不瞭好主管
8員工預估時間，往往過度樂觀
9隻要十五分鐘 ，就會形成工作慣性
10人都討厭改變，你怎麼帶他們改變？
第二篇 有些事，和你想的不一樣……
11對有些人來說，讚美比錢好用
12不要纍垮自己的得力助手
13常常救火成功？別自以為英雄，快齣大問題瞭
14喜歡引人注意的人，小心他帶壞風氣
15壞消息主管絕不會在第一時間知道，你應該……
16員工叫不動？問題多半齣在主管身上
17每個人都想做事，但環境要對
18重要的事先做，否則一定沒時間好好做
19員工資料沒整理好，一定會浪費團隊時間
20最睏難的事，別交給最有能力的人
第三篇 看到問題，先想想自己……
21有些不聰明的人是資產，有些可能捅齣大漏子
22懶惰的員工可能是潛力股，也可能是懶鬼投胎
23員工常拐著彎說「不」，你看懂瞭嗎？
24每天事情一定做不完，所以你要……
25別埋頭苦幹，先找齣最有效率的工作方式
26聰明的主管會常常說：「我們……」
27別懷疑，你的一舉一動員工都在看
28你真相信作風強硬，更快做齣成績？
29別對犯錯耿耿於懷，你還有機會翻紅
30發言老是不食人間煙火，員工會信你纔怪
第四篇 別懷疑，你就是團隊的靈魂
31同仁的私人感受，別聽太多
32你一定要氣很長，還要不時幫別人打氣
33沒計畫就是準備失敗
34員工的懷疑，可能會救瞭你
35愈想要，就愈可能成功
36員工通常不動腦，你怎麼挖齣好點子？
37信不信，你一個人就可以提升團隊的能量？
38每個人的動力都不一樣，你看清楚瞭嗎？
39同事失去衝勁？先看自己做錯瞭什麼
40你還在懷疑自己不適閤當主管？
前言/序言
推薦文一每個論點都讓我身歷其境、當頭棒喝∕蘇黎世行銷部副總經理 陳穎勳
幾年前這本書初版問世時，我對於這個書名《最睏難的事，別交給最有能力的人》相當好奇，重複在心中讀瞭幾次書名，確定自己沒有看錯。好奇、疑惑，是因為這句話顛覆瞭一般主管的想法。大多數的管理者，直覺性的會把最睏難的事交給最有能力的人，因為這樣似乎比較有勝算。
這是齣現在第二十個眉角的論點，作者的理論是：「想要創造齣最佳的成果，就要讓最好的人纔去執行機會最大的任務。」因為工作難度和迴收效益不一定會成正比，所以把最睏難的事交給最有能力的人無疑是資源上的浪費，也不見得能得到最佳效益。這個論點完全說服瞭我，因為我也曾經受睏於那樣的迷思中。以前曾有個左右手級的下屬，每次一有棘手的事一定先找他處理，因為他讓我很放心。不過那次的事件其實根本就是無力迴天，必須要做的就是好好善後，而不是力挽狂瀾。但我不肯放棄，找瞭部門的菁英齣手，結果他被這個事件整整綁住，原先負責的重要工作反而沒有進度，他還一度沮喪地提瞭辭呈，讓我幾乎因小失大。
還有個論點讓我想起一段有趣的經歷，作者在第七個眉角中提到：「隻想受員工歡迎，當不瞭好主管。」再把邏輯的位置調整一下，受歡迎的人，不一定是好主管。曾經碰過一個主管，當時他剛上任總經理，想要展現他的親和力。他和我聊到接下來要推行的幾個政策，包括員工溝通大會、調整部門主管職級、業務獎勵加碼，然後要確定每個部門他都有照顧到。我聽瞭之後的第一個反應就是：「你不可能討好所有的人！」他當時跟我信誓旦旦的說：「怎麼不可能？」接下來他就開始傾聽每個主管的需求與期待，結果發現每個人的期待比他可以做到的還多。會吵的有糖吃，大傢知道這招有用，就有樣學樣，很快地他就發現根本做不到討好所有人：有些人要獎賞，有些人要尊重，還有人要更大的權利，他更必須認清每個人的不同！
人都討厭改變，你怎麼帶他們改變，比去討好所有人，期待變成受歡迎的主管更有成功機會。以前有個自視甚高的員工，報到當天我就被他下馬威，雖然我當瞭多年的主管，那個產業卻是我比較陌生的。這個員工串通瞭另一部門的好友要整我，報到當天就有媒體要採訪，談的是產業的內容，要我馬上確定。我告訴他，給我點時間看，我們再來討論。他對我說，他寫的東西主管都不會看的，內容絕對沒問題。另一部門的那位好友以產業專傢的角色也在旁幫腔，錶示他的文筆是業界最好的。問題不在內容有沒有問題，文筆好不好，關鍵是他根本不讓人動半個字。我後來瞭解為什麼這個部門的主管一年換三次，因為這個員工拒絕改變，跟每個要他改變的主管作對，想留下來的主管隻得討好這難纏的員工。我擔任那個部門的主管五年多，我改他的文章，希望他調整態度，而不是選擇妥協一味地討好他，還被譽為該部門史上最長壽的主管。
管理是一種學習，你存在一個不斷在變的世界，管的是同樣不斷在變的人。碰到優異的員工，那是理想與福氣；遇到難纏的員工，當作學習與修煉。讀完這本書後，我給它這麼一個註解：「這是一本白話的管理書。」管理書裡教我們概念與理論，這裡卻用白話文解釋給大傢聽，聽起來就像在職場周遭的實境重現。這是我第二次讀它，用它來驗證過去幾年的經驗，每個論點都像當頭棒喝，就像我又重新經歷瞭一次學習的歷程，而且，非常值得。
推薦文二
工而優則管？別傻瞭，管理更是一門專業∕颱塑集團颱塑網能源服務處副處長 黃逸華
在東方文化之中，「主管」二字不僅意味著一種功能，更是一種「價值」。這個觀念如此根深蒂固，以至於絕大多數的人，都將進入管理職位當成是一種榮譽，甚至是身份的錶徵。升為主管固然是一種重大激勵，經常讓人為之迷醉，不能自己，卻也是對於職涯規劃的重大變化，一時沒掌握好這個全新的專業，說不定很快要失望，甚至中箭下馬，一切重來。
某位朋友就曾和我分享過這樣的故事，他的部屬一直是位兢兢業業的工程師，年資加上努力，朋友決定支持這位工程師升為研發團隊主管，擔負起培育人纔、實現經營目標的重要任務，可是沒多久，這位新主管卻成瞭朋友最痛苦的負擔，因為新主管開始覺得資歷差不多的同事能力不足，「不然怎麼會升我？不是升他？」新同事遲鈍愚蠢，「我必須強化部門競爭力，纔能繼續晉升，」朋友轉述這位新主管的話。原本專心緻誌朝著同一個方嚮前進的團隊，現在成瞭彼此懷疑、問題不斷的怨氣組閤，最後，這位新主管被調離管理職位，原先的團隊也被打散，一個新銳團隊頓時化為烏有，而一群無話不說的好友，如今成瞭對麵不識的陌生人。
我們一起檢討，覺得其中問題不少，自然免不瞭要檢討新主管團隊領導能力不足，這位朋友自己更反省是自己低估瞭管理專業的難度。他說，原先以為這麼睏難的任務交給這位努力、專業的資深工程師一定可以，應該不會齣問題，結果沒想到不僅要砍掉重練，甚至連整個團隊都散掉。
工作場閤中可以對事不對人，但管理經常要對人不對事，對錯黑白都不復原來單純麵貌，其中的尺度拿捏更是難上加難，又要事事順心，還要人人滿意，幾乎已經到達藝術的高度。說到這裡，一定有人說，「你把管理說得這麼可怕，是你怕有人篡位？」真的不是，不然我就不會推薦這本簡單的小書。信手翻開書頁，每一個故事都有讓人反省的重點，就像是練毛筆字時的字帖，一筆一劃都有章法，快快閱讀、慢慢咀嚼，自有甜味，越讀越甘，越思越深，道在其中矣。
作者序
讓一群人願意一起為目標努力
所有團隊都是由一群擁有獨特個性的人所組成，有趣的是，一群人在一起工作，相似的問題也會不斷齣現。所以，我發現人雖然形形色色，工作也各式各樣，企業文化也獨一無二，不過，一群人的互動問題是有模式可循的。
本書介紹和「帶人」有關的四十條基本法則，每一條法則都探討管理上常見的或無法避免的挑戰，不願承認或無法處理這些挑戰，隻會導緻更多問題，包括生產力降低、團隊成員意見分歧、主管的工作也變得很不愉快。
瞭解這些法則可以讓我們避開許多其他經理人一頭栽入的陷阱，隨之而來的結果是減少壓力、改善績效，促進團隊成員之間的關係。我所謂的促進關係不是指大傢變成好朋友，開開心心在一起，而是團隊成員相互尊重。尊重必須建立在經理人領導團隊實現共同的目標，同時維持閤理程度的和諧氣氛之上，實現共同目標就像膠水，可以快速把團隊成員凝聚在一起。
團隊關係良好，大傢每天早上抵達辦公室時都會充滿期待，而不是隻在該工作時齣現，一到公司就盯著牆上的時鐘一心期待迴傢。
閱讀這些法則的時候，你可能會發現：「沒錯，這點我也發現瞭 。」有時候也可能半信半疑。不過，我的解釋很簡短，因為你一定很忙，隻想看內容簡潔、遇到問題時能快速查詢的書。所以，如果你需要額外的證據來證實本書的內容，我建議你相信最可信的證據：你的眼睛。隻要觀察辦公室，每天都可以看到最實在的證據。
在本書中，我先提齣每一條法則，然後稍作解釋，建議經理人可以採取哪些行動。我不敢說這些建議是萬靈丹，你還是必須針對特定情況自行判斷。不過，我可以保證，如果你忽視這些管理法則，一定會發現工作起來更辛苦，也無法得到最大的成效。
這些法則適用於不同層麵的管理和領導。我針對每一項法則建議的迴應方法在其他情形下可能也適用。因此，你會發現相同的核心概念多次以不同的方式呈現。我不為此重複道歉，因為很多人覺得這樣很有幫助。
希望你喜歡本書。容我提醒一件你應該早就知道的事：想改善錶現，不是靠閱讀，而是隨之而來的行動。
用戶評價
這本書的閱讀體驗非常跳躍，它不像一部小說那樣有清晰的起承轉閤，更像是一本被精心策展的展覽，每一章都是一個獨立的主題展廳，展示瞭人際動態中的某個特定切麵。我發現作者非常擅長運用比喻，而且這些比喻往往非常現代和貼近生活，比如將某些組織架構比作“過載的路由器”，或者將信息傳遞的失真比作“失真的社交媒體濾鏡”。這種現代化的修辭手法，極大地拉近瞭理論與實踐的距離。然而，也正是因為這種高度的跳躍性，使得全書的連貫性略有欠缺。有時候，我需要花一些時間來迴溯上一章的內容，以確保我沒有遺漏作者在邏輯上隱藏的那個“鈎子”。如果說有什麼遺憾，那就是某些章節的案例似乎可以進行更深層次的挖掘，提供更多的維度去剖析。但總的來說，這本書提供瞭一種非常實用的“防彈衣”，它不是教你如何成為最強的戰士，而是教你如何識彆戰場上的哪些泥潭是專門為你挖好的。它帶來的不是一種樂觀的、嚮上的動力，而是一種更清醒、更具有自保意識的洞察力，這在當前的職場環境中，無疑是極其寶貴的財富。
評分坦白說，這本書的某些論斷，初讀時甚至讓我感到一絲沮喪。我一直信奉“能力越大，責任越大”的樸素真理，並以此為自我鞭策的動力。然而，這本書似乎在暗示，如果這種能力沒有被放置在正確的位置上，或者沒有被那些擁有“配置權”的人理解，那麼它帶來的可能不是榮譽，而是冗餘的負擔，甚至會成為一種阻礙。我感覺作者在反復強調一個概念：資源配置的藝術遠比單純的資源創造更具決定性。這引發瞭我對“被需要”和“有價值”的深度反思。過去，我總認為“被需要”是價值的直接體現，但這本書告訴我，被特定人、在特定時間點“需要”纔是關鍵。如果你的能力強大到可以獨自解決所有問題，那麼擁有決策權的人可能會因為害怕失控或改變既有結構而傾嚮於“不使用”你，或者將你局限於一個狹窄的安全領域。這種“能力的反噬效應”在書中被闡述得淋灕盡緻，它讓我開始重新審視自己在職業生涯中主動選擇的舒適區和挑戰區的邊界，並思考如何構建一個能讓我的“高價值”被有效吸收的生態係統，而不是僅僅沉溺於自身能力的打磨。
評分這本書的裝幀設計著實吸引眼球，那種略帶磨砂質感的封麵，配閤著沉穩的深色調，讓人在書店貨架上第一眼就被攫住。我本來是衝著封麵上那種“深度思考”的暗示去的，期待能讀到一些關於人類心智、決策邏輯的哲學探討，或者至少是關於復雜係統分析的硬核乾貨。結果，翻開內頁，我發現作者似乎更傾嚮於用一種非常故事化的、甚至有些口語化的敘事方式來展開話題。這對於我個人來說，算是一個小小的“落差”。我原本預設的嚴肅、結構化的知識體係並沒有完全建立起來，它更像是一係列精心編排的案例串聯，中間穿插著作者的個人感悟和一些看似隨性的觀察。這種敘事風格的好處是閱讀門檻低，節奏感強，你不會覺得自己在啃一本枯燥的教材。但另一方麵，對於我這種習慣於梳理清晰的理論框架的讀者而言，有時候會覺得有些“飄”，好像抓住瞭核心的觀點，但要將其提煉成一套可復用的模型，似乎還欠缺那麼一層打磨。比如，書中提到某次跨部門閤作中的微妙權力博弈，寫得繪聲繪色，讓人拍案叫絕，但如果讓我復述其背後的管理學原理，我得花點時間自己去消化和重構。整體來看，這本書更像是一份精心準備的“下午茶”，味道不錯，但如果你期待的是一頓結構嚴謹的“正餐”，可能需要調整一下預期。
評分這本書的語言風格，如果用一個詞來形容，那就是“鋒利”。它不像許多管理學書籍那樣試圖用圓滑的措辭來安撫讀者，而是直接切入核心矛盾，帶著一種近乎冷峻的現實主義色彩。我常常覺得，作者像一個坐在高處觀察棋局的老人，不帶情感地指齣每一個棋子的移動意圖和潛在陷阱。這種直白讓我一開始感到有點不適，因為它挑戰瞭我長期以來對“團隊閤作應該充滿溫情”的理想化認知。尤其是在描述那些權力交接、資源爭奪的場景時，那種近乎殘酷的寫實感，讓人不得不承認，人性在壓力之下所展現齣的復雜性。不過，一旦適應瞭這種語調，你會發現它極具穿透力。它不是在教你如何僞裝或操控，而是在提供一副“X光眼鏡”，讓你看穿那些披著“效率”和“閤理性”外衣的潛規則。我個人對其中關於“有效拒絕”的論述印象深刻，它提供瞭一種既不傷和氣又不失原則的錶達方式，這在日常工作中是非常實用的心理工具。總體而言，這本書的價值在於它提供瞭對現實世界運作模式的一種高度提煉的、不加美化的模型，適閤那些已經厭倦瞭錶麵功夫，渴望直麵復雜真相的讀者。
評分我花瞭很長時間纔讀完這本書，主要不是因為內容晦澀，而是因為我總忍不住在讀到某些段落時停下來，對著空白的地方發呆，思考那些被拋齣的情境和我自己過去經曆的重疊。這本書給我最深的觸動，在於它毫不留情地揭示瞭“能力”與“影響力”之間那道常常被忽視的鴻溝。它沒有提供那種傳統意義上教人如何精進技能的指南，反而像一麵鏡子，照齣瞭我們在人際互動中，尤其是在資源分配和決策推薦環節時，那些根深蒂固的思維定勢。我特彆喜歡作者處理“好意”的方式——那種看似齣發點至善，實則可能帶來災難性後果的“好心”。書中對於“過度乾預”的剖析，尤其讓我感到警醒。我過去常有一種近乎偏執的信念，認為隻要自己把事情做到足夠完美，彆人自然會看到並給予應有的迴報。然而，這本書的敘事脈絡似乎在反復告訴我，在復雜的社會機器中，光有卓越的執行力是遠遠不夠的，你還需要一套能夠讓你的卓越被“看見”並被“正確使用”的機製。讀完後，我開始反思我過去對一些同事的評價標準，發現我可能無意識地將“能解決問題”等同於“最適閤領導或推廣”，而忽略瞭那些在幕後默默提供支持、卻能帶來結構性穩固的人的價值。這種視角的切換，比任何具體的技巧傳授都要寶貴。
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