编辑推荐

（1）《华为基本法》起草人之一兼专家组组长、著名管理学家 彭剑锋

　　中国管理科学研究院企业管理创新研究所所长 陈贵　作序推荐

（2）中小企业应该向华为学什么？

（3）华为独特的企业文化和价值观、商业模式、组织结构变革、人力资源管理、绩效管理、创新实践等都值得中小企业深入学习与借鉴

内容简介

　　世界上没有成功的企业，只有成长的企业。

　　作为一名华为经营管理思想和行为的研究者，本书作者对华为进行了长期的深度调查与了解，向多位华为员工和长期研究华为经营管理的专家学者请教，积累了很多宝贵的数据与资料。历时三年多时间，才写就此书。

　　《中小企业学华为》的最终目的，并不只是还原一个真实的华为，让读者了解华为、了解任正非，而是希望更多的企业管理层、中小企业老板，以及怀有创业梦想的年轻人能从中获得一些有益的启迪；为中小企业的转型与升级指明一条清晰而明确的破局路径。

　　《中小企业学华为》的内容涉及华为的组织战略、管理变革、创新机制、危机意识等，揭示了适合中小企业学习的华为价值理念与经营管理方法。也许你无法将企业打造成像华为这种级别的国际巨头，但学习华为，可以让你在激烈的竞争中，找到一条行之有效的突围路径；可以让你在组织成员消极懈怠时，激活成员的动力和组织动能。

作者简介

　　杨家诚 (鹰博士) 管理哲学博士、教授、研究员

　　广东财经大学电子商务研究院战略研究中心主任、高级研究员

　　老鹰（广州）企业成长智库创始人、首席教练官

　　现任其他高校及社会职务：

　　中国管理科学研究院企业管理创新研究所高级研究员

　　广东财经大学流通经济研究所高级研究员

　　中华国际医学交流基金会高级研究员

　　暨南大学创业学院创业导师

　　广东省商业经济学会创业专业委员会主任

　　全国多所高校特聘教授/客座教授

　　曾先后兼任国内外上市企业高管职务：

　　大健康国际集团（HK.02211）执行董事、首席运营官

　　香港仁济生生医院管理集团董事、首席运营官

　　美国东方生物AOBO（股票代码AOB） 首席新闻官、战略总裁、营销总经理

精彩书评

　　随着新经济浪潮的来临，企业原有的成长逻辑全部被打破。如何应对并完成企业的持续成长，成了所有企业当前必须面对的主要课题。杨家诚教授的这本著作从经营哲学与企业管理学相融合的层面，全面阐述了华为“知本主义”的理论与实践，对所有企业管理者而言都是一本不容错过的实用之书。

　　——中国工程院院士、中国科学院计算技术研究所研究员 倪光南

　　不论是模仿创新、连续创新还是颠覆式创新，华为创新都是以市场为导向、围绕客户显性或隐性需求展开的，这是其创新能够取得成功的关键。同时，也正是这些持续不断、覆盖各个维度的创新实践，成为华为30年成长发展的有力保障。家诚博士的这本著作对此给予了深度剖析，值得一读。

　　——中国医药企业管理协会会长、中国医药企业家协会会长 郭云沛

　　华为这些年持续成长的本质和核心是什么？我个人总结，它不是靠简单的商业模式创新或营销拉动，更重要的是回归到产品与客户价值，尤其是在产品创新与客户价值重构上发力。企业应该做到“三好”：好人、好产品、好管理。有好的企业家、好的人才团队，最终才能做出好的产品和服务，才能够满足客户的需求，重构客户的价值。

　　——《华为基本法》起草人之一兼专家组组长、中国人民大学教授 彭剑锋

　　杨家诚博士以其前瞻性的战略思维、敏锐而深刻的商业洞见，站在学者和观察者的第三方角度，对华为的经营与管理之道进行了深入浅出的全面剖析。以独特的视角、深度的思考，全面梳理并总结了华为长达三十年持续成长与不断发展的理论与实践之本，为当前正处于转型阵痛期的诸多中小企业提供了宝贵的借鉴经验。

　　——中国管理科学研究院企业管理创新研究所所长 陈贵

　　在变革与颠覆成为常态的背景下，企业必须长期保持创业初期的快速反应及灵活应变能力，才能从激烈而残酷的市场竞争中成功突围。在这方面华为无疑早早地走在了中国所有企业的前列，很多经营理念与做法值得企业家学习。杨教授的这本著作，就是一个学习华为经营理念与管理方法的很好蓝本。

　　——太极集团董事局主席、重庆市上市公司协会会长、重庆医药行业协会会长 白礼西

目录

第1章　华为三十年：从创业公司到商业巨头的蜕变

1.1　　“技术导向”与“知识资本化”　/　003

1.2　　《华为基本法》：确立华为管理架构　/　006

1.3　　改造业务流程，打造高效供应链　/　011

1.4　　提出“灰色理论”，不走极端　/　013

1.5　　拓展海外市场，向竞争对手学习　/　016

1.6　　强强联合，搭建全球合资运营体系　/　019

第2章　成长逻辑：华为持续成长的基因密码

2.1　　机遇大于素质与本领　/　025

2.2　　打造“二次替代”竞争力　/　029

2.3　　构建企业持续创新机制　/　033

2.4　　基于用户需求的市场运营　/　037

2.5　　建立强大的管理平台体系　/　041

2.6　　始终坚持“以客户为中心”　/　046

2.7　　揭秘华为客户接待艺术与流程　/　050

2.8　　让客户看到未来，让人才实现价值　/　053

第3章　从集权到分权：管理组织结构的变革与启示

3.1　　华为组织结构变革的四个阶段　/　059

3.2　　打破“一言堂”，实现有序分权　/　062

3.3　　构建“铁三角”，让决策权下放　/　066

3.4　　以项目为中心的矩阵管理模式　/　069

3.5　　矩阵式组织结构的管理优势　/　075

3.6　　基于人才培养战略的学习型组织　/　078

第4章　扩张策略：华为三十年的战略转型与布局

4.1　　转型之道：持续的管理变革　/　085

4.2　　华为是如何进行管理变革的　/　090

4.3　　制定“三步走”发展战略　/　094

4.4　　布局智能手机背后的战略路径　/　098

4.5　　华为布局车联网的战略路径　/　101

第5章　奋斗者为本：华为的人力资源管理实践

5.1　　华为人力资源管理的组织基础　/　107

5.2　　华为人力资源管理价值链　/　111

5.3　　“以奋斗者为本”的管理体系　/　114

5.4　　价值评价与价值分配的原则　/　118

5.5　　华为人力资源管理的评价体系　/　121

5.6　　“桃子”“绳子”“鞭子”和“筛子”　/　125

5.7　　华为如何吸引与留住优秀人才　/　127

第6章　绩效管理法：华为薪酬体系与绩效考核

6.1　　华为绩效管理：减人、增效、加薪　/　135

6.2　　坚持公平与效率的薪酬绩效原则　/　138

6.3　　“知本主义”下的员工持股计划　/　141

6.4　　华为任职资格与招聘调配管理　/　143

6.5　　华为新员工入职培训管理体系建设　/　146

6.6　　华为干部选拔、考核与任用的标准　/　149

6.7　　华为员工选拔、绩效与激励管理措施　/　152

第7章　华为式创新：持续成功背后的创新实践

7.1　　理念创新：饱和攻击下的创新发展　/　157

7.2　　制度创新：“工者有其股”的激励机制　/　160

7.3　　技术创新：投入大量的研发资源和经费　/　162

7.4　　市场创新：构建高效灵活的市场组织　/　165

7.5　　决策创新：杜绝企业内部“山头主义”　/　168

7.6　　机制驱动创新：远离“创新者的窘境”　/　171

7.7　　针尖式创新：聚焦企业核心竞争力　/　175

7.8　　专注客户需求，开放式战略合作　/　177

7.9　　以包容的文化环境培养创新精神　/　180

第8章　进攻是最好的防御：华为的创新哲学与危机意识

8.1　　华为的冬天：无处不在的危机意识　/　185

8.2　　坚决遏制“大公司病”的滋生　/　187

8.3　　自我批判：恐惧造就伟大　/　190

8.4　　迷茫背后的清醒：警惕“捧杀”华为　/　193

8.5　　华为如何应对未来的“新战场”　/　197

第9章　狼性生存法则：揭秘华为的经营管理之道

9.1　　华为的管理精髓：在正确的道路上坚持　/　205

9.2　　缔造狼性文化，约束“群狼”行动准则　/　209

9.3　　积极调整企业管理体系与制度规范　/　212

9.4　　从“微笑曲线”看华为的经营策略　/　216

9.5　　探索华为的“狼性”管理法则　/　219

9.6　　华为“狼性执行力”是如何炼成的　/　222

9.7　　引领华为：任正非的六大领导力　/　227

第10章　华为启示录：中小企业持续成长的基因密码

10.1　　企业持续成长的组织特点　/　237

10.2　　老鹰企业持续成长方程式：企业战略方向×商业模式×技术×　　　? 组织效能　/　242

10.3　　组织效能：效率×目标×效力×效果×效益　/　247

10.4　　构建企业“不确定性文化”　/　253

10.5　　企业管理四个阶段　/　258

后记　/　261

前言/序言

推荐序一　华为持续增长的内在动能是什么

　　华为2016年的销售总额是5200多亿元，又实现了百分之三四十以上的高速增长。按常理，一个达到千亿级别的企业，其成长不可能还保持如此高速，但华为仍然保持了高速度。华为一直是我们推崇并致力于挖掘和宣传的一个企业，因为它代表了具有全球竞争力的典范中国企业。那么华为持续增长的内在动能是什么？

　　（一）危机意识，净化组织

　　首先，我要用“血洗力”这个词。“血洗”是“学习”的谐音,来源于最初在华为咨询的时候，对任总超强的学习力和知识创新力的一种形象表达。任总时常找我们一帮教授聊天、讨论，甚至跟我们拍桌子辩论，老说我们教授观点不对。辩论完了，隔了两三个小时，他又晃回来了，又跟我们辩论。这时候我们发现，之前遭到他批判的观点已经变成了他自己的观点，而且他经过融会贯通，再说出来比我们更接地气，更有质感，更有高度。当问他：刚才明明你批判过的观点，怎么一转身就变成了你的观点？任总回应说：“我就是要‘血洗’他人的观点。”所谓“血洗”，其实就是活学活用，融会贯通，知识再创造。

　　在这里用“血洗”的意思主要是指净化组织与提高组织的“血洗”能力。一个企业在成长发展过程中，组织会不断产生问题，就是我常讲的，组织不断产生“四大毒瘤”。第一个毒瘤就是“山头主义”，企业一旦山头林立，就没办法协同。第二就是干部一旦拥有权力和资源，有可能会产生腐败，如果企业干部产生腐败，这个企业做到一定程度，堡垒就会从内部攻破，所以“反腐败”是净化组织很重要的一条。第三就是企业大了以后，官僚主义盛行，不接地气，远离市场、远离客户。第四就是组织做大了之后，面临的最大问题就是很多干部解决了基本的生存问题，尤其是财务自由了以后，很多人不思进取、贪图享受，这时就出现惰怠。华为一直以来所做的首要之事，就是不断强化危机意识，净化组织。虽然华为在2015年就做到了全球第一，但是任正非提出，华为现在进入到无人区，要持续探索，华为增长最大的内部动能，就是通过“血洗”来不断清除组织内部的毒瘤，激发组织的活力，使整个组织始终保持健康的血液循环，组织肌体始终充满活力。

　　现今黑天鹅事件满天飞，任正非不断强化“华为再不改革就要死”的危机意识——全球会产生我们想象不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立，经营的有效性、财务的健康性还有待努力。同时，在2016年华为提出了“干部八条”与“十六条军规”。尤其是在处理干部的工作作风问题上，华为很重要的一个动作就是任正非带领高管宣誓。从2005年到现在，华为不断推出高管宣言，我觉得这一点也是值得中国企业学习的。中国历史上一直很强调礼仪和仪式的重要性。从企业文化角度来讲，我认为现在要强化仪式的作用。仪式对于我们自身追求的目标和价值观，有一种尊重感、神圣感，同时，也建立起了一种承诺的关系。华为始终强调对干部工作作风的要求，通过非常郑重的仪式来传递公司对干部的要求。比如不搞迎来送往、不给上级送礼，把精力放在为客户服务上。这就是所谓的“屁股要对着老板，脑袋要对着客户”，真正把这种理念落实到日常的干部管理行为中。还有绝不动用公司资源办私事；绝不说假话；认真阅读文件、理解指令；反对官僚主义；反对文山会海等。这些都是对干部提出的严格要求。这种干部的宣誓不仅仅在核心团队和高层，而是从董事会到业务团队，在各个层面上都要进行。

　　另外，虽然华为授权力度很大，但监管体系是很严格的。华为一直在构建监管重装旅的监管体系，明确最重要的监管责任在业务主管和流程Owner，解决95%的问题，强调对整个业务流程和干部工作行为的监督。所以，华为现在十几万员工，之所以不出乱子，最关键的就是重装旅的监控体系。而这种监控体系不是要抓特务，而是通过流程，通过责任体系的建立，通过风险的识别，把问题消灭在过程之中。最重要的是建立了整个公司的内控体系、责任体系，从政策到考核问责，到基于流程的评估，再到控制工具和方法，再到整个环境的控制，这种基于流程打造的组织系统，应该是现在很多企业都不具备的。华为的内控系统分为五个层面：第一个层面主要是公司制度层面，第二个层面是通过考核与问责来定性，第三个层面是评估，第四个层面是控制工具和指标，第五个层面是控制环境，从而真正建立了公司三层防线的监控体系框架。

　　（二）洞悉人性，激活组织

　　其次，华为这些年在持续激活自身的人力资源。例如任正非提出的要“炸研发的金字塔”。华为2015年就有2000多个具有15～20年研发经验的干部出征一线。华为往往会把公司中很难处理的一些人力资源事件，提升到一种哲学高度。本来就是让这2000个干部转岗或下岗的，但是华为通过另外一种方式——支援一线，来处理这件事。其实就是转岗，但是华为把这件事做得很好，让这些下来的人也能找到感觉。一般企业的做法，有15～20年研发经验的人，如果让其离开研发岗位就是把人赶走，否则可能会阻碍创新。如果让这些人硬性下岗，肯定会引起很大的混乱，但华为通过敲锣打鼓把大家送到一线的方式，让这些人有了面子，有了新的持续贡献的岗位。其实这就是洞悉人性的做法，化解了转岗、下岗的矛盾。华为提的铁三角、提高一线的综合作战能力等，也是同理做法。

　　（三）自我批判、进化组织

　　第三，我认为华为持续发展很重要的一点是自我批判的精神。2016年，华为下大力气向美军学习拼命的精神，邀请金一南将军到公司讲将军是如何产生的？军人的责任和荣誉到底是什么？如何培养军人的血性？美军的用人制度、组织机制是什么？

　　华为为什么要向美军学习？因为美军是最早搞信息化，进行组织变革、组织扁平化，最早提升机动作战能力，最早搞铁三角，提高一线的综合作战能力的组织。一个组织如果能够像美军那样扁平化、有速度，机动作战能力很强，同时又能够给一线强有力的支持和帮助，去提高一线的综合作战能力，那没有什么仗是打不下来的。所以，任正非说，美军才是全球最好的公司。华为要向美军学习，不仅学美军的组织，更要学美军的人力资源管理。一个组织如何去赋予军人的血性与灵魂，尤其是在一个知识性群体里。将军的产生是打出来的，不是学校里教育出来的。将军要具有什么能力，比如分析能力、凝聚军心、品格、信念等。任正非提出，华为向美军学什么？第一，学斗志，重新唤起员工的血性；第二，学怎么打大仗，怎么打出将军、军官和优秀士兵；第三，学习美军流程性的组织架构，美军从2003年开始推行PPBE（规划、计划、预算与执行）的领导管理体制，有效实现决策权、执行权、监督权之间的权力平衡，两条核心业务流程——养兵与用兵，相互补充；第四，学习美军“去中心化”，由以功能为中心转向以项目为核心。组织的团队集成可大可小，就像变形金刚一样，组织要聚集的时候能够聚集几千人上万人，要分散的时候能够迅速分散。这种组织才适应战场的需求。从企业角度来讲，就是要适应客户的需求，通过“班长的战争”“小前端、大平台（实际上就是现在所说的平台化+自主经营体）”，使项目型组织成为华为变革的主旋律。通过项目型组织构建像美军一样的团队，提升执行能力和一线作战能力。美军的改革和作战机制代表了现代组织的发展方向。华为的敏锐性就在于此，能够迅速且系统地学习，这是华为最值得关注的一个核心重点。

　　另外，华为谦逊地向合作伙伴和竞争对手学习。首先是向阿里的云栖大会学习，华为认为阿里搞的这个大会更符合互联网的要求，所以华为专门组织团队将华为举办的大会与阿里的云栖大会相比较，以此来发现自身的缺陷。一条条对比分析下来，华为到底要向阿里学什么？总共五个点。第一，要学习云栖大会源于互联网的平等、活力和年轻化，形式要学，灵魂更要学；第二，要学习云栖大会组织上的“实用主义”“商业至上”；第三，云栖大会办会的全员参与和众筹模式也值得借鉴；第四，在传播上也可以学：花小钱，办盛会；第五，云栖大会的闭环管理尤其值得学习。

　　举这个例子是为了说明，华为是一个非常善于学习的组织。能够做到今天这么大，还能持续成长，就是源于它的学习能力和开放、谦虚、自我批判的精神。

　　华为还向OPPO学习终端建设与管理。任正非说：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心地说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

　　从这几点来讲，大家学习华为，就要学华为的危机意识、挖掘人性的本质与自我批判精神，通过自我变革不断净化组织、激活组织、进化组织。这是一个企业能够走向伟大的内在原动力。

　　杨家诚教授在本书中，从企业经营哲学的高度对华为的持续成长与快速发展进行了全面诠释，重点从成长逻辑、组织变革、商业模式、技术、组织效能、综合创新、企业文化等多个维度进行了系统剖析与总结，很全面也很有深度，值得各位企业家朋友一读。

　　以此为序，谢谢！

　　——彭剑锋　著名管理学家

　　《华为基本法》起草人之一兼专家组组长

　　中国人民大学教授、博士生导师