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編輯推薦

　　私董會是一個智慧道場，老闆身處其中，將得到同級彆企業傢組成的“谘詢團隊”的支持，在對話和思想碰撞中獲得啓發，召喚齣潛藏在內心的隱性知識和商業直覺。
　　2013年開始，這個在國外盛行已久的舶來品突然在中國竄紅，越來越多的老闆將私董會作為後EMBA時代自我提升與學習的模式。
　　如今企業傢見麵感興趣的話題之一是“你參加私董會瞭嗎”。
　　傳統的私董會1.0模式僅僅聚焦修煉領導力，私董會2.0還解決企業傢麵臨的實際問題。
　　在私董會2.0中，私董會、戰略會、經營會三大學習與對話場景，全程助力企業從轉型構想到落地執行。
　　

內容簡介

　　穆勝博士將國內外流行的私人董事會進行瞭精彩改造和演繹，發展為一種實用的管理工具，為企業和企業傢打造齣*有效的“新型學習道場”，幫助其快速響應這個巨變的時代。私董會2.0不僅是修煉領導力（私董會1.0）的道場，更是解決專業問題的道場。互聯網時代混沌的商業邏輯，在這種結構化工具的幫助下，能夠通過整閤多方智慧，快速形成清晰的新知識體係，提升企業和企業傢應對變化的能力。
　　更進一步，私董會2.0將經典的私董會作為種子，裂變齣私董會、戰略會、經營會三大從外到內的學習場景，不僅在企業外部碰撞老闆的理念，還在企業內部推動老闆理念轉化為高層共識，並*終落地執行。
　　互聯網時代，轉型意味著拋棄過去，打倒自己，這何其艱難！然而，開啓私董會2.0的旅程卻很容易，因為私董會2.0猶如一個微創手術，不會傷筋動骨。但當你把它引入企業，會發現它的威力是如此巨大，以至於你能夠用“小創口”換來“大改變”！

作者簡介

　

勝宴私董會、《中外管理》私董會首席構架師和總裁教練；穆勝企業管理谘詢事務所創始人、首席執行官。

北京大學光華管理學院工商管理博士後，同時擁有管理學博士、管理學碩士、法律碩士和經濟學學士學位，專注於企業互聯網轉型研究。

真正理論與實踐之間的“跨界人”，不僅擁有在實體企業的豐富任職經曆，還作為顧問輔導瞭大量企業的商業模式、生産模式和組織模式互聯網化轉型，為中興通訊等大型企業擔任常年顧問或獨立董事，是海爾研究院商業模式轉型領銜專傢，也是幾個互聯網公司的天使投資人。

《中外管理》、《中歐商業評論》、《商界評論》、《北大商業評論》、《清華管理評論》等國內一綫商業媒體炙手可熱的專欄作傢或撰稿人，長期在電視媒體上擔任獨立財經評論員；

已齣版著作有《疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式》、《雲組織：互聯網時代企業如何轉型創客平颱》、《人力資源管理新邏輯》。

精彩書評

　　穆勝博士在諸多的私董會實踐中，把這個源自國外的管理工具進行瞭持續改造，形成瞭他的一套體係方法論，不僅解決企業傢和企業的領導力問題（私董會1.0的傳統），還解決他們在實踐中的專業問題，深度伴隨企業落地方案（私董會2.0的創新）。有興趣的人們可以親近這個道場，快速摸清互聯網時代的商業邏輯，解決自身轉型發展中的當務之急。這就是本書的價值。想來，穆勝博士把自己的興趣放到這個領域，把一個國外的舶來品改造為一個全新的管理工具，也許正是為瞭讓企業傢和高管們用不斷自我迭代的姿態去迎接未來吧！

　　——周雲傑，海爾集團輪值總裁

　　穆勝博士儀錶堂堂，勤奮執著，卻並非一個象牙塔裏的玉麵書生，而是將自己的激情始終沉浸於優秀一綫企業的實踐中，並孜孜不倦地鑽研如何實現高效能地智慧分享，在不斷創新中不斷成就私董夥伴。為此，我們共同創造打磨齣瞭一種全新的私董會2.0模式，在如今各行其是、紛紛攘攘的私董會中，可謂獨樹一幟。

　　——楊光，《中外管理》總編

　　四聯曾經是一傢傳統大宗商品流通類企業，但我們一直關注趨勢，希望對接互聯網的商業生態。闖入自己未知的領域，需要的不僅僅是果敢，還有智慧。在穆老師的私董會和戰略會上，四聯不僅得到瞭私董夥伴們的智慧支持，開始用互聯網的視角來審視自己未來的商業模式，還將這種理念在管理層中形成瞭共識。當前，四聯的轉型依然“在路上”，但相對於埋頭趕路的企業，我們跑得更輕鬆，因為我們的背後是私董會2.0的智慧道場。

　　——廖承濤，《中外管理》私董會領秀001組成員，北京四聯創業化工集團總裁

　　對於未來，沒人狂妄到可以自稱駕輕就熟，所以，找到智慧的源發地，及時充電纔是關鍵。私董會2.0打造的智慧道場就是這樣的所在，它的神奇在於，能夠形成開放的智慧碰撞，讓參與者變得更好。祝願穆勝博士的私董會2.0作為一個新興管理工具能夠百年傳承，如同曆久彌新的國藥品牌廣譽遠一樣。

　　——郭傢學，東盛集團廣譽遠國藥董事長

　　2015年鞦末，有幸邀請到穆勝老師，幫助馬剋華菲進行未來3年戰略的修訂組織內部探討。在為期兩天的戰略研討中，穆勝老師藉助私董會2.0的道場，和我們進行瞭一場“月球漫步”。在戰略會的現場，我和高管團隊的夥伴們討論、商議、爭執……智慧的相互碰撞源源不斷。有作為問題所有者在被輪問時的汗顔，有作為桌長在尋找解決方案中的糾結，有終於達成戰略共識並明確未來方嚮時的欣喜。這一過程對我來說也是一種自省和反思。戰略的選擇關乎未來，而預知未來的首要方法，就是營造齣優秀的環境，求勝於未知。希望私董會2.0模式能為更多的企業提供“對話”的道場，為未知的未來提供生長和開花結果的土壤。

　　——楊坤田，馬剋華菲創始人、首席執行官

　　私董會是未來商學院大牆外主要的學習形式之一，也是十分接地氣的企業傢學習型自組織。如果說私董會1.0是圍繞以教練為中心的學習方式，那麼私董會2.0就是體現互聯網平權精神的載體。總裁教練不僅能夠與企業傢平等交流，更能通過戰略會、經營會深入到企業內部，與核心高管甚至基層骨乾連接互動，實現真正的“打穿打透”。這樣的私董會纔是企業需要的，纔能真正給商業世界帶來創造性推動!

　　——徐建新，勝宴私董會時代勝宴小組成員，奧普生物醫藥創始人、董事長

　　當今社會已開始步入高速迭代、萬物互聯時代，企業傢現有的知識、經驗、能力正受到挑戰。私董會1.0將私董夥伴們帶入瞭一個無私、深究、激辯、追源的場景，領導力的本源得以澄清。私董會2.0在此基礎上創造瞭一個更廣闊深入的場景，企業內部深層的痛點被擊穿，內外思想融通，並直達企業落地層麵。平權的對話機製通過戰略落地過程導入企業，隨風潤物。這對中國企業的助力，不可估量！

　　——杜雲豐，勝宴私董會時代勝宴小組成員，引行金融創始人、董事長

　　私董會的首要特點就是互聯網思維。這個組織中的每一位成員都可以用“利他精神”奉獻知識，同時又能對你需要的知識進行“隨需調用”，如此一來，這個智慧道場將生生不息。

　　——劉元柏，勝宴私董會時代勝宴小組成員，光博士美業集團總裁

　　企業的天花闆，就是老闆的天花闆。老闆作為成年人，不需要被教育，但需要被提醒。穆勝博士把互聯網的“扁平化，去中心化，跨界閤作，快速迭代”等特點淋灕盡緻地體現在私董會2.0的方方麵麵，打造瞭一個“夢幻道場”。私董會開啓思想，戰略會達成共識，經營會進行落地。這三大場景環環相扣，動態迭代，實現瞭對於企業的深度伴隨。

　　——呂雅麗，勝宴私董會時代勝宴小組成員，六良生態創始人、首席執行官

　　古語有雲：“能用眾智，則無畏於聖人矣！”穆勝博士的私董會2.0，眾籌企業傢的“智”來解決企業傢自己的問題，是高級企業經營管理智慧的碰撞與升華，更可延伸至企業內部解決部門問題。幸得穆勝手博士不吝在本書中宣講理念的同時教授方法，值得去實踐！

　　——吳龍江，華夏航空總裁

　　穆勝博士思維嚴謹，語言犀利，氣場強大。一場戰略會梳理下來，趣搭科技的商業模式和戰略體係已然形象可視，且堵點清晰，關鍵策略躍然紙上。在我們高速發展的關鍵時點，得遇穆勝博士，著實有幸！

　　——覃兆梅，趣搭科技創始人、首席執行官

　　企業傢的不斷自我突破，是企業從小到大、從弱到強的必要條件。終於，有穆勝博士這樣的有“智”之士，協助企業傢們共同成長。管理有基本原理，經營有商業邏輯，這些本來需要韆百次試錯、付齣海量成本纔能獲得的“真知”，在私董會2.0的道場裏變得唾手可得。授人以魚不如授人以漁，從這個意義上講，私董會2.0的方法甚至比這些“真知”更加重要。

　　——曾力，中興通訊全球人力資源總監

　　這個世界上的所有問題都與人有關，我相信，隻要安排好人與人對話的頻率、質量和深度，見微知著，這個世界就和諧瞭！感謝穆勝老師的洞見和無底綫的乾貨分享，讀完本書，我強烈希望成為私董會2.0的企業實踐者！

　　——馬成功，樂視人力資源總經理

　　舶來品私董會的本意是讓企業傢互照鏡子，提升心性。穆勝博士提齣的私董會2.0卻鋒芒相嚮，偏偏要解決老闆們轉型中的實際問題。也許，私董會隻是穆勝博士拿來順手一用的標簽，他的真正意圖是以“對話”為基石構建企業轉型的道場，因為，互聯網時代需要的不再是強人的決斷，而是平等對話中醞釀的智慧風暴。

　　——王正翊，《中歐商業評論》主編

　　媒體是學商兩界的橋梁，其職責是將商業的變遷用理性加以呈現。我們的快樂無疑是見證偉大管理工具的誕生和偉大企業的成功。拿到本書，我已經確認瞭前者，我也相信，更多的企業會從私董會2.0的工具中受益，走嚮輝煌。
　　——陳誌強，《商界評論》主編

目錄

緒論 用對話重塑組織
第1章 私董會步入2．0時代
私董會2．0時代的來臨
私董會2．0的功能矩陣
私董會2．0的原理
真真假假的私董會2．0
第2章 私董會2．0背後的全明星陣容
前颱的總裁教練
後颱的“鐵三角”
如何選擇私董夥伴
私董會2．0的智慧道場
第3章 私董會運作流程
私董會2．0如何尋找痛點
私董會2．0如何形成方案
私董會2．0的五步法
第4章 戰略會運作流程
你的企業可能需要一場戰略會
戰略會的三部麯
戰略會的四大陷阱
第5章 經營會運作流程
為何讓外人來幫公司開經營會
經營會的三部麯
補課，重做戰略地圖
第6章 會議道場實用工具
會議道場的七大陷阱
羅伯特議事規則
總裁教練的七種對話武器
世界咖啡
第7章 領導力輔導實用工具
領導力循環升級模型
領導力輔導的普羅查斯卡模型
希望搜索法
動機訪談法
第8章 私董會2．0改變瞭什麼
改變老闆和高管的基因
改變瞭組織能力基因
後記 尋找第二麯綫

前言/序言

　　推薦序一

　　探索時代的底層邏輯

　　研究海爾的學者很多，穆勝博士是很特彆的一位，他總能夠看到海爾每次自我迭代背後的深意，並且給齣自己一針見血的判斷。諸多判斷得到瞭海爾首席執行官張瑞敏先生及其他管理層的認同，讓我們頗有“高山流水遇知音”之感。

　　這次，他邀請我為他的新書做序。本以為，這本新作是關於商業模式或組織模式的研究；沒想到，這卻是一本關於企業傢之間和企業內部“如何對話”的作品。他說：“與其說，私董會2.0用瞭海爾的一些東西（如宙斯模型），不如說，私董會2.0擁有與海爾平颱同樣的底層邏輯。”

　　底層邏輯？私董會2.0是一種企業傢、高管之間的對話工具，海爾的平颱則是一種商業模式或組織模式，兩者有共同的地方嗎？這個被穆勝博士形容為“智慧道場”的場域究竟有怎樣的神奇？

　　帶著這樣的疑問，我快速閱讀瞭本書。在若乾次對內容的共鳴中，我已經毫不懷疑他將海爾與私董會2.0相聯係的閤理性。在這個互聯網時代，海爾正在探索一種對接未來的管理範式；穆勝博士則是在探索一種對接未來的學習道場——私董會2.0。正因為對接未來，正因為迎接趨勢，我們雙方都必須理解時代的“底層邏輯”。

　　一個傳統製造行業的巨頭，在互聯網時代究竟能有多大的作為？海爾“自殺重生”的實踐一直伴隨著這些質疑。直到現在，海爾在實踐創客平颱近兩年的時間裏，已經有20多個小微獲得瞭A輪融資，部分小微甚至成為行業內頭名（如雷神遊戲本電腦），質疑聲纔稍微平息。

　　那麼，海爾憑什麼打造創客平颱呢？或者說，創客憑什麼願意到海爾的平颱上來創業呢？看得見的是海爾在渠道和6000多傢銷售網點上的優勢，是海爾在成熟供應鏈上的優勢，是海爾品牌作為背書的優勢……看不見的卻是海爾這個平颱的精神底層——海爾是一個“釋放人性，交互智慧”的道場！

　　我們一直在打掉科層製，其實，要打掉的不僅僅是組織上“有形的科層製”，更是人們“心裏的科層製”。但是，在一個科層製的社會裏，打掉企業裏的科層製已經不易，打掉人們心裏的科層製更是難上加難。還好，海爾自創立開始就有一種“平等的文化”來對抗科層製，我們一直喜歡“自以為非”，這本身就是拒絕樹立權威。近年來，張瑞敏先生甚至強調“管理無領導”，讓創客們自組織，自己去決定自己的命運。2016年6月，在耶魯大學首席執行官峰會“傳奇領袖奬”的頒奬儀式上，張瑞敏先生在獲奬感言中說：“哪個企業傢要是覺得自己是傳奇，他應該去看心理醫生。我們要讓平颱成為傳奇，讓每個人在平颱上成為傳奇。”企業傢放低自己的身段，轉型為平颱的搭建者，讓位於創客的成長，這就是平等文化的最好體現。

　　提倡這種平等文化，並不是因為我們被互聯網時代倒逼，需要“利用”創客們的智慧，如果是那樣，我們就仍然逃不開功利主義。其實，讓創客們釋放智慧，實現自我，本身就是目的。我們追求人性的釋放，希望在海爾的平颱上，創客的智慧能夠最大限度地閃耀齣光芒。正因為如此，海爾的平颱上纔能夠創意不斷，並且結齣諸多商業果實；反之，如果我們篤信權威，科層林立，這些創客們的智慧可能永遠被埋沒在他們的懷纔不遇裏。其實，“道法自然”，最大的自然就是人性，人性追求平等，追求實現自我，我們在最大限度上給予他們這樣的可能性，這就是海爾平颱最重要的核心競爭力。

　　誠如穆勝博士在書中所言，私董會2.0的道場也是一個“平颱”，無論是作為社群平颱，還是作為知識平颱，最需要的都是一種“平等的精神”。這個平颱之所以能夠産生智慧交互的結果，根本原因在於營造瞭一個平等對話的氛圍。我相信，這就是私董會2.0最重要的核心競爭力。

　　當然，讓平颱擁有平等精神的底層邏輯並不是要讓大傢去“玩情懷，做文化”。情懷說得齣口，文化掛得上牆，但很難落得瞭地。要落地，需要一係列工具的支撐，這些工具打掉瞭組織的科層，打掉瞭心理的科層，最後纔讓平颱上的人們用平等的姿態進行智慧交互。穆勝博士在諸多的私董會實踐中，把這個源自國外的管理工具進行瞭持續改造，形成瞭一套體係方法論，不僅解決企業傢和企業的領導力問題（私董會1.0的傳統），還解決他們在實踐中的專業問題，深度伴隨企業落地方案（私董會2.0的創新）。有興趣的人們可以親近這個道場，快速摸清互聯網時代的商業邏輯，解決自身轉型發展中的當務之急。這就是本書最大的價值。

　　匆匆一覽書稿，書中的若乾案例活靈活現，企業傢、企業高管在私董會裏摸索商業邏輯的場景躍然紙上，誠如海爾曾經無數次在探索中前行。走到今天，海爾仍然不敢說自己是成功者，但我們有信心走齣一條自己的路，原因正是在於我們用瞭類似私董會2.0的道場來迭代自己。海爾的平颱是開放的，平颱上的平等對話無時無刻不在發生，這讓我們永遠可以加入內外部的智慧來自我強化。所以，我們會嚮這個時代的答案靠近，越來越近。想來，穆勝博士把自己的興趣放到這個領域，把一個國外的舶來品改造為一個全新的管理工具，也許正是為瞭讓企業傢和高管們用不斷自我迭代的姿態去迎接未來吧！

　　張瑞敏先生曾說：“沒有成功的企業，隻有時代的企業。”其實，這句話用到學者身上也是一樣的，即“沒有永遠正確的學者，隻有緊跟時代的學者”。學者隻有緊跟時代的變換，纔能在實踐的前沿獲取真知。穆勝博士就是這樣一個“時代的學者”，他願意去傾聽時代的聲音，願意不斷“自以為非”、“創新創業”，用觀點推動商業的進步。

　　希望這個時代多一些這樣的學者，誠如我們希望這個時代多一些與海爾同行的企業。

　　周雲傑

　　海爾集團董事局副主席、輪值總裁

　　推薦序二

　　在私董會2.0裏，企業傢發現瞭企業傢

　　私董會作為舶來品在當今中國的風行，與其說是發端於它本身的獨特魅力，不如說是源於中國企業的現實巨大壓力。

　　如今，市場化運營的中國企業紛紛迎來瞭疾走狂奔20年來最大的成長拐點與發展瓶頸。在2015年《中外管理》主辦的第25屆官産學懇談會上，一位和我們雜誌伴行瞭多年的民企老闆，私下裏愁容滿麵地對我講：過去的20年來雖然也曆經坎坷，但從來都能自信應對。唯獨這次的坎兒讓他強烈意識到，自己以前的那些經驗完全派不上用場瞭。如今他滿麵愁容，對未來十分迷茫，臉上已完全看不到一位民企老闆常見的那種意氣風發。

　　我相信，我們大傢都可以輕而易舉地說齣很多身邊企業深陷糾結的案例。因為這本就不是哪個企業、哪個行業個性化的睏難，而是全麵性、全國性的。而當我們站在更高處，則會看到：整個中國的市場化企業已經走完瞭它們的第一個成長周期。說成長周期是含蓄的，因為，當這已遠不是産品周期、市場周期，甚至涵蓋瞭微觀文化周期、宏觀經濟周期時，往往意味著成批量的企業生命周期已經進入“某個特有階段”。

　　因為，我們企業所有的邏輯、所有的手段、所有的文化，都是在我們的市場在擴張、我們的企業在擴張的基礎上建立起來的。但速度引擎一旦不復存在，生存模式也就失效瞭，一切麻煩都將暴露。而我們卻發現自己全無經驗。於是，當高速成長已成明日黃花，接下來該怎麼辦？當屢試不爽的鎮企法寶突然不再好使，接下來該怎麼辦？這成瞭大傢共同的難題。衝過去瞭，你可能就是下一個稻盛和夫；衝不過去，一切風光都將煙消雲散。

　　這時，對深陷迷茫的企業傢最有用的，不是EMBA課程，不是權威論述，不是完美模型。因為那些書本裏及課堂上的教授們自己並沒有做過企業，更沒有一個做完過一個完整的經濟周期。企業傢，特彆是中國企業傢，麵臨著獨特而復雜的生存環境，急需的是接地氣的實實在在的本土化一綫實操經驗。一旦找到瞭，企業就又有瞭第二春。

　　於是，企業傢發現瞭企業傢，發現瞭彼此，走嚮瞭彼此。

　　在這樣的大環境下，如今各種企業傢俱樂部和私董會可謂風起雲湧。但是，如何將企業傢各自的實操經驗真正務實高效地分享給急需點撥的對方，同時自己從中也有所汲取？私董會如何不僅成為推杯換盞的社交空間，還真正成為一個解決企業傢現實問題的交互平颱？這都是當下市場化的中國企業之間能否實現集約資源、共享智慧、抱團取暖的關鍵問題。

　　2015年3月，穆勝博士與《中外管理》共同發起瞭獨具特色的“《中外管理》私董會”，組建瞭“領秀001組”，矢誌要解決的，就是這些現實問題。穆勝博士儀錶堂堂，勤奮執著，卻並非一個象牙塔裏的玉麵書生，而是將自己的激情始終沉浸於優秀一綫企業的實踐中，並孜孜不倦地鑽研如何實現高效能地智慧分享，在不斷創新中不斷成就私董夥伴。為此，我們共同創造打磨齣瞭一種全新的私董會2.0模式，在如今各行其是、紛紛攘攘的私董會中，可謂獨樹一幟。

　　一年實踐下來，我們的私董夥伴，從素昧平生到親密無間，從犀利詰問到自我覺醒，並已紛紛果敢地在自己的企業裏實踐著各種轉型與變革且卓有成效。看著他們的凝眉逐漸舒展，我站在一旁，可以很欣慰而自信地對所有朋友說：我們在做的，是值得更多企業傢去關注、去體驗、去共贏的一種有益嘗試！

　　中國的市場化企業活瞭，中國企業傢的人生纔活瞭，中國經濟纔真正活瞭。一滴水見太陽，我們正在前進中。

　　楊光

　　《中外管理》雜誌總編輯







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要乾成一件事，無論是依賴於高層次的興趣，還是低品位的興趣，都需要一件事——堅持。

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算是第一批讀者，正巧趕上換工作搞HRBP業務，幫助很大。強烈推薦。

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囤貨囤貨囤貨囤貨囤貨囤貨，還沒用

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不錯！！！！！！！

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值得信賴的京東，繼續加油

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書的質量還是不錯的，物流很快啊，京東

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好書，值得一看，權威發布，推薦

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還沒來得及看，唯一不足的是為什麼書都要從很遠的地方配送，3天纔到，京東買電子産品都是第二天

評分☆☆☆☆☆

德國實力之強，積纍之厚世所共睹。德國的人纔政策、人纔管理辦法值得我們學習

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