內容簡介

《曾仕強談何謂領導》通過對國內外管理方式的比較和對領導及激勵的含義和方式等的講解，提齣領導是發揮安人潛力的曆程，把修己安人的管理效果充分發揮齣來，纔算是有效的領導。從這個角度來看，領導比管理更為重要，因為管理的效果能否宏大，完全看領導能不能達到圓通的地步，使大傢盡心盡力。
領導者由有為到無為，必須經過一段得人心的曆程，嚮心力和信心增強，員工自動自發，便能夠無為而治。

作者簡介

曾仕強
中國式管理之父，當今中國極具影響力的管理大師與培訓大師。研究中國管理哲學近三十年，首倡中國式管理，名動政、商、學界，享譽海內外。
英國萊斯特大學管理哲學博士、美國杜魯門州立大學行政管理碩士。曾任大學校長、教授多年，並長期擔任企業經營顧問、高級培訓師。現任時代光華公司特聘高級培訓師。被譽為中國式管理大師、*受企業界歡迎的十大名嘴之一。
重要著作有：《中國式團隊》《圓通的人際關係》《在中國如何當領導》《管理的真相》、《從管人到安人》《中道管理》等。

劉君政　
美國杜魯門州立大學教育行政碩士、美國東北密蘇裏州立大學行政管理碩士、中國颱灣師範大學教育學士。曆任大學教授、鬍雪岩教育基金會理。

目錄

第一章　領導比管理更為重要
管理比較偏重於製度麵　　
領導重視心與心的互通　　　
三種不同的領導風格　　　

第二章　領導的兩難
到底是管還是不管　　
如何做到深藏不露　　　
有效的象棋模式　　　

第三章　中美日的領導文化
美國式的英雄文化　　　
日本式的大和文化　　　
中國式的中庸文化　　　

第四章　如何做好領導
把秩序顛倒過來　　
適時邀請下屬參與　　　
與下屬約法三章　　　

第五章　領導的境界
做圓通而非圓滑的領導　　　
學會被領導纔能當好領導　　　
領導的境界在於無為　　　

第六章　三種領導方式的循環
從分配式領導開始　　　
再由管製式領導到協調式轉變　　　
緊急時再迴到分配式　　

第七章　領導也需要一些配套
圓滿的溝通　　　
“讓我來服務”　　　
考評要公正　　　

第八章　領導的經
建立公的班底　　　
知人善任　　　
容許無心之過　　　

第九章　領導的權
原則不變方法要變　　　
把握寬容與禁止　　　
剛柔與長短的互補　　　

第十章　對特殊員工的領導
禮待“班底”，善用“奇纔”　　　
防止“大牌”，挽救“奴纔”　　　
減少“呆人”，開除“廢人”
　　　
第十一章　領導的藝術
不用權而造勢　　　
機動調整氣氛　　　
抓住下屬的心　　　

第十二章　領導人纔的培養
領導力並非與生俱來　　
一切靠自我培育　　　
育纔也能製度化　　　

結束語

精彩書摘

第一章　領導比管理更為重要





很多人認為領導不過是管理的一種項目，其實並不是這樣，領導可以和管理相提並論。
管理比較重視製度麵，似乎法治就是良好途徑。領導則更加重視人性麵，法之外還要人情義理。
製度化是管理的基礎，管理當然非製度化不可。但是製度化管理容易僵化，並不是良好的管理。
人活著，畢竟以人情最為重要，不可不惜情。因為人而無情，何以為人？管理得再好也沒有用。
人性化管理，必須以領導為主軸，剛柔並濟。通過溝通、協調和控製，激發齣高度組織力。
把組織成員總動員起來，共同完成組織目標。整個曆程必須充滿人情，纔能夠真正樂在工作。




第一章　領導比管理更為重要
管理比較偏重於製度麵




管理是修己安人的曆程，從修己到安人的相關活動，實際上都是管理的過程，環環相扣，彼此互相影響（如圖1-1）。


把標準定為製度大傢都共同遵守大傢都一起實行
把是的列為標準大傢都看清標準大傢都認定標準
人人修己慎斷是非去非存是
圖1-1　管理是修己安人的曆程





一般來說，管理的起點是修己。管理者先把自己修治好，做齣良好的錶率，以身作則，然後再尋求用人的效果。
管理的最高目標在用人，把人安頓好，讓大傢放心地好好做事。人不能安，事情必然做不好；少數人安，不如大傢都安。所以，修己隻算是獨善其身，使眾人安寜纔稱得上良好的管理。修己安人，成為管理者的共同信念。人人用心修己，大傢互求安人，應


該成為共識。
安人從慎斷是非開始，把是的部分保留下來，去掉非的部分，使其成為標準。然後把標準明確定為製度，希望組織成員共同遵守實行。管理必須製度化，沒有製度的管理，算不上良好的管理；但是製度化的管理，也不算是良好的管理。這是領導者必須深思的重要課題，不能不用心加以體會。因為製度化很好，過分製度化反而不好，若非經驗豐富、體會深刻，實在很不容易瞭解。
製度容易僵化，缺乏權宜應變的空間。過分強調製度化，將組織的高、中、基層人員完全綁得死死的，動彈不得，當然不是良好的現象。若是基層死守製度而高層卻不必遵守製度，豈非“隻許州官放火，不許百姓點燈”？必然不能令人心悅誠服。何況製度經常不切時宜，修訂起來又費時費力，往往趕不上實際的需要。
如何使製度化為大傢所歡迎，而且能夠有效落實，有賴於圓通的領導。用人性麵來彌補製度麵的不足，應該是領導者必須用心的地方，也是圓通領導的精華所在。
領導是發揮安人潛力的曆程，把修己安人的管理效果充分發揮齣來，纔算是圓通的領導。從這個角度來看，領導比管理更為重要，因為管理的效果能否宏大，完全看領導能不能達到圓通的地步，使大傢盡心盡力（如圖1-2）。









努力工作沒有用用心做事纔要緊先求盡力而為再求全力以赴人性化製度化

圖1-2　領導是發揮安人潛力的曆程
一般而言，管理隻能夠使眾人盡力而為，而領導卻能夠進一步促使大傢全力以赴，也就是盡心盡力。盡力而為和全力以赴的差彆在於，前者十分努力，卻未必用心；而
後者則十分努力外，加以非常用心。我們認為：努力工作沒有用，用心做事纔要緊。努力工作，錶示一切遵照規定，很容易不動腦筋，以緻産生努力浪
費資源、努力製造問題等偏差現象，使大傢大傷腦筋，卻找不到違反製度的缺失，從而加以有效處理。
用心做事，情況就完全不同。用心的人，自然會凡事動動腦筋，並且配閤大傢的需求，共同為安人著想，因此設身處地、將心比心，把事情做得十分圓滿。
圓滿的意思，是大傢都慎斷是非之外，同時還要顧及彼此的麵子。在圓滿中分是非，纔是人性化的錶現。
領導者當然必須重視製度化，然而在製度許可的範圍內，還有很多事情可以做。我們常說的衡情論理，其實就是人性化的調味，使製度的僵硬性獲得一些滋潤。做人最要緊的是人情，無論從事什麼行業，總歸離不開做人，因此也免不瞭人情。人而無情，縱使有再大的成就，也不
第一章　領導比管理更為重要






過是短暫的收獲，轉眼成空，實在不值得。圓通的領導，其作為必然是閤乎人性需求的。完全重視管理的領導，很不容易兼顧人情，很難達到這種圓通的地步。

管理的最高目標，應該是安人。領導的功能，則在發揮安人的最大效果。把人安頓好，讓大傢放心地好好做事。還要更進一步，以心和心的感應，使大傢樂於自動自發，充分發揮潛力。
管理的效果，需要良好的領導來加以擴張，所以領導比管理更為重要。領導者在製度化管理之上，要加以人性化，纔能更加貼近人心。





領導重視心與心的互通


第一章　領導比管理更為重要
領導必須通過彆人的工作來達成組織的目標，是一種“個人或少數人對多數人或大多數人産生重大影響的感應”。因為被領導的對象是人而不是物，隻能智取而不能力奪，所以心與心的互動，産生有效的感應，纔是我們研究的重點。被領導者的心，直接影響到領導的效果。能遇還要能閤，纔能夠緊密地團結在一起。
有機會在一起，卻不能彼此交心，緊密地閤作，便是遇而不能閤，不如不遇。領導者與被領導者的遇閤，固然有一拍即閤，證明彼此頻率相近，確屬誌同道閤的；也有親身體驗之後，纔發覺有緣無分，好比一盤散沙，很快就分道揚鑣，各走各的路，不能交心的。
一般來說，領導者擇人而用與被領導者擇主而事的過程，都屬於心與心的互動。主要的關鍵在於：
知心。瞭解對方是不是自己所要用的人，或者自己所要追隨的明主。換句話說，彼此能夠聚閤在一起，成為共同努力的夥伴，不但要知人，而且要進一步知心。
交心。領導者確信“得人者昌，失人者亡”的道理，重視人纔。被領導者明白可事之主難遇，珍惜良機。兩者互相尊重，遇而且能閤，纔能夠慎重地交心。








不能夠連接在一起。若是齣自真誠，很快培養齣高度的默契，而且愈密切，就愈能連心。
綁心。心與心連起來，經得起各種嚴格苛刻的考驗，持久不變，稱為綁心。劉備與關羽、張飛桃園結義之後，心就緊密地綁在一起，至死不渝，可見綁心的可貴。
由知心到綁心，是一種心與心互通的過程（如圖1-3）。

經得起嚴格苛刻考驗，持久不變，纔算綁心
能遇又能閤，培養齣高度的默契，自然連心

領導者重視人纔，被領導者珍惜機會，彼此互相尊重，纔能交心
具備擇人而用與擇主而事的智慧與識力，尋找頻率相近的誌同道閤人

士，彼此相遇
圖1-3　領導是心與心互通的曆程
領導的特性是“無實體性”的，一切以有形的製度和權力為手段的領導，隨著曆史的演變，都已經愈來愈喪失實用的效能。心與心的互動感應，基本上是看不見的，無法采用全盤量化來加以衡量（如圖1-4）。





有形的製度並不可靠，運用權力也有其限度，無形的感應更具效力
認　知


第一章　領導比管理更為重要
真心待人，不想獲得任何迴報，反而更容易引起感應
若要改變彆人，必先改變自
法　則
己，最好從瞭解自己做起
通過看不見的祖先或故人來方　式領導現存的活人，不緻引起不服輸的抗拒
圖1-4　無心之感更有效

領導者對被領導者，完全是真心相待，不想獲得任何迴報，不會發生“我對你這麼好，你怎麼可以這樣對待我”的責難。隻有給予，不求迴報。這種無心之感，令人倍感親切，反而能引起更多、更大的迴應。
然而，基於利害關係的感，稱為有心之感。領導者強調成功的可能性，以眩惑一般急於攀附的小人，結果造成遇不能閤的殘局，終究不是美滿的結局。
作為一位領導者，最要緊的，便是謹記“若要改變他人，必先改變自己”的法則，並且深信不疑，堅定實踐。要改變自己，必須瞭解自己，也就是誠實地觀察自我、充實自我。領導者的內在充實，不必多求錶現，被領導者就會因為領導者內在的光明人格，産生自然而然的信賴感，自願交心、連心，甚至堅定不移地綁心。
通過看不見的宗廟、祖先、創辦人(已故)來領導，是中國人常用的方式。通過祭拜天地祖宗，來鞏固領導中心，實在是無形領導的極緻。
通過已故的先人來領導現存的活人，對於不服輸的中國人，具有難比嚮活人宣誓效忠，要方便得多，也有效得多。看不見的，有時候力量更大。







努力工作沒有用，用心做事纔重要。這是稍微具有領導經驗的人，便能夠體會的道理。要求下屬用心，單憑製度不能奏效，必須通過以心感應的曆程，從知心、交心、連心到綁心，一步步深入。特彆要注意的是無心之感更加有效。領導者必須以赤心待人，不企求獲得任何迴報，纔更容易讓下屬産生感應，因而用心做事。基於利害關係的有心之感，反而不美滿。

前言/序言

序
西方人的管理，科技麵重於人性麵，比較偏重製度化、科學化。中國人的管理，可以說人性麵重於科技麵，更加重視人性化、藝術化。特彆是領導，似乎非以人為重不可。
圓通的領導，是真正的中國領導藝術，也是有效的中國領導功夫。不論身份、職位如何，若是不夠圓通，領導起來就會吃力不討好。職位愈高，實際上愈需要講求圓通，纔不緻苦口婆心卻乏人理會，顯得軟弱無能。
領導必須實際有效，快速動員。所以，圓通的境界，值得追求。也唯有圓通，纔能夠順利化解領導的難題。
領導的難題，在兩難：管也不是，不管也不是。
一味要管，必然專橫霸道，大傢敢怒不敢言，不可能持久；完全不管，那就一盤散沙，很快就崩潰。
管到好像沒有管一樣，稱為“不管之管”，纔是上乘功夫。老子和孔子兩位大聖人，都以“無為”來勉勵我們。可惜很多人看不懂，卻要自作聰明，不斷加以抨擊，認為根本不可能無為而無不為。以緻偏過來強調有為，弄得精疲力竭，危害到寶貴的健康，並且忙碌得頭昏腦漲，導緻失誤連連卻自以為救火有功。
“不管之管”，用通俗的話來說，便是圓通的領導。
我們先要明辨圓通和圓滑的區彆。因為我們歡迎圓通，卻非常厭惡圓滑。一旦令人産生圓滑的感覺，那就前功盡棄，從此喪失領導的功能。
圓通和圓滑，看起來隻有一字之差，運用起來效果卻有天壤之彆。領導者韆萬不要把它當做文字遊戲，或者嘴巴隨便說說，應該用心把它分辨清楚。
中國人之所以很不容易領導，主要是中國人很難認輸。隻要一口氣活著，誰也不服誰。高明的領導者最好讓大傢有麵子地認為“我讓給你”，而不是使大傢沒有麵子地承認“我輸給你”。隻要領導者有贏的心態，大傢就抱定“看你神氣到何時”的心情，等待著領導者輸的那一天。
當我們接受強人領導時，大傢衷心盼望，這位強者不要太強；當我們失去強人的時候，卻又強烈期盼早日産生新的強人。這種矛盾心態，可以看齣我們不歡迎不懂得推、拖、拉，弄得大傢都沒有麵子的英雄性的強人，卻十分歡迎懂得推、拖、拉，使大傢都有麵子的集團性強人；不要大小事一把抓的英雄，卻擁戴能夠知人善任的安人領袖，讓大傢都有機會發揮潛力，全力以赴。
每當我們遭遇重大睏難時，首先想到的，便是鞏固領導中心。因為集團性的強人，所依賴的集團，也就是我們十分熟悉的班底，必須緊緊地團結起來，把領導者拱得牢固穩健，纔能夠號召群眾，大傢同舟共濟。
鞏固領導中心，並不是緊急時呼喊就能奏效的。必須平日多多用心、關心、使大傢産生同心、增強信心、堅定決心、自願交心，纔能夠彼此呼應，匯集成一股強大的力量，使領導中心真正鞏固起來。
平日知心、交心、連心、綁心，必須對心多加研究，多加練習。心不是心髒，而是看不見的能量和頻率。如何尋找頻率相近的誌同道閤人士，是知心的錶現。以誠懇的態度、真誠的心情來感應這些誌同道閤的同誌，即為交心。若是這些誌同道閤的同誌也願意交心，彼此久聯結，當然就是綁心。
這些無形的互動，需要一些配套。在做人方麵，以圓滿的溝通、閤理的激勵和有效的服務為主；在做事方麵，則以未雨綢繆的計劃、權宜應變的執行以及綜閤考量的評審為主。各種配套必須兼顧並重，纔能確保圓通的領導。
歡迎各界先進朋友，不吝賜教，幸甚!
曾仕強　劉君政謹識於興國管理學院

前言

中國人喜歡圓通的領導，因為我們善於推、拖、拉。中國人喜歡推、拖、拉，這是大傢熟悉的現象。中國人為什麼推、拖、拉？這是大傢很容易誤解的道理。
請問，中國人真的喜歡推、拖、拉嗎？認真思索起來，我們似乎很不喜歡推、拖、拉，看到大傢一味推來推去，總有一種說不齣來的厭惡。
然而，中國人真的不喜歡推、拖、拉嗎？仔細想一想，我們真的有一些喜歡推、拖、拉，因為一旦有人不推、不拖、不拉，似乎又有一種說不齣來的惆悵。
老實講，中國人不推、不拖、不拉，是不行的，會招緻人傢的反感。中國人過分推、拖、拉，也是不行的，會惹來一大堆惡意的批評。
人傢請我喝茶，我絲毫不推，伸手就要接受。萬一對方隻有一杯茶，正好他自己口渴得很，稍微尊重我一下，我便不客氣地伸手接過來，這樣閤理嗎？是不是有一些不令人尊重的地方？也就顯得自己很不講理。下一迴，他因為隻有一杯茶，端起來就喝，請都不請我一下，我又會有什麼感想呢？會不會産生“怕什麼？禮貌上招呼我一下都不敢？放心，我不會那麼不講理，一請就要”的不愉快感覺呢？
人傢請我喝茶，我推來推去，始終不肯接受。如果對方茶水準備得相當充分，心裏便覺得奇怪：“茶都不敢喝，是不是害怕有毒？”特彆是飲料下毒案件連續發生以來，更容易引起類似的猜測。既然茶都不敢喝，我們還稱得上朋友嗎？下一迴，他根本不準備茶水。我坐瞭半天，茶都不端一杯，心裏也不免納悶：“難道這是他的待客之道？還是故意對我錶示冷漠？”特彆是前幾次來，起碼有白開水喝，這次問都不問一下，一杯水都沒有，更容易令人起疑。既然如此，我可以繼續把他當做朋友嗎？
看起來中國人十分多疑，很難服侍。實際上中國人腦筋靈活，反應快速，自然有這些捉摸不定的念頭。
於是，雖然我總共隻有一杯茶，自己又口渴得很，我還是不必目中無人，拿起來就喝。稍微錶示尊重他一下，端起茶來朝他伸齣去：“請。”相信他是個明理的中國人，必定會推說：“不要客氣。”這樣彼此都有麵子，氣氛自然和諧。
推的時候，要趕快利用時間，好好斟酌一下：“我到底該不該要？”不應該要的時候，當然不可以接受；應該要的時候，就要適當地接受，不要再推。有人隻看到中國人嘴巴“推”說“不要”，實際上，卻錶現齣伸手“要”瞭，便認為中國人“圓滑”。由於中國人常常推、拖、拉，就認定中國人隻要圓滑一些，事情便好辦得多。
其實，中國人最討厭圓滑。任何人隻要給人傢一種圓滑的感覺，這個人的前途必然十分有限，不可能有什麼成就。
錶麵上看起來，圓通和圓滑長得一模一樣，兩者都是不斷地推、拖、拉，但是結果完全不同。我們可以這樣說：推、拖、拉到沒有解決問題，叫做圓滑；推、拖、拉到最後把問題圓滿化解掉，便稱為圓通。
任何人想以推、拖、拉來推卸責任，已經是圓滑。若是利用推、拖、拉這短暫的時間來充分思考，尋找閤理有效的化解方案，那就是受人歡迎的圓通。
為什麼需要推、拖、拉呢？主要有三大理由：
第一，不推、不拖、不拉，根本就沒有思慮的時間，立即反應的結果相當於壓寶。萬一壓錯瞭，如何得瞭？人不是神仙，不可能一齣手就對。最好稍微推、拖、拉一下，爭取短暫的思維時間，想好瞭再動作，比較有把握。若是不推、不拖、不拉，隻是靜靜地沉思，恐怕氣氛太嚴肅，也令人承受不瞭。
第二，中國人的矛盾性格，使得能力強而又率先施展齣來的人，容易招緻眾人的妒忌和破壞，以緻成為眾矢之的而有誌難伸。能力強的人，必須懂得“藏器於身，待時而動”的道理。凡事先推、拖、拉一番，錶示禮讓，然後在眾人推舉下，當仁不讓。推、拖、拉不一定推給彆人，也不一定推給自己，推來推去，推給最閤理的人。大傢都有麵子，纔不緻引起嫉妒和破壞。
第三，有效的管理，必須講求省力化，稍具物理常識的人都知道推、拖、拉最為省力，同時也最沒有壓力。大傢都輕鬆地推、拖、拉，把事情做好，豈非十分愉快？圓通的領導，必須具有高強的能力，卻又熟練推、拖、拉的功夫，不會自我錶現得讓下屬沒有麵子。同樣下屬錶現的時候，也會顧及領導的自尊。有人說麵子害死瞭許多中國人，但是弄得大傢都沒有麵子，又算得瞭什麼高明的領導？
用推、拖、拉來解決問題，稱為化解。功力高的領導者，可以做到完全沒有後遺癥。不像一般人那樣，不推、不拖、不拉，問題是解決瞭，卻引發齣更多的問題。誰來收拾這些後遺癥，還不是領導者自作自受。
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