销售转型：让战略直达销售 [Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems,] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 弗兰克V.塞斯佩德斯 著，黄涛会杰 译

图书标签:

• 销售转型
• 战略执行
• 销售策略
• 增长
• 业务发展
• 组织变革
• 销售管理
• 绩效提升
• 客户关系
• 市场营销

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111533894

版次：1

商品编码：11915945

品牌：机工出版

包装：精装

外文名称：Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems,

开本：32开

出版时间：2016-05-01

用纸：胶版纸

页数：303

编辑推荐

哈佛商学院经典课程，年度销售类畅销图书！
聚焦于激发企业增长潜力的关键问题；提供指引企业转型的有效方案。

内容简介

　　重要战略的执行都必然是贯穿整个企业的，相关的参与者应该都被连接起来，然而很多时候这种连接并没有建立，市场特征、销售行为、公司外力环境、人员和财政等都应该是相互影响相互作用的流程，卓有成效的销售可以将战略转化成顾客选择的标准，并且帮助销售经理和决策层做出关于销售资源配置、人员评估、任务合理分配的一系列决策，个人英雄主义的努力和成果应该被可衡量的利润增长平台所取代。

作者简介

弗兰克 V. 塞斯佩德斯（Frank V. Cespedes）是哈佛商学院1973年的MBA毕业生，目前是哈佛商学院商业管理学科的资深讲师。他有自己的公司，也曾就职于多家创业公司和大企业的董事会，还为全球多家公司做过咨询。他著有五本书，也为《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《华尔街日报》（Wall Street Journal）、《加州管理评论》（California Management Review）、《组织科学》（Organization Science）等期刊出版物写过很多文章。
黄涛，10年全球500强企业销售工作经验，遍布欧洲、印度、中国等全球主要市场。他研究开发的营销变革流程和应用软件，将业界领先的营销理念借助互联网技术贯彻到营销一线的实战中。

会杰，在全球500强企业从事销售和管理工作20余年，一批走出去在海外创办企业分支机构的管理者，亲自创办并管理了数十个海外国家的营销和服务组织，成功运作了超过100个战略项目。

精彩书评

聚焦于激发企业增长潜力的关键问题；提供指引企业转型的有效方案。

"以他务实和严肃的风格，弗兰克.赛斯佩德斯详细阐述了大多数战略在实施中失败的根本原因，以及高管们应该采取什么具体措施来改变这种情况。赛斯佩德斯认识到从战略到销售的复杂性，否定了一些幼稚的想法，比如：我们的战略失败仅仅是因为'销售人员推销过度'或'我们没有采用正确的销售激励方案'。虽然这些说法有一定的道理，但现实往往要复杂得多。赛斯佩德斯让我们正面应对这种复杂性，给我们展示了一个能够管理这种复杂性的模型，从而增加战略成功的概率。"
丽.S.托马森，德勤咨询公司合伙人
"阅读和应用《从战略到销售》中的理论，你将收获战略建议，实战技巧，以及深入理解如何提升战略和销售成绩。这些知识会帮助高管们向日益挑剔的客户传递更高的价值和更务实的解决方案。"
迈克尔?埃克哈特，鸿沟协会(Chasm Institute) 总裁
"《从战略到销售》多角度展现了驱动实现高效的销售和销售管理的各种因素。作为一个人力资源工作者，我很高兴地看到本书对绩效管理深入全面的讨论。另外，本书关于跨部门协作效率的讨论深入洞察了'横向'工作，而这恰恰是很多组织必须关注和加强的地方。"
托比.S.曼海姆，人力资源高级副总裁，芬梅卡尼卡北美分公司和DRS技术公司

目录

第一部分　问题
第1章　鲜少发生的对话 ∥ 3
战略教父 ∥ 5
销售无赖 ∥ 7
竞争力陷阱 ∥ 11
避免落入陷阱 ∥ 13
第2章　诊断问题 ∥ 14
世事难料 ∥ 15
意料之外的结果 ∥ 19
推销过度 ∥ 23
管理这些复杂因素 ∥ 25
第3章　定位问题 ∥ 26
联结战略和销售：框架 ∥ 27
聚焦“联结” ∥ 30
本书其余部分 ∥ 32
第二部分　联结战略和销售
第4章　战略的目标 ∥ 39
对战略的回避 ∥ 43
战略的作用 ∥ 45
什么不是战略 ∥ 48
什么是战略 ∥ 55
第５章　制定和阐明战略选择 ∥ 57
战略和选择 ∥ 59
一系列的选择 ∥ 60
阐明战略 ∥ 63
目标、范围、优势 ∥ 66
从战略陈述到销售行动 ∥ 73
第６章　销售任务和战略 ∥ 76
关于销售有效性，研究告诉了我们什么，没有告诉我们什么 ∥ 76
边界角色人员 ∥ 83
选择客户的重要性 ∥ 87
划分VS细分客户 ∥ 89
机会管理的原则 ∥ 91
机会管理的成与败 ∥ 94
战略、销售任务和绩效 ∥ 97
第三部分　绩效管理
第7章　从销售任务到销售行为 ∥ 104
击败魔鬼：扩张销售流程 ∥ 104
理解客户和所需的销售行为 ∥ 107
描绘理想客户的形象 ∥ 117
从销售行为到绩效管理 ∥ 124
第8章　人 ∥ 128
招聘、发展和销售组织 ∥ 128
管理“人” ∥ 128
一个关于人的流程 ∥ 132
组建你的队伍：招聘和甄选 ∥ 135
培育基本技能：培训和发展 ∥ 140
销售组织：选择你的优势和局限 ∥ 148
聚焦购买行为：多渠道管理 ∥ 150
人的表现 ∥ 154
第9章　控制系统：销售薪酬和激励 ∥ 156
薪酬计划的角色和局限 ∥ 157
薪酬、考评和动员 ∥ 159
关于薪酬的传统智慧的重新思考 ∥ 162
开发一项销售薪酬计划 ∥ 166
有效的销售薪酬计划 ∥ 178
第10章　销售团队环境：绩效回顾和效果评测 ∥ 180
绩效回顾 ∥ 180
给出有效的绩效反馈 ∥ 184
考量效益 ∥ 192
管理者的必要性 ∥ 203
第四部分　结论
第11章　公司内部环境：构建个人和组织能力 ∥ 207
甄选销售主管 ∥ 208
成为管理者 ∥ 211
发展销售主管 ∥ 214
一个统一的发展语言：含义 ∥ 224
协调期望和行为 ∥ 230
第12章　建立联结 ∥ 233
为什么协作如此重要 ∥ 233
销售和营销的协同 ∥ 237
合起来：相互依存且各有不同 ∥ 238
协作规则 ∥ 241
管理战略→销售绩效循环 ∥ 247
对销售领袖的总结建议 ∥ 250
对战略家的总结建议 ∥ 253
鸣谢 ∥ 258
关于作者 ∥ 261
注释 ∥ 262

精彩书摘

很高兴《销售转型：让战略直达销售》就要在中国出版了。相信本书研究的课题、分析结果和案例对于中国的很多企业将会是一场及时雨。
仅仅30年，中国就从一个第三世界的贫穷国家发展成一个领导世界的经济体，这样的成就令人叹为观止。众所周知，中国过去的成功得益于成功的国企改革、劳动密集型的生产资源和高额的固定资产投资。这种对生产活动的重视确实产生了效果，而且消费者和贸易伙伴也从中受益匪浅。但是，在商业竞争环境中，成功最终取决于"相对优势"（relative advantage），这意味着生产力提升的焦点已经逐渐地从生产环节转向销售和其他市场活动。
对于中国企业来说，这种在技能、思维模式、管理和绩效指标上的转变尤为紧迫。传统的中国式销售模式强调客户关系。但客户关系仅仅是进行全球化拓展的公司使用的众多销售手段之一。同样地，低价策略也不是在任何市场都适用的。正如我们在《销售转型：让战略直达销售》中强调的，不能有效地联结企业战略、竞争方向和目标的销售活动终将是一场无用功。企业要想赋予这种联结以智慧并且能够持续，那一定需要一张蓝图。本书就提供了这样一张蓝图来指引企业的转型。
本书的基本思想是企业必须将其销售组织内部的三个重要因素与外部的因素有机地整合在一起。内部的三个因素是：涉及的人，能影响他们行为的控制系统和这些控制系统在企业环境中的应用方式。而外部的因素则主要包括企业的战略和战略目标客户的特征。外部因素很大程度上决定了哪些销售任务是重要的，因为只有企业外部的市场才是创造价值或毁灭价值的地方。内部因素（人、控制系统和企业环境）将实实在在地影响实际的销售行为，决定销售任务的执行是否能与战略一致。当以上这些因素有机地结合在一起的时候，销售结果和战略设计都将得到优化。
因为客户始终是任何业务的核心，所以对销售的变革总是会对整个组织产生深远的影响。今天，围绕着销售方式的变革，很多中国企业正面临着前所未有的挑战和机会，包括：如何应用大数据技术，如何应对互联网和在线渠道所带来的采购流程的改变，如何面对更短的产品生命周期和更复杂的销售任务，如何在鼓励跨部门协作的同时不破坏专业深度和担责能力。要应对这些挑战，基本的一条就是联结战略和销售，本书将会在这方面助你一臂之力。

弗兰克V.塞斯佩德斯
马萨诸塞州波士顿
2015年12月

前言/序言

　　我经营过公司，给全球的各种公司做过咨询，在哈佛大学给高管和MBA的学生们教了近20年的课。在此过程中，我认识到一件很重要的事情：对大多数企业而言，战略执行中最重要、最困难，也是成本最高的部分就是使销售以及市场进入活动协同公司既定的战略和目标。
　　这种协同从很多维度上看都是企业最大的挑战。而要想取得市场的成功和更高的公司估值，做好这一点又是必不可少的。激发企业增长潜力的一个关键就在于消除战略蓝图和具体执行之间的分歧。然而，在最近一次对超过1800名高管的调查中发现，超过半数（56%）的被访者认为他们最大的挑战就是：如何保证日常的决定与战略相一致，资源的分配能否支撑战略。1销售与战略的错位意味着直接成本和机会成本的损失。直到今天，销售依然是大多数公司成本最高的执行环节。参考美国企业的利润表，销售环节的支出（包括薪水、福利和其他SG&A;管理成本）大概是每年9000亿美元，是2012年全美媒体广告支出（1700亿美元）的5倍，或者是2013年全美在线广告和营销支出（400亿美元）的20多倍。2协同战略和销售之所以是执行环节中最困难的，是因为这有赖于以下要素的有机结合：一个清晰的战略、正确的激励、招聘、建立绩效文化，以及在变幻莫测的市场中保障销售执行。这确实是个硬骨头，尽管像我这样的管理学教授有抱负（或者说痴心妄想）从理论上解决这个问题，但商业不像也永远不会像物理学一样。不同于数学和希格斯玻色子概念或弦理论，商业理论中大多数重要的东西都是说起来容易（就像幸运饼干上的建议：聚焦客户、战略驱动组织架构、团队协作，等等），做起来难。销售团队是由人组成的，就像我的一名研究员同事说过的，人是“由一堆不确定因素构成的”，拥有各不相同的能力和动机。你无法像控制温控器一样，通过算法来控制人。优秀的销售人员是灵活的、随机应变的，而且有能力定制一个价值主张、建立客户关系和获取资源以实现团队的成功。他们同时还“自负、需要保护和有个人诉求。和广告不同，销售人员不能打开和关闭。和网站不同，他们也不能在一夜之间扩容和升级。”3持续提升生产效率和后端部门功能在最近几十年一直受到管理层的重视。很多公司瞄准过一些管理目标如六西格玛质量和生产周期的10倍缩减。观念产生结果，而且常常是好的结果。这些对生产环节的关注已经产生了结果，而且我们作为消费者也受益了。但是我们知道，在任何的竞争活动中，最终的胜利取决于相对优势，这些生产环节活动的成功意味着生产力提升的焦点正在转移。在21世纪的第一个10年，生产效率的提升使得标准普尔500强公司平均商品成本降低了250个基本点，但SG&A;管理成本在收入中所占的百分比却没有下降。4你会在哪里寻找你的下一个竞争优势呢？分歧因为战略和销售的协同对于获得商业成功至关重要，这一定是商学院和商业人士优先研究的问题，对吗？事实并非如此。
　　在学术界，很少有关于如何联结战略与具体执行细节的著作。当然，现在有很多关于战略构建和规划的图书和文章。有些基于行业分析，有些在寻找独立于行业状况的分化点（比如“蓝海”战略），但鲜有讨论销售渠道在战略执行中的角色。就算讨论到了销售，给出的解决方案无非就是“组织重构”和“激励”。但是事实上并不存在所谓的最佳组织方式（参阅第8章），而且销售组织的改组往往面临巨大的成本和风险，因为这会打乱已有的客户拜访模式和客户关系。有经验的销售主管也都知道，想要具体执行措施与既定目标方向一致，合理的激励是必要的，但绝不是充分条件。所以，这些有关战略的著作给了销售人员一个类似于教父给的如何上天堂的建议：“永远行善避恶。”毋庸置疑，这的确是个很好的建议。但是，就像大多数训诫一样，智者听之如醍醐灌顶，愚者闻之不知所云。
　　就算我们走下战略的讲坛，来到市场一线，情况也不会有什么不同。销售就好像是商学院课程和研究中众所周知的不具代表性的后妈的孩子。5出版物的稀缺表明了我们过于集中的研究方向。业务是由战略、运作、营销、销售、人力资源以及其他构成商业模式所需的活动构成的。但跨职能的研究很难找到“正确”的期刊发表，渴望获得提拔的研究员们常常有意避开这种研究。当然，还是有大量的商业文献存在的（多数是轶事题材，但也有不少有很好的研究基础），主要出自推崇某种特定的销售方法的咨询师和培训讲师。但他们同样把销售和战略割裂开来了，而且这种对销售培训的过度专注会带来一种荒谬的效果：常常导致销售团队更努力地工作而不是更聪明地工作。
　　现实的情况是，几乎所有给管理者的建议要不就是聚焦于销售技巧，要不就是业务战略。正如我有一次在一位管理者的办公室中看到的一张讽刺性的标语：“理论就是知道为什么但不知道怎么做。实践就是知道怎么做但不知道为什么。在这里，理论和实践结合在了一起，没人知道怎么做，也没人知道为什么！”
　　如果现实情况中（我是指在实操而不是在标语和PPT中）战略和销售能够保持协同，那么以上所说的一切都无关紧要。但是事实不是这样。本书的主要工作就在于识别协同中的这种分歧，抛砖引玉，引起相关学者的重视。

洞察先机，赋能增长：打造面向未来的销售新范式 在瞬息万变的商业环境中，企业如同逆水行舟，不进则退。每一个战略决策都承载着对未来的期许，但真正能将这些宏伟蓝图转化为看得见摸得着的业绩增长，却是一门深奥的艺术，更是科学。这不仅仅是简单地“卖得更好”，而是关乎如何从根本上重塑销售的 DNA，使其与企业的核心战略深度协同，最终驱动可持续的成功。本书将带您踏上一场深入探究销售转型精髓的旅程，它不提供万能药，也不回避现实的复杂性。相反，它鼓励您拥抱挑战，审视当下，并以前瞻性的视角，构建一个强大、敏捷且高度适应的销售体系。 第一篇：战略的根基——理解销售转型的“为什么”与“是什么” 转型不是凭空而来的口号，而是应对时代浪潮的必然选择。在第一篇中，我们将首先深入剖析当下企业面临的核心挑战，为何传统的销售模式已不再适应新时代的竞争格局。我们将探讨数字化浪潮如何重塑客户行为，消费者信息获取渠道的多元化如何改变购买决策过程，以及市场竞争的日益激烈如何要求企业更加精准、高效地触达目标客户。 解码时代变迁下的销售困境： 客户行为的深刻变革： 客户不再是信息孤岛上的被动接受者，而是信息搜索引擎、社交媒体评价、同行推荐等多元渠道的活跃参与者。他们的购买决策过程变得更加复杂、自主，并且对个性化、体验化的服务提出了前所未有的需求。企业如果依然固守“推式”销售模式，将难以触及、更遑论打动这些已然被赋权的新一代消费者。 技术颠覆与效率鸿沟： 数字化技术如人工智能、大数据分析、自动化营销工具等，正在以前所未有的速度重塑商业生态。未能充分利用这些技术的企业，在效率、洞察力、客户连接等方面将迅速落后于竞争对手。销售团队的日常工作流程、客户信息管理、销售机会的识别与跟进，都需要被重新审视和优化。 市场饱和与个性化需求的崛起： 许多行业已进入高度饱和状态，产品同质化现象普遍。在这样的背景下，企业要想脱颖而出，就必须提供差异化的价值，而这种差异化往往体现在销售过程中提供的专业建议、定制化解决方案和卓越的客户服务。简单粗暴的销售手法已难以奏效，取而代之的是以客户为中心，提供个性化、体验式的销售服务。 全球化与本地化挑战并存： 商业的全球化使得企业面临更广阔的市场，但同时也带来了文化、法律、市场偏好等方面的差异。如何在全球视野下保持战略一致性，同时又能灵活适应本地化市场的独特需求，是许多企业面临的严峻考验。销售团队需要具备跨文化沟通能力和对不同地域市场深刻的理解。 战略与销售的“脱节”：无声的溃败 战略的“空中楼阁”： 许多企业花费大量资源制定了宏伟的战略规划，但这些战略却如同空中楼阁，难以在销售一线落地。销售团队可能不理解战略的深层含义，或者没有获得必要的支持和工具去执行。这种脱节导致战略目标无法转化为实际的销售成果，企业陷入“有战略无执行”的困境。 销售目标与战略方向的偏差： 销售团队可能过于关注短期指标，如销售额、回款率等，而忽视了与公司长期战略目标相契合的客户培育、品牌建设、市场份额拓展等。这种短期主义的行为，虽然可能带来一时的业绩增长，但却牺牲了企业的长期竞争力和可持续发展能力。 信息孤岛与沟通壁垒： 战略规划部门、市场营销部门与销售部门之间常常存在信息孤岛和沟通壁垒。战略决策的信息未能有效地传递给销售一线，销售团队的市场反馈也未能及时地被战略部门采纳，形成了一个相互脱节的循环。 衡量体系的失效： 传统的销售绩效衡量体系往往只关注销售额等结果性指标，而忽视了那些能够驱动战略执行的关键过程性指标。例如，战略要求拓展新客户群体，但衡量体系却只看老客户的续约率，销售团队自然会倾向于巩固现有客户，而非拓展新的增长点。 销售转型的核心命题：从“卖什么”到“如何卖”的升华 战略意图的精准传递： 销售转型不仅仅是将战略内容简单告知销售团队，而是要确保销售团队能够深刻理解战略背后的逻辑、目标以及战略成功的关键要素。这意味着需要设计有效的沟通机制，将抽象的战略意图转化为销售团队可执行的行动指南。 以客户为中心的价值创造： 销售转型的根本在于从“以产品为中心”转向“以客户为中心”。这意味着销售团队需要深入理解客户的需求、痛点、期望，并围绕客户的需求去设计和提供解决方案。销售的价值不再仅仅是产品的交付，更是为客户创造实际价值的过程。 赋能销售团队的协同作战： 现代销售不再是单打独斗，而是团队协同作战的艺术。销售转型需要构建一个能够整合企业内部资源、协同作战的销售生态系统。这包括市场营销、产品研发、客户服务等部门的紧密配合，形成一个强大的合力，共同为客户提供卓越的价值。 持续学习与适应的文化： 商业环境不断变化，销售模式也需要随之演进。销售转型是一个持续优化的过程，要求企业建立一种持续学习和适应的文化。销售团队需要不断学习新的知识、掌握新的技能，并积极拥抱变革，才能在不断变化的市场中保持竞争力。 第二篇：转型的基石——构建支撑战略落地的销售体系 理解了转型的必要性，我们便进入了构建和优化销售体系的实践阶段。本篇将深入探讨如何设计和实施一套能够有效支撑战略执行的销售体系，从组织架构、流程设计、技术应用到人员发展，全方位地构建一个敏捷、高效的销售机器。 组织架构的重塑：打破壁垒，协同致胜 从层级到网络： 传统的销售组织架构往往以层级划分，导致信息传递缓慢、决策效率低下。我们将探讨如何构建更加扁平化、网络化的组织结构，打破部门之间的壁垒，促进跨部门的协同与信息共享。这可能涉及到客户成功团队的设立、区域销售网络的优化，以及内部协作平台的搭建。 面向客户的业务单元： 考虑如何根据不同的客户群体、市场区域或产品线，设计更具针对性的销售单元。这种设计有助于销售团队更深入地理解特定客户的需求，提供更专业的服务，从而提高客户满意度和忠诚度。 职能与角色的清晰界定： 在新的组织架构下，清晰界定不同职能（如商机开发、客户管理、解决方案设计、售后服务）和角色（如销售代表、客户经理、技术顾问）的职责，是确保流程顺畅、避免职责重叠的关键。 流程再造：让战略路径清晰可见 从“漏斗”到“飞轮”： 传统的销售漏斗模型侧重于销售额的转化，而“客户成功飞轮”模型则更加强调客户价值的持续创造和口碑传播。我们将分析如何设计更符合战略意图的销售流程，例如，如何将客户获取、价值交付、客户维系和客户增值有机地整合在一起。 关键触点的设计与优化： 识别客户在购买旅程中的关键触点，并针对每个触点设计最优的销售互动和信息传递策略。这包括从初次接触、需求挖掘、方案呈现、合同签订到售后服务等所有环节。 自动化与效率提升： 探索如何利用自动化工具优化销售流程，例如，利用 CRM 系统实现客户信息管理自动化，利用营销自动化工具进行潜在客户培育，利用销售自动化工具提升销售代表的工作效率，从而将销售人员从重复性工作中解放出来，专注于更有价值的客户互动。 技术赋能：智能化的销售引擎 CRM 系统的升级与深化： CRM 不仅仅是一个客户信息数据库，更是驱动销售转型的核心引擎。我们将深入探讨如何选择、实施和优化 CRM 系统，使其能够支持销售流程的自动化、销售数据的精细化分析、以及客户互动记录的完整性。 大数据分析与客户洞察： 利用大数据分析工具，从海量的客户数据中挖掘有价值的洞察，例如，预测客户流失风险、识别潜在的高价值客户、优化产品定价策略等。这些洞察将为销售团队提供精准的决策依据。 人工智能在销售中的应用： 探索人工智能在销售预测、个性化推荐、智能客服、销售内容生成等方面的应用，如何利用 AI 提升销售效率和客户体验。 销售协作与沟通平台： 引入先进的销售协作与沟通平台，打破地域限制，促进销售团队内部以及与其他部门之间的实时沟通和信息共享，提升团队协作效率。 人才发展与文化建设：驱动转型的核心动力 技能升级与知识更新： 销售转型要求销售团队具备新的技能和知识，例如，数据分析能力、数字化营销能力、客户成功管理能力、复杂解决方案销售能力等。我们将探讨如何通过培训、辅导等方式，系统性地提升销售团队的专业能力。 以战略目标为导向的绩效管理： 建立一套能够与企业战略目标相契合的绩效管理体系，将战略执行的关键行为和成果纳入绩效考核范围，激励销售团队主动践行战略。 营造拥抱变革的文化： 销售转型是一个持续的过程，需要整个组织的共同努力。我们将探讨如何通过领导力的示范、有效的沟通、激励机制的建立等方式，营造一种鼓励创新、拥抱变革的企业文化，让销售团队愿意并能够积极参与到转型中来。 第三篇：转型的实践——让战略在日常中落地生根 理论再精彩，终究要回归实践。第三篇将聚焦于销售转型过程中可能遇到的实际挑战，并提供可行的解决方案。我们将深入分析如何衡量转型成效，如何应对变革阻力，以及如何将战略洞察转化为销售人员日常工作的具体行动。 指标体系的构建：衡量真实的转型之效 从结果导向到过程导向： 传统的销售指标多以结果为主，如销售额、利润率。转型期的衡量体系需要增加过程性指标，如客户满意度、客户生命周期价值、销售流程效率、战略性业务的增长比例等，以全面反映转型成效。 战略一致性的量化： 建立能够量化战略执行程度的指标，例如，战略重点客户的拓展数量、新产品在销售组合中的比重、市场份额增长率等。 数据驱动的决策支持： 利用数据分析工具，持续追踪和分析关键指标，从中发现问题、识别机会，并为后续的转型优化提供科学依据。 克服变革阻力：润滑剂与催化剂 识别与理解阻力： 变革往往伴随着不确定性和恐惧。我们将分析常见的变革阻力来源，例如，对新流程的不熟悉、对个人利益受损的担忧、对过往经验的固守等。 沟通与培训： 持续、透明的沟通是消除疑虑、赢得支持的关键。通过有效的沟通，让销售团队理解转型的必要性、目标以及带来的益处。同时，提供充分的培训，帮助他们掌握新的工具和方法。 建立内部“变革大使”： 识别并培养在团队中具有影响力的员工，让他们成为变革的积极倡导者和支持者，协助推广新的理念和实践。 榜样的力量： 领导层身体力行，率先垂范，是激发团队士气的最有效方式。 将战略转化为销售语言：让“懂”成为“行” 战略解读与工具包： 将抽象的战略目标转化为销售人员易于理解的语言和可操作的工具。例如，为销售代表提供详细的客户画像、市场分析报告、竞争情报、个性化销售话术库等。 情景模拟与角色扮演： 通过模拟真实销售场景，让销售人员在实践中学习如何应用新的战略和方法，从而加深理解并掌握应对各种情况的能力。 知识分享与最佳实践推广： 建立有效的知识分享机制，鼓励销售人员分享成功的案例、经验和技巧，让成功的实践得以复制和推广。 持续反馈与迭代： 销售转型不是一蹴而就的，需要根据实际情况进行持续的反馈和调整。建立一个开放的反馈渠道，鼓励销售人员提出意见和建议，并及时对销售策略、流程和工具进行优化。 案例研究与实践指导：他山之石，可以攻玉 跨行业成功转型案例分析： 借鉴不同行业中成功的销售转型案例，深入剖析其转型的背景、核心举措、面临的挑战以及最终取得的成效。 失败案例的经验教训： 从失败的转型案例中吸取教训，避免重蹈覆辙。 实用工具与模板： 提供一些实用的工具和模板，例如，战略与销售协同评估表、销售流程设计模板、绩效指标设定指南等，帮助读者在实际工作中落地。 通过本书的层层深入，读者将获得一套系统性的方法论和实操指南，学会如何将企业的宏伟战略真正转化为销售团队的强大执行力，如何构建一个能够应对未来挑战、驱动持续增长的销售新范式。这不仅是一次销售的转型，更是企业整体竞争力的升级。

评分☆☆☆☆☆

“这本书简直让我眼前一亮，感觉像是找到了多年来我在销售一线摸索的各种问题的一个系统性解答。我一直觉得，公司喊着要‘战略转型’，但到了我们销售部门，就变成了一堆模糊不清的目标，执行起来总是差强人意。我经常在想，我们的销售团队到底在为谁、为哪个方向努力？这本书的标题就抓住了这个痛点——‘让战略直达销售’。我猜想，它一定能深入剖析战略层面的决策是如何一步步传递到前线的，以及销售团队在执行战略时可能遇到的各种障碍，比如沟通不畅、资源错配、目标不清晰等等。我想，作者一定花了大量时间去研究那些成功的企业是如何将高层愿景转化为基层销售行为的，并且分享了他们是如何克服这些挑战的。我特别期待看到书中能提供一些具体的模型、工具或者案例，来帮助我理解如何将那些宏大的战略愿景，拆解成我们销售团队能够理解、能够执行、并且能够衡量成效的具体行动。这本书的副标题‘Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems,’也暗示了它将关注做出正确的‘选择’以及建立有效的‘系统’，这正是我们在日常工作中亟需的。我希望它能提供一些关于如何优化销售流程、如何选择合适的销售工具、以及如何建立有效的激励机制的洞见，这些都是影响销售业绩的关键因素。”

评分☆☆☆☆☆

“读完这本书，我感觉自己像是被点醒了。以前我总以为销售就是靠‘多跑、多说、多拜访’，但这本书让我意识到，没有清晰的战略指引，再多的努力也可能是在南辕北辙。它让我开始思考，我们公司的战略到底是什么？我们的目标客户是谁？我们的核心竞争力在哪里？而最重要的，我们销售团队的日常工作，又如何能够紧密围绕着这些战略目标来展开？书中的‘The Choices’和‘The Systems’这两个词，让我对内容有了更深的期待。我猜想，它一定会探讨在战略制定和执行过程中，企业需要做出哪些关键性的选择，这些选择又会如何影响销售团队的架构、人员配备、激励方式等等。同时，‘Systems’也意味着它会提供一套完整的解决方案，包括如何建立数据驱动的销售管理体系，如何利用技术手段提升销售效率，以及如何构建一个能够支持战略落地的组织文化。我特别好奇的是，书中会不会提供一些实用的框架，来帮助我们诊断当前销售体系中存在的问题，并给出针对性的改进建议。这本书对我来说，不仅仅是一本关于销售的书，更是一本关于企业战略落地和组织优化的宝典。”

评分☆☆☆☆☆

“这本书的书名让我眼前一亮，‘销售转型：让战略直达销售’，这正是我一直在思考的问题。作为一名销售管理者，我深切体会到战略与销售脱节的痛苦。我们常常会看到公司制定了高大上的战略，但到了销售一线，就变得模糊不清，执行起来困难重重。这本书的副标题‘Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems,’更是点燃了我对内容的期待。我猜想，它一定会深入探讨企业在战略执行过程中，需要在哪些关键节点做出正确的‘选择’。这些选择可能涵盖市场定位、客户群体、产品策略、定价模式、渠道组合乃至于人才招募和培养等方方面面。更重要的是，我期待书中能够提供一套构建有效‘系统’的指导。这套系统或许能帮助我们优化销售流程，建立数据驱动的决策机制，选择和运用合适的销售技术和工具，并最终将战略目标转化为销售团队可理解、可衡量、可达成的情景。我非常好奇，作者是如何将这些复杂的概念，通过案例和实践，清晰地呈现给读者的。我希望这本书能够为我提供一套系统性的框架，来指导我如何更好地将公司战略融入到日常的销售工作中，提升销售团队的整体效能。”

评分☆☆☆☆☆

“我一直坚信，销售的成功不仅仅在于执行力，更在于方向的正确性。很多时候，销售团队拼尽全力，但最终的业绩却不尽如人意，原因往往在于战略上的偏差。这本书的标题‘销售转型：让战略直达销售’，恰恰点出了问题的核心。我非常期待这本书能够提供一种全新的视角，来审视战略与销售之间的关系。书中的‘The Choices, Systems,’让我对它的内容有了更深的想象。我猜想，作者一定会在书中详细阐述，企业在制定和执行战略时，需要做出哪些关键的、甚至是艰难的‘选择’。这些选择将直接影响到销售团队的运作模式、资源配置以及最终的市场表现。同时，‘Systems’这个词也暗示了书中将提供一套完整的、可操作的‘系统’。这套系统可能包括了从战略分解到目标设定，再到销售流程设计、团队建设、绩效管理以及技术赋能等各个环节。我希望这本书能够提供给我一些关于如何构建一个能够有效支撑战略落地的销售体系的深刻见解，以及一些可以立即借鉴的实践方法。这本书的出现，对于任何渴望实现销售增长和战略成功的企业来说，都具有极其重要的意义。”

评分☆☆☆☆☆

“我一直对企业如何将宏观战略转化为具体的销售行动感到好奇。很多时候，我们作为一线销售人员，会觉得公司的战略离我们很遥远，甚至有些时候会觉得它与我们的日常工作是脱节的。这本书的标题‘销售转型：让战略直达销售’，一下子就击中了我的痛点。我非常期待这本书能够深入浅出地阐述这个过程，比如，战略是如何被拆解成可执行的销售目标？销售团队又该如何理解和拥抱这些战略？书中提到的‘The Choices, Systems,’让我对内容有了更多的猜想。我猜想，作者一定会在书中分享一些成功的企业是如何通过一系列精妙的选择，来构建适合自身战略的销售体系的。这可能包括在产品定位、目标市场选择、销售渠道设计、客户关系管理等方面的决策。同时，‘Systems’也暗示了本书会提供一套系统性的方法论，来帮助企业建立一套能够支持战略落地的销售系统，这可能涉及到销售流程的优化、销售工具的应用、销售人员的培训以及绩效评估体系的建立等等。我希望这本书能够提供一些切实可行的方法和工具，来帮助我理解并实践战略与销售的深度融合，让销售团队真正成为企业战略的执行者和推动者。”

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3.掌柜太善良了，真是干一行懂一行呀。在掌柜的指导下我都快变内行人士了！