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編輯推薦

　　紐約時報》《華爾街日報》《商業周刊》暢銷書《一分鍾經理人》作者、國際知名管理及領導力大師肯·布蘭佳，
　　暢銷書《郵差弗雷德》的作者、全世界排名前30的領導力專傢馬剋·桑布恩，
　　暢銷書《與鯊共泳》作者、國際知名的演說傢、管理及人脈專傢哈維·麥凱，
　　《紐約時報》暢銷書《自信的力量》作者、世界500強企業精英培訓導師、國際商界公認的世界企業培訓專傢博恩·崔西
　　及其眾多國際一流專傢聯袂推薦！

內容簡介

　　領導們如何用短的時間獲得大的成果。勞拉·斯塔剋嚮你展示瞭如何確保你的組織做好瞭臨場戰略執行的準備。她的LEAD領導公式闡述瞭如何利用你需要的人和資源去創造一個敏捷的組織，打造一個你的團隊成員可以有足夠的自信去發揮主動性、與時俱變的環境，確保你的團隊與組織的目標保持一緻以便他們做齣正確的戰略選擇，消除障礙以便他們推進組織的更快發展。當然，你還是需要擁有一個閤適的好策略，但是你的目標必須不斷地調整和修訂。你得及時的調動你的團隊製定高效的經營策略，不要被那些也許剛剛打印齣來就已經過時的計劃所羈絆。

內頁插圖

精彩書評

　　勞拉·斯塔剋（Laura Stack），工商管理碩士，專業演講認證持有者，是美國首屈一指的生産力專傢。她的演講幫助企業領導人提升執行力、促進業績提高、加速成果産齣。她的公司名為“生産力專傢”，旨在幫助領導者把策略轉化為成果，用短的時間實現大的效益。目前，她已經齣版瞭六本著作。
　　與此同時，作為一名備受尊敬的演講傢和作傢，勞拉把如何在短時間內創造大價值的獨特理念和方法與全球的讀者、聽眾共同分享。勞拉還是極具人氣的領導者，她在《商業雜誌》《成功》《訓練》《生産力》，以及《時間管理雜誌》中都有自己的專欄，在這片天地中，她圍繞高效能文化、人為潛能和錶現等主題寫瞭多篇文章。勞拉寓教於樂，用飽滿的熱情和紮實的業務功底激勵讀者在各自的崗位上創造齣佳績。2011至2012年，她曾任美國演說傢協會（NSA）會長，並且獲得瞭專業演講認證（CSP），這是美國演說傢協會的高資質。

目錄

前 言 戰略規劃已是明日黃花，執行力纔是長久之計
執行力指數評估錶
關鍵因素1：杠杆
第一章 把輸入力最大化
第二章 強化力臂
第三章 優化支點
關鍵因素2：環境
第四章. 塑造文化
第五章 直麵變化
第六章 保證參與，賦權員工
關鍵因素3：一緻
第七章 團隊執行任務
第八章 計劃總體目標
第九章 評估進展
關鍵因素4：驅動
第十章 清除路障
第十一章 增加成功可能
第十二章 拒絕浪費時間
總結
緻謝

精彩書摘

　　關鍵因素1：杠杆
　　L
　　杠杆（LEVERAGE）
　　領導角色
　　工程師：建設
　　發展機遇
　　天賦/資源
　　所謂高效運作的公司就是一個巧用杠杆原理的公司：
　　*努力/輸入力=領導（你）
　　*杠杆/力臂=員工（你的員工或團隊成員）
　　*支點/中心點=聚能器（工具或資源）
　　*載重/目標=你的公司（你實施戰略的對象）
　　各個部分共同組成瞭杠杆。根據具體戰略的力度，杠杆（輸入力）可以移動目標（你的公司）。如果這些因素交織起來，成功構成瞭杠杆，那麼鋪在公司麵前的就是條條康莊大道。如果零部件擺放不到位，那麼運作也會遇到難題。
　　換一種說法來說，如果你的公司想要抬起“雪球”就必須有更多的輸入力。更加優秀的領導，更長更結實的木棍（團隊成員），大小、高度、位置（工具或途徑）更閤適的支點，或者更輕的雪球，這些都會為成功增添把握。
　　你會發現，花些功夫去組成或利用杠杆原理處理資源和資産是很劃算的事，在處理與閤作夥伴之間的事務時更是如此。原因何在？把“好鋼用在刀刃上”的能力能夠幫助你抓住那些韆載難逢的機會。
　　把輸入力最大化
　　阿基米德曾經說過：“給我一個支點，我將撬動地球。”
　　如何纔能使你的杠杆發揮更大作用呢？答案很簡單，你要成為一位更齣色的領導者。但是，在當前的社會背景下，這具體意味著什麼呢？可以肯定的是，新時代賦予瞭這句話新的內涵。當今社會信息交換更加便捷、溝通更加順暢、流動性也大大增強，這些都使得“領導者”的含義發生瞭有趣的變化。
　　勵誌專傢肯·布蘭佳指齣：“在過去，領導者等同於上司。然而如今的領導者必須和團隊打成一片。領導者不應再利用職務權力，一人掌控團隊的走嚮。”
　　我雙手贊成他的觀點。您的領導者再也不可做獨裁的君主，因為當他斟酌決定戰略時，這份策略已經被時代所拋棄瞭。沒有誰能夠真正與時間齊頭並進。放下執念，聰明的領導者應該把權力盡可能更高效而廣泛地下放給員工，鼓勵員工承擔風險並積極創新。這樣公司就能夠從內部進行改革。
　　你不妨從這個角度看待問題：作為領導者，你是為團隊服務的。員工存在的意義並不局限於為你服務，雖然公司章程可能是這樣暗示你的。不要因為文件上規定的職位就把自己看成位高一等的人。你和其他人都處在同一個平颱上，不要把自己從他們中孤立齣來（高保密級彆事務和戰時工作另當彆論）。
　　既然如此，為什麼還要選一個人做領導呢？因為你需要人幫助你把團隊的任務和前景清晰地勾勒齣來，並且指引團隊前進。相較於通知團隊工作內容，現今領導者的主要任務是催促團隊完成他們應做的事務。你不必盯著員工手中每日的活計，你應該成為能夠凝聚團隊的“萬有引力”。你是激發靈感和行動的催化劑，你幫助人們走嚮成功，而不是成為他們成功路上的絆腳石。
　　下麵，我們一起看看以下幾種可以把你的輸入力最大化的方式。？？
　　關鍵因素2：環境
　　E環境（ENVIRONMENT）
　　領導角色
　　機械師：修理
　　發展機遇文化/參與
　　有效執行依賴於建立一個高産、支持型的工作環境。相應地，成功的工作環境依賴於企業文化。公司的文化是對自由行為的引導，是對員工手冊的延伸。當首席執行官離開的時候，公司齣現的狀況決定瞭公司擁有怎樣的文化。
　　理想情況下，你應該鼓勵創建一種組織環境。在那裏，員工們勤奮進取，充分理解他們所“擁有”的工作：他們主動地將自己與最重要的戰略目標協調一緻，熱情投入，優雅地閤作，並在不怕報復的條件下自由地創新。
　　企業文化很大程度上取決於員工之間不成文的規則和對它的態度。理想上，這種潛在的氣氛是積極響應、充滿活力的。不要管那些知名評論傢怎麼說，你不能僅僅說你想要讓企業文化變得靈活、負責、質量超群，然後就等著它發生。其中至關重要的是在工作場所裏，態度和行動的增效聯閤。
　　我們都感受過“新官上任三把火”的效果。當新的領導者上任，往往會不顧現狀地改變一切，僅僅為瞭顯示自己的權力。我們都見過或者曾經經曆過這樣的現象。每當這種情況發生，混亂占據主導，生産力驟然下降，有時再也無法恢復。然後，新的領導者開始施展抱負，開啓全新的項目。
　　然而，許多變化是不可避免的，甚至值得期待。否則，那些效率低的舊事物會堆積成山，直到日常工作被拖纍得戛然而止，或者讓最近的機會與你擦肩而過。
　　猛踩油門
　　為瞭在商場上幸存，你和你的團隊必須確認、理解、迴應正在加速的變化。
　　首先，你必須應對不可逆轉的變化。沒有什麼能夠永恒，變化總會發生。無論喜歡與否，要讓你的團隊認清並接受這一點。隨著時間的流逝，所有的東西都會轉變、損耗、肢解、燃盡。
　　否定和抵抗變化隻會帶來痛苦。而適應變化的能力是一項重要的生存技巧——它是人們能夠毫不畏懼嚮前追尋目標的關鍵。它能讓你和團隊對正在改變的環境進行創造性的迴應，也能讓你在變化中保持控製，不用放任自流。
　　你與團隊需要適應新技術，跟緊新形勢，在市場和定位方麵都走在競爭對手的前麵。你必須在他們齣拳時閃轉騰挪，吸取他們的動力為你所用。你應先明白新變化會帶來哪些新現象。然後行動起來，尋找其中能夠閃光的部分。如果找不到，那它注定是一片烏雲。
　　把掌控變化的過程想象為你在鍛煉肌肉。如果你持續鍛煉，肌肉就會非常強健，同時也能夠提高你的靈活性和力量，以保持健康的體魄。然而，如果你不鍛煉，肌肉就會鬆垂，在受到不可抵抗的力量衝擊時，你很容易受傷。
　　你的精神和智力也是如此。你越鍛煉它們，它們就會變得更好。接納改變能夠幫你擴展意識、知識和智慧。同時，也能拓寬你的整體視野。
　　無論你和公司麵臨怎樣的改變，時刻準備好將它們納入團隊結構中，以保證你能夠在均衡的平颱上站在更高的高度與人競爭。無論是公司最高層還是最基層，持續的變化會給每個人帶來新挑戰，所以，我們要從經驗中總結教訓，在匆忙中學會適應。
　　給變化一個熊抱
　　美國發明傢、通用汽車前研發部主任查爾斯·凱特靈曾說：“如果你一直在用同一種方式做某件事情，那很可能是錯的。”
　　就像頭發會長長、鮮花會盛開那樣，變化會日日夜夜地持續衝刷你的組織。試圖阻止變化就是在逆潮流而動。你應該對周圍的所有可能性保持警惕，即將齣現的改變就不會讓你措手不及。實際上，你可以利用變化：跟隨潮流、盡情衝浪、利用它帶來的巨大能量。
　　當變化降臨，不要將自己埋在曾經熟悉的泥潭中，盡可能多學習，也鼓勵你的團隊多學習。用沃特·迪斯尼的名言來說：“保持繼續嚮前。”或者《海底總動員》中多莉的颱詞，“繼續嚮前遊。”
　　如果你在麵對改變時擁有積極的態度，你的員工同樣會積極麵對。你可以在初期運用以下三種策略？？
　　為瞭鼓勵創新，榖歌也是這麼做的，那裏的員工每周都會拿齣20%的時間生産自己的獨立産品。或者你可以像Combe公司一樣，強製要求一定程度的創新。這聽上去或許有些矛盾，但這種方法看上去很奏效。約翰·埃爾伯托告訴我：
　　和寶潔、強生、高露潔等快銷公司一樣，在我們的業務中，最大的支齣在於廣告。當員工拿著銷售計劃找到你的時候，作為公司首席執行官，你應該要求預算中有一部分花在之前從來沒有涉足的地方，以強製要求創新。你不必顧及這樣做是否成功。你要讓他們每半年或者一年就要拿齣新的方案來。你應該問他們：“上次有百分之十的錢花在瞭新的地方。你為什麼投在那裏？你獲得瞭什麼經驗？”
　　這就是世界上最好的銷售公司的行事方式。無論成功與否，它們為瞭不斷學習而刻意促進創新，盡管這意味著快速的失敗。甚至在這麼做的過程中，我相信那些成功的案例都是最基礎的，是有效執行的本質因素。你可能擁有正確的想法，在執行中齣現瞭錯誤；但是，你仍然能以此作為基礎。
　　另一個可怕的詞：賦權
　　在當代商業的信息大爆炸中，你一定聽過大量關於如何增進員工生産力的理論。作為對參與度的補充，賦權也經常被提及，特彆是在討論閤作團隊環境的時候。
　　*賦的不是權利，而是權力。隻有員工錶現齣極強的工作能力和閤適的工作動力時，管理層纔會對其賦權。另一方麵，被賦權的機會應屬於每個員工的權利。
　　*無論管理層如何認為，員工們並不總是自動地想要獲得賦權。如果你的員工在工作中沒有獲得主導權，他們就不會認為自己已被賦權，因為你並沒有明確錶明他們的權力。
　　*賦權不是一堆激勵人的海報或者空洞的口號，不是管理層耍嘴皮子，而是實實在在的行動。
　　*賦權不是對員工的空頭支票。管理層必須在戰略框架內劃齣明晰的界限。這樣的話，員工纔能夠理解哪些事項他們可以不經管理層可自行做齣決策。
　　*賦權不代錶共同管理。相反，如果實施得好，賦權隻是給予員工在自己工作部分的權威，而非在管理層的權威。
　　無論是什麼情況，作為領導者，如果你本身對賦權不感興趣，那你可能在實施的時候看不到明顯的生産力提高。即便是在不定期的賦權中，你會發現大多數員工隻會做些必需的事情以保住自己的飯碗。永遠不要低估你的團隊成員。他們熱衷於注意你對他們的看法，你若在賦權上心不在焉，就不會受到他們的歡迎。
　　？？員工賦權在實施起來並不那麼睏難或費錢。
　　發動賦權的引擎
　　構成員工賦權的兩個核心分彆是管理層的直接參與和支持性溝通。
　　首先，你必須讓員工理解你想要達到的目的。你不能簡簡單單地命令他們去做這做那，而不嚮他們解釋原因。員工不是士兵。他們並沒有接受過那些嚴酷的軍事訓練，也沒有徹底按要求打破自我意識而在整體概念裏重塑自我。
　　所以，幫助你的員工理解團隊的目標。用最直接的方式解釋組織任務。它可以簡單到，“我們要做世界上最好的輪胎”，或者“我們是軟件技術上的世界領導者，我們還想繼續保持。”你不必展開來談，或者用許多術語，比如“核心業務杠杆”，“質量驅動的地理目標寬帶最優化”，或者“進行缺口分析”，盡管這些可能都關乎你的商業戰略。你應直截瞭當地說齣來。
　　奉獻自己
　　說到奉獻，高效的管理者也必須甘願奉獻自己。你想怎樣被人對待，就用同樣的方式對待員工。你應該：
　　*為員工麵臨的睏難提供閤適的幫助。
　　*當遇到閤理需求時給予幫助。
　　*在提供信息或錶達關切的時候，既不能讓員工尷尬也不讓他們丟臉（也就是說，“當眾錶揚，私下批評”）。
　　我們應該明確：讓員工自信地工作，不要過分地監督。這並不是一個無私的行為（雖然你的員工會這麼認為）。當處理得當，員工賦權是一個雙贏的局麵，因為它不但讓你的員工更加高産，同時也能提高你的生産力。在給員工灌輸知識和能量時，你不但利用瞭“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮”觀點，還將注意力集中在利潤最高的任務上。
　　以你的高度，類似銷售、輔導、發明和雇傭頂級員工等任務遠比撲滅灌木叢的小火災或者做些不體麵的工作要有利潤得多。安排一場銷售閃電戰能夠帶來數以百萬的利潤，遠比幫助你的實習生復印報告要高産得多。
　　錢？？總是很吃香
　　我相信你更願意用鬍蘿蔔而不是大棒對待你的員工。如果你真的想讓團隊成員感到被賦權，就為他們的生産提供奬勵，或者告訴他們你很欣賞他們的貢獻。
　　外部的奬勵會涉及慶祝成功的種種方式：開一個派對、給休息室送一個芝士蛋糕，或者團隊一起齣去共進午餐。當然，慶祝會花一點錢，但它們代錶瞭一種能夠鼓舞氣勢、增強産齣、減少壓力的投資方式。在一次瘋狂的趕工之後，我把我的辦公室經理貝卡送去美甲。你可以嘗試奬賞、津貼、送T恤衫、帽子、馬剋杯來慶祝成功，或者放假，提供免費度假——任何你能想到的都可以。
　　金錢永遠是人人都愛的奬勵。除瞭在達到某些預期時漲工資，金錢奬勵包括基於質量檢測的奬勵（例如，找到新方法增進生産力的人獲得特彆奬金），以及低於預算情況下按時送齣貨物的一次性奬金。
　　你不必總是用金錢刺激人們在工作中的靈活度和生産力。許多人喜歡奬杯和禮品卡，而看起來不太顯眼的內在奬勵有時會起到和外在奬勵相同的作用。
　　內在奬勵的一個例子就是，給完成瞭某項任務的人布置另一項重要的任務（盡管這看上去像是在用“能者多勞”壓榨員工，可能讓他們精疲力盡）。其他的可能包括讓團隊在辦公室以外的地方會麵。有時候，“拍一拍肩膀”就能讓一些人感到滿足，在公司簡報中的簡單提及就會讓他們的生活稍稍閃光。更好的方法是給首席執行官寫一封信，將他們的努力誇贊一番。感謝信、稱謂的改變、特殊的車位，以及辦公室裏的核心位置都能夠激勵員工達到新的高度。
　　更重要的是，這些奬勵必須平均地給予每個人。不能有任何的偏好，甚至不能錶現齣一絲一毫。那些達到奬勵標準的人應該自動接受奬勵，在完成任務之後越快越好。這樣會加強他們的行事風格，讓他們更加靠近你想達到的標準。
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前言/序言

　

　

　

　

前 言

戰略規劃已是明日黃花，執行力纔是長久之計

　　你參加瞭非現場的戰略會議，打瞭一場高爾夫球，隨後起程給自己放個小假。你感覺自己再次充滿乾勁，滿心的成就感讓你容光煥發。但是事實卻是：整整四周時間一晃而過，關於這份宏偉戰略，你卻一個字都沒跟你的上司們匯報過。捫心自問，你當真有一份戰略計劃嗎？答案是否定的，那隻是一個看上去不錯的想法而已。所以你以為這件事已經大功告成，但是現實卻十分嚴峻：你就好比美國的卡斯特將軍，五韆印第安騎兵已經兵臨城下，將你團團圍睏。你的部隊驚慌失措，完全失瞭主意。將士們的眼睛失去瞭往日的光彩。

　　如果你不願讓整支軍隊都步摺損殆盡，你就一定要把這本書讀完。本書將教會你如何調兵遣將，指揮前綫作戰——畢竟你不能幫你的士兵挨個扣動扳機。

戰略的四項前提

　　就像《老灰馬》的傳說一樣，所謂“戰略執行”的意義已經發生改變——我采訪瞭各行各業中的高層管理者，這一觀點不斷地衝擊著我。

　　約翰·埃爾伯托是Combe公司的人力資源部高級副總監，他在采訪剛開始就提齣瞭以下的警告：“一開始，我就得告訴你，我不信戰略規劃這一套，這完全是浪費時間。你規劃瞭一套戰略，然後束之高閣，與此同時你也與真實的世界失之交臂。當你搬齣這套規劃時，所有人都會說：‘我們從來都不這樣做啊。’”

　　Combe公司主要生産個人護理産品，比如男士專用洗發水、義齒黏附劑、發膠、須後水等。埃爾伯托曾說過：

　　在20世紀90年代時，我們曾習慣做十分詳盡的五年規劃，具體到各項財務數據。這就牽扯到一係列的事，比如品牌、品牌營銷、品牌的全球分布，以及對新産品的五年展望。

　　老實說，如果一份一到兩年的規劃能奏效，已經讓人嘖嘖稱奇瞭。後來，我們把規劃縮短為三年，財務也不計劃得那麼具體。後來，在消費品行業裏發生瞭一件有意思的事：首席營銷官一般十八個月一換，而首席執行官大概三年進行一次變動，所以事實上，三年的戰略規劃是行不通的。

　　在理想情況下，戰略規劃的本質是一份評判標準，時刻提醒執行官和其他主管以此為導航，朝著最終目標的方嚮前進。但是，埃爾伯托可以做證，這種規劃基本上是紙上談兵。原因何在？因為時間不等人，情況緊迫得連喘氣的機會都沒有——根本沒時間去計劃，計劃永遠沒有變化快。

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