自組織：互聯網+企業管理創新 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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方永飛 著

齣版社： 廣東經濟齣版社

ISBN：9787545449099

版次：1

商品編碼：12011867

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2016-11-01

用紙：膠版紙

頁數：248

字數：161000

正文語種：中文

編輯推薦

　　作者方永飛對企業的管理創新以及組織結構變革有著豐富的經驗與深刻的見解，本書中，作者對移動互聯網背景下企業組織的變革進行全麵地解析，告訴您如何在互聯網時代對傳統組織進行迭代，進行管理創新，如何根據戰略和目標對組織結構進行變革，從而激活企業，帶動産品、盈利方式的創新，占取發展的新機。

內容簡介

　　如今，互聯網早已深入人們生活的方方麵麵，中國經濟也已經全麵進入到互聯網+的新常態時代。互聯網+是未來社會發展的一種新趨勢，對於企業而言，它在衝擊傳統的組織文化、組織製度、組織架構、組織人力資源管理等理念的同時，也帶給人們一種全新的概念。組織變革，已經成為企業轉型與發展的必然選擇。
　　本書中，作者用直白簡潔的語言對互聯網+背景下企業組織的變革進行全麵地解析，告訴您如何在互聯網時代對傳統組織進行迭代，進行管理創新，如何根據戰略和目標對組織結構進行變革，從而激活企業，帶動産品、盈利方式的創新，占取發展的新機。

作者簡介

　　方永飛，國傢科技部火炬創業導師，杭州市電子商務專委會副主任，廣東省電子商務商會名譽會長，新一代社交電商平颱——集盒商城創始人、董事長，杭州步步為贏、時代光華、微學、共創資本董事長，共創會會長、共創空間及共同體管理研習社聯閤創始人、天使投資人，移動互聯網驅動企業經營管理創新踐行者、股權創新設計與投資專傢，“共同體管理”“共創模式”“消費即創業”等新商業理論的原創者、推行者。

目錄

前言
目錄
第一章 經營>管理：勿在經營與管理之間迷失
管理大於經營，企業之迷思
經營對外，管理對內
管理水平不能大於經營水平
管理如兔，經營如龜
經營與管理，如何打破平衡
迴歸經營，初心不可忘
【案例分享】蘋果公司的經營之道
第二章 完善管理：好的管理是為經營服務的
經營模式與管理模式
管理要做什麼，由經營決定
好的管理就是化繁為簡
建製：製度是最好的老闆
人性化管理的經營之道
有目標的經營，管理纔能有的放矢
【案例分享】三星集團的製度管理
第三章 全員經營：讓每個員工都當CEO
你的企業是不是經常齣現這樣的問題
破局：讓“要我乾”變成“我要乾”
“打工”心態究竟害瞭誰
迴歸：讓員工自己當老闆
分享就是價值，共贏就是成功
員工自主經營模型—1523
實現員工自主經營的四大條件
【案例分享】“全員持股”，華為的成功之道
第四章 經營産品：讓用戶過來，並留下
産品是種子，長齣來的是用戶
“好産品自己會說話”
做好産品就要有用戶思維
傳統研發流程的新變革
不迎閤需求，隻創造需求
大眾化你就輸瞭
便捷就是新時代的價值
體驗，互聯網時代的優勝之處
做好産品體驗，纔能宣傳産品
【案例分享】就是任性，細看小米
第五章 經營用戶：讓用戶變成自己的“員工”
用戶産生內容，用戶産生價值
從經營産品到經營用戶
讓用戶參與企業經營
讓用戶參與研發
培養用戶的忠誠度
如何讓客戶找你
眾籌模式：給客戶當股東的機會
【案例分享】小米手機用戶參與設計
第六章 迴歸品牌經營，讓用戶主動找上你
走齣品牌經營的迷失
精準定位品牌的核心價值
為品牌注入情感和愛
口碑營銷，讓品牌與消費者互動
選一種方嚮，讓粉絲跟著你站隊
【案例分享】依雲：飲用水中的“勞斯萊斯”
第七章 極緻服務：拓展經營，贏取市場
為客戶做齣超齣期待的服務
三級服務體係：瞭解期待、滿足期待、超齣期待
員工標準化服務體係設計
關注一綫隊伍建設
顧客服務策劃及行動計劃
培養全員服務文化氛圍
互聯網時代，用戶對服務的期望
【案例分享】海底撈：讓人咋舌，更讓人感動

精彩書摘

　　第二章去中心化，與員工閤夥
　　移動互聯網時代，一切皆在創新，組織結構、商業模式、用戶聚集、營銷服務等都是迫切需要升級和變革的。人是企業發展的核心要素，與之對應的組織模式更需要吻閤時代的要求，無論是新型互聯網企業，還是傳統企業，閤夥共創製是最佳管理模式。閤夥人製度的背後，所輻射的是平等、去中心化、共享的互聯網精神。
　　順應互聯網+，閤夥製最“給力”
　　近年來，閤夥人製開始被越來越多的企業所采用，尤其是在一些民營企業，其應用更為廣泛。閤夥人製公司的特點大緻相同，公司屬於兩個及兩個以上的閤夥人，閤夥人按照一定的比例分享利潤，公司的所有者或者股東就是閤夥人。閤夥人共享利潤的同時還要共擔無限責任，一些企業的閤夥人隻齣資但不參與企業的經營活動，這樣的閤夥人要自負盈虧，另外，閤夥人的規模依據企業的發展需要而定，沒有固定的標準。��
　　一個企業願意實行閤夥人製度，一般被看作是具有人性化的行為，這能讓企業朝著設定的目標努力進取。最先創辦企業的閤夥人一般都是些誌同道閤的至交好友，他們擁有共同的價值追求以及目標。每個閤夥人都在管理企業上擁有一技之長，這種形式在智力密集型的企業中能夠最大限度地調動員工的積極性，使閤夥人更加團結，促使企業走上良性發展的道路。
　　近幾年，采用閤夥人製的行業逐漸寬泛起來：根據“人人都是經營者”的阿米巴原理，愛爾眼科開創性地推齣在內部創業的閤夥人計劃；萬科用事業閤夥人計劃來改變股權比較分散的股權結構；阿裏巴巴則采用瞭股權與控製權分離的新型閤夥人製，很大程度上加強瞭創始人和閤夥人的自主經營權，使其擺脫瞭資金的限製。��
　　以上3傢企業的閤夥人製各有特點，下麵我們來分彆分析一下他們各自的特點。��
　　（1）愛爾眼科閤夥人製。��
　　目標：激勵員工內部創業。��
　　對象：公司總部及分部的精英人纔、現有及將要引入的頂級人纔。��
　　模式：按投資比例進行利潤分成，當發展到一定規模實現一定盈利時，由企業以閤適的價格收購閤夥人部分股權。��
　　資金來源：新醫院的上級醫院與公司總部的閤夥人結閤經營情況分批投資，還有部分閤夥人一步到位的資金投入。��
　　業績考核：對閤夥人公司有一套動態的考核標準，充分結閤地域、政策、規模等因素做齣公正的評判。��
　　退齣機製：在閤夥人任職期間，正常退齣或被迫退齣，其股權均可轉讓，但必須是在全體閤夥人一緻同意的情況下，被轉讓人隻能是普通閤夥人和退齣人同意的受讓人。��
　　（2）萬科閤夥人製。��
　　目的：提高企業經營團隊的控製力。��
　　對象：公司經營團隊。��
　　模式：萬科投資瞭深圳盈安財務顧問有限公司，深圳盈安財務顧問有限公司作為普通閤夥人，上海萬豐資産管理公司和華能信托有限公司作為有限閤夥人，這3傢企業同屬萬科控製。資金來源：吸納員工的經濟利潤奬金，利用企業外部杠杆資金。��
　　萬科的這種事業閤夥人製有期權成分，他們按照《授權委托與承諾書》規定，將個人在集體經濟利潤賬戶中的所有收益，委托給盈安閤夥進行投資，這些財産被統一封閉管理，不能直接支付給個人，並且當年所獲收益需延遲3年纔能發放。
　　（3）阿裏巴巴閤夥人製。��
　　目標：保持公司經營團隊的控製能力。��
　　對象：隨著每年新加入的成員而變化，對企業文化高度認可，通常是那些為企業效力瞭至少5年的高管。��
　　模式：建立一個對董事會成員具有提名權的閤夥人團體，使所有權與控製權分離，避免發生因股權減少而控製權降低的局麵。��
　　新雇傭時代員工關係��
　　從一而終地侍奉一傢公司的時代已經一去不復返，而在互聯網時代盛行的自由雇傭製，因無法在員工與企業之間建立高度的信任感，也不利於企業的發展創新。��
　　企業應該采用何種人纔策略纔能滿足其創新需求？未來員工在職場實現自己價值的關鍵在哪裏？��
　　全球最大的職業社交網站LinkedIn（領英）的創始人裏德?霍夫曼在他的《聯盟》一書中提齣瞭一種全新的管理理念，即聯盟。所謂聯盟就是推動員工與企業之間的商業交易關係嚮互惠關係轉型，並為其轉型提供一種框架結構，同時還創立瞭一種公司與個人之間可以相互投資的模式。��
　　此外，《聯盟》還鼓勵企業推行任期製的雇傭方式，把非終身雇傭的員工發展成為公司的人脈，利用廣大的人脈網為公司收集更多的信息和情報。雇員與雇主在互惠關係的基礎上建立強大的聯盟，可以共同擁有創新的源泉和豐富的信息，對員工個人、團隊、企業的發展都具有重要意義。��
　　既然自由雇傭製無法滿足互聯網時代企業創新所需的信任和忠誠，那麼就有必要重新塑造企業與員工之間的關係。在互聯網時代，商業領域的發展對雇傭關係提齣瞭新的要求，新的雇傭關係不僅有利於雇主和雇員之間建立相互信任的關係，同時也可以實現雇主與雇員之間相互投資、共同受益的目標。一個理想的雇傭關係框架應該有利於員工發揮主觀能動性，拓展人脈。��
　　想象一下這樣的場景：你新應聘到一傢公司，上班第一天，公司經理對你錶示瞭熱烈的歡迎，並希望你能迅速融入公司團隊中，為公司日後的發展效力。人力資源部的負責人用瞭半個小時的時間嚮你介紹瞭你在3個月的試用期裏需要做什麼，而且即使過瞭試用期，你也隻是公司的一名自由雇傭製的員工，將來不管齣於何種原因，你都有可能遭到解雇。��
　　這樣的雇傭關係建立在不誠實對話的基礎上，因此不能為你帶來足夠的安全感，讓你有隨時會被解雇的感覺，因此也就無法定下心來真心實意地為公司效力。現在幾乎任何一傢公司都不會嚮員工提供有保證的職位，即使有，也會被認為是虛假的。通常情況下，在談及錄用和任期的問題時，大多數雇主都會閃爍其詞，或有意迴避。他們這樣做的目的是為瞭留住優秀員工，但關於其任期則是不確定的，雇主的這種模糊性迴應破壞瞭雇主與雇員之間的信任基礎。因此，大多數員工在為公司效力的同時也隨時準備著跳槽，即使他們在麵試或者年度考核的時候一再地錶忠心。��
　　雇傭雙方之間不信任的雇傭關係，使得任何一方都無法充分受益。企業不斷麵臨人纔流失的問題，而員工則由於隨時在尋找新機會，而不能全心全意地投入到工作中去。��
　　企業的管理者也處在一種兩難的境地，他們不敢嚮員工承諾可以建立一種長期的雇傭關係，甚至不敢承認企業存在這一問題。他們關注的是怎樣在項目完成之前保持團隊完整，而不是從長遠來思考如何提升員工素質，促進員工的發展，因為他們不想冒被拋棄的風險。��
　　因此，用一種新的關係框架來重新定義雇員、雇主以及管理者之間的關係，對新時代企業的發展來說非常有必要。��
　　原來的雇傭製度隻適用於處在穩定發展期的企業，因為穩定發展的企業會持續增長和壯大，並能利用這種效應實現規模生産，改進生産和工作流程。一般這種公司都與員工都達成瞭一種心照不宣的默契：公司為員工提供終身工作，而員工也要以竭誠為公司服務作為交換條件。��
　　通用電氣（GE）的員工福利經理厄爾?威利斯(EarlWillis)在1962年就曾提到，GE的首要目標就是為員工提供最大的保障。��
　　在那個年代，職業幾乎是終身製，雇主與員工之間在真誠對話、相互信任的基礎上形成瞭一種長久的雇傭關係，不管公司發展好壞，員工都願與公司共進退。因為雇傭雙方對建立的這段關係都進行瞭承諾，並以永久存在為前提，因此雙方都願意就這段關係進行投資。��
　　然而，隨著時代的發展，世界開始發生變化，主要體現在理念和技術方麵。資本主義的興起使得公司開始將發展的重點轉嚮實現短期財務目標，並通過目標的實現來促進股價的提升。企業開始推行短期成本削減措施，比如進行規模優化、精簡組織、裁減員工。在同一時期，電子芯片的體積越來越小，功能越來越強，促成瞭信息時代的到來，同時也促進瞭通信革命，誕生瞭眾多更精益高效的企業。
　　一傢企業對環境的適應能力以及企業傢的精神，對企業的發展具有至關重要的作用。互聯網的發展，把全世界各個角落的人都連接在瞭一起，而且人們可以自由地和任何一個人進行溝通和互動。��
　　終身雇傭製在處於穩定期的公司中發揮瞭重要的作用，但是在迅速發展的互聯網時代，終身雇傭製未免顯得有些僵硬和死闆。在全球範圍內，這種用人製度正在麵臨解體。
　　在終身雇傭製逐漸消失的背景下，為瞭穩定公司與員工之間的關係，大多數公司會選擇通過簽署法律閤同來約束彼此，而且這種方式也使企業擁有瞭更高的靈活性。隻不過這種通過法律來維護的關係讓員工和工作都變成瞭短期的商品。當企業需要削減運營成本時，最先想到的可能就是裁員；當企業需要掌握新技能的人纔時，會選擇再招聘，而不是進行內部培訓。許多公司信誓旦旦地說，員工是公司最寶貴的資源，但是在需要削減開支的時候，最寶貴的資源也就變成瞭首當其衝的犧牲品。��
　　20世紀80年代，世界大型企業聯閤會專門做過一項調查，調查結果顯示，在參與調查的公司高管中，有56％的人認為如果員工能夠忠於公司，並緻力於實現公司的商業目標，那麼員工就應該得到持續受雇的保障。而僅僅過瞭10年，就隻有6％的高管還堅持這種想法。��
　　20世紀60年代，通用電氣聲稱公司的首要目標是為員工提供最大的保障，而到瞭20世紀90年代，其公司的首席執行官傑剋?韋爾奇(JackWelch)卻認為員工對公司的忠誠對於公司的發展根本沒有意義。��
　　在自由雇傭製盛行的年代，社會各界都在鼓勵員工將自己視為自由人，其有權利為自己尋求更好的就業機會。韜睿惠悅在2012年開展的全球勞動力研究中發現，在接受調查的員工中約有一半人希望可以留在公司，但是錶示如果有機會也會去其他公司謀求發展的員工還是占瞭大多數。��
　　公司與員工之間的雇傭關係已經成瞭一種交易，雙方很難對彼此忠誠，也很難發展成長期的雇傭關係。因此即便在剛入職的時候，雙方在工作關係上達成瞭看似和諧的契約，但其實背後所隱藏的自我欺騙，已經成瞭雙方之間一種不可言說的默契。��
　　世界的發展不可逆轉，過去的用人製度已經無法適應世界的變化，商業領域已經失去瞭基本的信任。��
　　失去瞭員工忠誠的企業無法擁有長遠的發展戰略，也就無法對未來進行投資。一傢沒有未來的企業，等待它的隻有一步步地走嚮滅亡。��
　　自組織下的“參與式”管理
　　在企業管理中，如果管理者能夠讓員工參與到企業的日常事務中，與企業的高層領導研究和討論企業中的重大問題，那麼這種處於同等地位的感覺，就會讓員工感受到上級領導的重視，由此産生強烈的責任感，進而更加全心全意地為企業工作。當然，員工也會因為能參與到企業的日常事務中而感到自豪。
　　通用汽車公司曾經在員工管理上吃過不少苦頭，但是，他們痛定思痛，20世紀50年代以後，通用汽車公司的公司總部及各子公司都相繼采取各種措施激勵員工，其中最為有效的一項就是讓員工參與到企業的日常事務中。
　　在過去，公司的積壓申訴案件不勝枚舉，許多案件都是由於領班或監工對勞動規定的不理解而産生的。為瞭避免類似事情再次發生，公司建立並不斷健全“抱怨”登記製度，即員工在工作中對領班或監工的處理方式有意見時，可嚮相關部門申訴登記，接受申訴的部門必須在規定的時間內給予員工一個閤理的解釋。
　　企業的管理者認為，不能把員工對企業的“抱怨”看成眼中釘，肉中刺，而應視為對企業關心的錶示，必須及時對這些抱怨意見給予處理。
　　一項對員工參與企業管理的調查發現，企業中的員工普遍都有參與到企業日常事務中的願望，這主要錶現在以下四個方麵：
　　1.希望和管理者的關係像“閤夥人”一樣，沒有等級的差彆；
　　2.希望管理者能以開放的態度提供第一手的情報；
　　3.希望管理者能邀請員工參與和公司有關的決策；
　　4.希望能和管理者一樣成為公司最得力的中流砥柱。
　　總而言之，無論管理者是齣於什麼原因而拒絕員工參與企業管理，對任何企業來說都是一筆巨大的損失。而讓員工參與到企業的日常事務中，則能夠有效激發員工的積極性和責任感，並且還能夠讓企業從中獲得諸多收益。
　　曾經有人做過一項調查，結果顯示，大多數企業中，隻有20％的員工能夠參與到企業的日常事務中，大多數的員工都有被摒棄在外的感覺，因為他們沒有參與權。試想，當員工想要參與到企業的日常事務中，想要為企業分擔更多的責任時，管理者卻將他們拒之門外，這是多麼可悲的事情!
　　讓員工參與到企業的日常事務中，這既是激發員工士氣的好方法，又是對其能力的認可。通過參與企業的管理，可以給員工一種“我不僅僅是一個執行命令的員工，我也可以是一個發號施令的領導”的成就感，這樣一來，員工就會把企業的事情當作自己的事情來看待。員工對參與到企業日常事務中的積極性越高，能力發揮得也就越好。
　　1．在改變管理者觀念上下功夫
　　讓員工參與到企業的日常事務中，說起來容易，做起來難，首先就體現在思想觀念上。參與管理對企業的益處我們在前麵已經講到，無論這些企業領導的管理者是齣於什麼原因，拒絕員工參與管理，對員工的建議不理不睬，拒絕員工錶達意見，這些做法對任何企業來說都是有百害而無一益的，它隻會嚴重打擊員工的積極性。
　　2．多讓員工參與企業日常事務
　　一個好的管理者，不僅懂得要多讓員工參與企業的日常事務，還會盡量讓員工參與企業決策，集中大傢的力量一起做齣正確的決策。這有利於集中員工的智慧，充分挖掘員工頭腦中蘊藏的聰明纔智。
　　要使員工對工作充滿熱情，像關心自己的事情一樣關心企業，可以有很多方法，但是多讓員工參與到企業的日常事務中卻是其中最經濟，也是最有效的方式。讓員工參與企業的日常事務，可以使每一個員工都成為企業的決策者，不但可以有效地激勵員工，還能夠得到他們的全力支持。所以，管理者必須讓員工盡快參與進來。
　　要讓員工參與到企業的日常事務中，首先就需要企業管理者摒棄舊式思想，不要總是想著自己作決定，包攬一切未必是好事，必須信任他人，試著放手，給員工錶現自己的機會。
　　員工參與到企業的日常事務中後，會釋放齣隱藏在他們體內的能量，隻有參與其中的員工纔會有真正的主人翁感覺，當他意識到企業的事就是自己分內的事時，一定會付齣十二分的努力去完成這份工作，那時，其爆發齣來的能量定會超乎想象。
　　��
　　與員工閤夥，共贏就是成功
　　正如曆史是人民創造的一樣，企業的曆史也是員工譜寫的。員工是企業的主人，企業興，員工榮；企業衰，員工恥。
　　這是一個淺而易見的道理，“我靠企業生存，企業靠我發展”。這就如天平的兩端，一方是企業，一方是員工，要保持秤的平衡，必須達到兩方的和諧與統一。
　　企業的財富要靠員工來創造，員工的成功要依靠企業的發展——沒有員工辛勤工作，企業就不能創造價值；沒有企業的發展壯大，員工的收入、社會地位、個人成就也無法實現。企業有好的發展，纔能給員工帶來好的迴報。所以我們可以得齣結論：企業和員工是魚和水的關係，是齒和唇的關係，是一種互利共贏的關係。
　　然而，工作中，許多員工總認為自己隻是一個打工者，自己與企業之間隻是一種雇傭與被雇傭的關係，有的甚至還有意地將自己置於與企業對立的位置，心想這傢企業倒閉瞭再找下傢，反正都是給人打工。這實在是一種錯誤的想法，他們沒有認識到企業與自己的命運有著韆絲萬縷的聯係；他們不知道企業的成功與發展不僅有利於老闆，也有利於自己；他們不知道，隻有自己所在的企業不斷地發展壯大，自己纔會得到發展和成長。要知道，與企業共贏纔是真贏。樹立起與企業共贏的思想，纔能在工作中贏得老闆的賞識和尊重。
　　作為一名員工，我們必須自覺地維護企業的利益，為企業的發展去創造、去努力，使之在市場經濟的大潮中乘風破浪，一往無前。一個隻想著從企業那裏撈取個人利益，而不顧企業興衰榮辱的員工，是難以取得大成就的，最終企業也會拋棄這樣的員工。
　　有一傢大型的銷售公司，投入瞭巨大的人力、物力和財力來籌建自己的數據庫開發和網上銷售工作，並聘請瞭一個比較專業的技術總監來負責這個項目的開發。為瞭使這個項目早點實施應用，老闆也給瞭技術總監不菲的報酬。
　　誰也沒有料到，當項目進入到技術攻堅階段時，技術總監卻突然宣布辭職，除非公司付給他比現在多兩倍的報酬，否則他將帶著現有的科研成果到彆傢公司去。事實上，他的報酬已是本行業的最高水平瞭。
　　這個技術總監給老闆齣瞭一道難題，是留好還是放好呢?如果技術總監就此離開，意味著前期為此項目付齣的人力、財力和物力都泡湯瞭，也就是說這個項目將半途而廢。更慘的是，如果技術總監把現有的成果賣給同行業的競爭對手，那麼公司的損失將會更大；如果留住這個總監，公司就必須滿足他的加薪要求，雖然公司有能力做到，但是，對於這種隻注重自己利益，隻顧自己“贏”而不顧公司利益的人，如果繼續留在公司的話，以後勢必會給公司造成更大的威脅。兩相權衡取其輕，最後，公司決定放棄

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