编辑推荐

　　《老HRD手把手系列丛书：老HRD手把手教你做任职资格管理》通过大量丰富有效的管理工具推动项目落地，是管理理论与企业实践的结合，业界标杆研究与任职资格管理实践的高度融合，为广大读者提供任职资格管理一站式整体解决方案。

内容简介

　　第一部分讲解任职资格管理的含义，它的历史，对企业管理现实的意义，行业标杆的实践。了解任职资格管理过往及现在，掌握它的全貌，整体介绍在企业内部推行任职资格管理的基本思路，在读者头脑中先搭建认识框架。

　　第二部分讲解任职资格管理的顶层设计。它不仅是人力资源部的事情，更是公司基于战略、企业文化、绩效导向、客户价值的全面的员工能力管理体系，它影响着公司的绩效。突破在人力资源层面，说明了推行任职资格管理的更高层次的意义。

　　第三部分讲解推动任职资格管理项目落地过程中可能预见的问题，困难和解决的策略。基于岗位价值分析和能力分级理论，结合企业管理实践横向分类、纵向分级，搭建任职资格管理的框架体系。前三部分都是推行任职资格管理的前期思考。谋定后动。

　　第四部分介绍任职资格管理项目落地中各个环节，其中介绍了大量的制度、规范、工具、表格，甚至是工作邮件，锦囊妙计，非常细致，读者可以拿来即用。在这部分实操性很强的环节，作者不但告诉您如何做，更会提醒您哪些操作是不当的，要提前避免，可谓贴心。

　　第五部分讲解在公司建立了任职资格体系的基础上，如何在招聘、培训、薪酬、绩效等方面应用任职资格管理结果，搭建基于任职资格管理的系统性人力资源管理体系。

　　最后部分简单介绍下与专业技术员工任职资格管理体系相对应的管理干部体系，虽不是本书的重点，但也是非常有启发意义。

　　【适合读者】

　　《老HRD手把手系列丛书：老HRD手把手教你做任职资格管理》适合企业各级管理者、人力资源从业人员使用、还可以作为企业培训师、管理咨询师以及高校相关管理专业本科生和MBA等参考用书。

作者简介

　　辛占华，香港浸会大学工商管理硕士，澳门科技大学在读工商管理学博士。国际注册管理咨询师（CMC）。“广东省职工经济技术创新能手”，“广东省十佳人力资源管理师”，“广东省具价值人力资源经理”。珠海市青年优秀人才。吉林大学珠海学院、北京理工大学珠海学院、北京师范大学珠海分校客座教授。珠海市职业经理人协会副会长、珠海市就业创业协会副会长。珠海市人力资源协会理事。曾任职多家知名上市公司人力资源中高级管理职务，现任远光软件股份有限公司人力资源总监兼企业大学执行校长。拥有丰富的人力资源实践管理经验。

精彩书评

　　★任职资格管理体系是企业人力资源管理的重要基础。作者多年潜心研究这一领域，又结合了自己在企业的实践经验，理论联系实际，这样的研究，值得一读。

　　——腾讯学院院长 马永武
　　
　　

　　★对于新常态下的中国企业来说，该书极具实用价值。任职资格管理哲学及实操案例精析，聚合、提炼和升华了众多民族企业的成功经验。

　　——清华大学教授、上市公司独立董事兼全国工商联博士会秘书长 唐加文
　　
　　

　　★本书汇集了诸多知名公司在任职资格管理领域的集体智慧，更有作者多年名企一线实战经验的精心总结，推荐各位。

　　——美国希捷亚太区原人力资源与行政副总裁 陈嵘国
　　
　　

　　★任职资格管理是非常复杂的系统工程，但本书内容深入浅出，思路清晰严谨，对企业任职资格管理实践很有指导意义。

　　——新中大软件股份有限公司人力资源总监 俞波
　　
　　

　　★任职资格管理是人力资源管理体系的核心和基础，它把人力资源各模块系统的整合在一起，这是人力资源从业者的必修课。

　　——酒仙网人力资源总监 高晓宇
　　
　　

　　★这本书即有理论基础，更具实战价值，是我们珠海名企人力资源管理智慧的代表。

　　——蓝龙人力资源服务有限公司董事长、珠海人力资源协会副会长 余浔球
　　
　　

　　★作者理论功底扎实深厚，实践经验务实丰富，本书易阅读，好操作，各级人力资源从业人员都能汲取所需。

　　——华彬航空集团人力资源总监 胡明
　　
　　

　　★本书是对公司任职资格管理体系的深刻总结与反思，多年来任职资格管理项目为公司发展奠定了坚实的基础。希望本书的出版，能让更多优秀的公司分享远光模式。

　　——远光软件股份有限公司副总裁 李美平

目录

第一章

提纲挈领——初步认识任职资格管理

1.1?任职资格追根溯源// 002

1.2?任职资格管理意义// 005

1.3?知名公司最佳实践// 011

1.4?任职资格管理思路// 015

1.5?任职资格基本概念// 017

1.6?任职资格标准构成// 018

第二章

知止而得——任职资格管理设计原点

2.1?基于企业战略思考// 022

2.2?基于公司绩效提升// 023

2.3?基于员工能力改善// 025

2.4?基于企业文化传承// 028

2.5?基于客户价值导向// 029

第三章

谋定后动——预见执行中面临的挑战

3.1?获得公司顶层支持// 032

3.2?预见项目进程问题// 034

3.3?沟通宣传一马当先// 035

3.4?管理准备事半功倍// 037

3.5?路径依赖谋定后动// 038

第四章

横向分类——基于属性划分职位类别

4.1?经营价值链的分析// 042

4.2?识别公司关键岗位// 044

4.3?划分职位族和职位// 045

4.4?职位划分宽严把握// 046

4.5?不适当的职位分类// 047

第五章

纵向分级——基于能力划分职位等级

5.1?人才成长五级模型// 050

5.2?人才成长自然规律// 052

5.3?划分大职级小职等// 052

5.4?本阶段的工具成果// 056

5.5?不适当的职位分级// 057

第六章

能力地图——建立任职资格体系字典

6.1?理论基础冰山模型// 060

6.2?基本条件一致要求// 061

6.3?专业技能支撑战略// 066

6.4?参照项体现软文化// 080

6.5?能力字典描述要点// 087

6.6?不适当的任职资格// 089

第七章

知所先后——确定评估认证基本流程

7.1?员工进行自我评价// 094

7.2?部门内部初步评估// 097

7.3?跨部门拉通后评估// 099

7.4?分管领导审核评估// 106

7.5?公司最终复评高级// 108

第八章

小试牛刀——任职资格评定的初始化

8.1?出师有名制度先行// 112

8.2?建立评估工作小组// 122

8.3?制订评审工作计划// 124

8.4?任职资格评估宣传// 128

8.5?全面开始初始评估// 130

8.6?申诉流程设计操作// 138

第九章

结果公布——沟通是一切管理的基础

9.1?沟通是管理的基础// 142

9.2?认证结果及时公布// 146

9.3?上级下属直面沟通// 148

9.4?申诉情况评估反馈// 151

9.5?能力提升改善计划// 153

第十章

持续改善——任职资格管理走上正轨

10.1?管理是基于情境的// 168

10.2?解决问题立竿见影// 170

10.3?及时总结再定计划// 171

10.4?持续改善终见成效// 172

10.5?建立关联夯实基础// 173

第十一章

招聘应用——建立结构化的招聘体系

11.1?招聘面试评价规范// 176

11.2?招聘定薪有理有据// 178

11.3?新员工导师有参考// 179

11.4?招聘效果更易评估// 182

第十二章

绩效应用——基于能力提升改善绩效

12.1?分级制订绩效目标// 188

12.2?绩效评估对象分层// 193

12.3?绩效改善提升能力// 197

12.4?绩效影响能力晋升// 199

第十三章

培训应用——基于任职资格培训体系

13.1?课程体系学习路径// 202

13.2?培训对象区分层类// 203

13.3?讲师队伍来源丰富// 208

13.4?培训项目更加聚焦// 212

13.5?培训成本有效利用// 214

第十四章

薪酬应用——任职资格与薪酬公平性

14.1?薪酬激励能力导向// 218

14.2?建立清晰薪资标准// 220

14.3?调薪预算审批依据// 222

14.4?薪酬分析内外对标// 223

第十五章

其他应用——任职资格管理全面应用

15.1?人力资源能力盘点// 228

15.2?人力资源成本结算// 231

15.3?离职人员重点挽留// 232

15.4?任职管理其他应用// 235

第十六章

管理序列——管理人员任职资格管理

16.1?初识经理素质要项// 238

16.2?建立经理能力模型// 240

16.3?经理能力其他参考// 247

16.4?经理选拔任免激励// 248

16.5?经理人员管理办法// 252

附录1：某公司数据设计任职资格字典// 256

附录2：某公司渠道销售任职资格管理// 259

附录3：某公司专业任职资格管理办法// 268

后记：感恩感谢// 273

精彩书摘

　　通过对现代企业任职资格管理历史的探究，挖掘任职资格管理体系对现代企业管理的意义，既是人力资源管理的基础，又是企业人才选、用、育、留的重要工具，更是提升改善企业绩效的根本举措。任职资格管理在国内已经有多年的具体实践，被证明是一种行之有效的人力资源管理工具，但在具体的实践中，任职资格体系的设计考验着设计者的远见和能力，如果缺乏专业的指导，操作不当或不能与时俱进，持续改善，则会出现一系列问题。业内知名公司多年的实践也给了我们非常好的启示和鼓励。通过本章的学习，人力资源从业者可以对任职资格管理项目内容有初步的了解，理解专业技术员工任职资格体系建设的要点和基本概念，操作的基本思路和任职资格标准建设这三大要点。

　　1.1任职资格追根溯源

　　历史就是我们的基因，问题的一切在于根源，在企业管理中也是如此。当我们对企业发生的问题百思不得其解时，或许可以向企业的历史寻求答案。根据路径依赖理论，我们很容易理解任何的事物都很难逃离既有的路径，从一项事务的历史起源开始研究，有助于我们发现问题的本质，这与《大学》中讲到的“物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣”有异曲同工之妙。专业的人力资源从业者要对各专业模块有精深的理解，切不可只做表面功夫，一知半解、肤浅的理解只会浪费自己和公司的时间。

　　现代意义上的任职资格管理从胜任素质谈起，胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院以智力因素为基础选拔外交官，但效果往往不理想，许多智力上很优秀的人才，在实际工作中的表现却不尽人意。在这种背景下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目设计过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。

　　1973年，麦克里兰博士通过引用大量的研究发现，滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。

　　后来，麦克里兰博士在美国波士顿创立美世公司，为企业、政府机构、专业组织提供胜任素质方法在人力资源管理方面的应用服务。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是在先进企业中得到普遍接受和广泛运用。对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法，不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显特征到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置提供科学的前提。

　　1981年，理查德?博亚齐斯（Richard Boyatzis）在麦克里兰研究的基础上，提出了与“冰山模型”类似的“洋葱模型”。博亚齐斯通过对经理人员胜任素质的原始资料进行重新分析，归纳出一组可以辨别优秀经理人才的胜任素质因素，这些因素具有广泛的适用性，能够同时应用于差别很大的不同公司。所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等要素。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的技能和知识，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。

　　接下来，我们再看看胜任力模型的相关信息。提到胜任力，我们一定要知道唐纳德?克利夫顿，他是盖洛普公司的前董事长，盖洛普国际研究和教育中心前主席，管理心理学协会的前任会长。20年代中期，陷入困境的美国后备军官训练团的负责人找到唐纳德。当时，许多内布拉斯加州的大学生在大学一年级时报名参加后备军官训练团，可是四年后，最后只有4人坚持训练，并最终参军，项目的成功率只有20%。这位负责人请唐纳德研究，帮助他们了解为什么那么多报名者半途而废。过往负责人的研究方法是访谈那些中途退出的同学，了解他们退出的原因。而唐纳德却恰恰相反，他特有的思考方式是把问题倒过来看，他意识到，与其研究训练团成员退出的原因，不如研究留下的同学，为什么要坚持到最后，这些坚持到最后的成员有什么共同的特点呢？如果能够找到这些特点，并在初期选拔时就注意这些特点和素质，或许成功的可能性会更大。按照这样的思路，唐纳德做了数百次的访谈，他刻意寻找那些坚持到底的学员回答类似的问题，而半途而废的学员则回答不同的问题，最后他获得了一组符合他条件的问题。有了这些问题，他访谈了接下来学期中所有报名的学员，并对他们的回答进行分析，继而预测他们参加培训的时间。不出所料，他的预测基本准确。此后，后备军官训练团就使用了唐纳德的方法来选拔新学员。唐纳德?克利夫顿建立起来的方法即是优势识别理论。它对企业任职资格管理也很有启发意义。

　　十几年前，现代企业的任职资格管理体系在中国各大知名企业中开始付诸实践，如华为、用友、金蝶、腾讯、阿里巴巴等。任职资格体系的建立对企业的发展起到了积极的促进作用，时至今日，它仍然是很多公司都在持续完善使用或期望引入的一套人力资源管理工具。

　　小贴士

　　《大学》的观点深深影响着我，以至于我喜欢追根溯源，刨根问底，而这是一个非常好的职业习惯。现摘录《大学》一部分与大家分享：

　　大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定；定而后能静；静而后能安；安而后能虑；虑而后能得。物有本末；事有终始，知所先后，则近道矣。

　　古之欲明明德于天下者，先治其国，欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心，欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。

　　自天子以至于庶人，一是皆以修身为本。

　　其本乱而末治者，否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。

　　1.2?任职资格管理意义

　　任职资格管理在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、招聘规划、绩效评估、员工培训以及薪酬激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。

　　1.工作分析。传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

　　2.招聘选拔。传统的人员选拔一般比较重视考查人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的员工不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

　　相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工的方法，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，又减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

　　3.绩效评估。胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础确立的绩效考核指标形成的考核体系，是经过科学论证并且系统化的考核体系，真实地体现了绩效评估的精髓，真实地反映了员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

　　4.能力培训。培训的目的与要求就是提升员工专业能力，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工认清自己的能力现状，有的放矢的突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工潜力，为企业创造更多的效益。

　　5.薪酬激励。通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够成为管理者实施管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

　　企业与员工的关系从根本上讲是企业以薪酬的方式购买员工劳动价值的关系，企业如何给员工的工作价值付酬？主要是考虑以下四个方面的因 老HRD手把手系列丛书：老HRD手把手教你做任职资格管理 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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