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编辑推荐

　　纽约时报》《华尔街日报》《商业周刊》畅销书《一分钟经理人》作者、国际知名管理及领导力大师肯·布兰佳，
　　畅销书《邮差弗雷德》的作者、全世界排名前30的领导力专家马克·桑布恩，
　　畅销书《与鲨共泳》作者、国际知名的演说家、管理及人脉专家哈维·麦凯，
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　　及其众多国际一流专家联袂推荐！

内容简介

　　领导们如何用短的时间获得大的成果。劳拉·斯塔克向你展示了如何确保你的组织做好了临场战略执行的准备。她的LEAD领导公式阐述了如何利用你需要的人和资源去创造一个敏捷的组织，打造一个你的团队成员可以有足够的自信去发挥主动性、与时俱变的环境，确保你的团队与组织的目标保持一致以便他们做出正确的战略选择，消除障碍以便他们推进组织的更快发展。当然，你还是需要拥有一个合适的好策略，但是你的目标必须不断地调整和修订。你得及时的调动你的团队制定高效的经营策略，不要被那些也许刚刚打印出来就已经过时的计划所羁绊。

内页插图

精彩书评

　　劳拉·斯塔克（Laura Stack），工商管理硕士，专业演讲认证持有者，是美国首屈一指的生产力专家。她的演讲帮助企业领导人提升执行力、促进业绩提高、加速成果产出。她的公司名为“生产力专家”，旨在帮助领导者把策略转化为成果，用短的时间实现大的效益。目前，她已经出版了六本著作。
　　与此同时，作为一名备受尊敬的演讲家和作家，劳拉把如何在短时间内创造大价值的独特理念和方法与全球的读者、听众共同分享。劳拉还是极具人气的领导者，她在《商业杂志》《成功》《训练》《生产力》，以及《时间管理杂志》中都有自己的专栏，在这片天地中，她围绕高效能文化、人为潜能和表现等主题写了多篇文章。劳拉寓教于乐，用饱满的热情和扎实的业务功底激励读者在各自的岗位上创造出佳绩。2011至2012年，她曾任美国演说家协会（NSA）会长，并且获得了专业演讲认证（CSP），这是美国演说家协会的高资质。

目录

前 言 战略规划已是明日黄花，执行力才是长久之计
执行力指数评估表
关键因素1：杠杆
第一章 把输入力最大化
第二章 强化力臂
第三章 优化支点
关键因素2：环境
第四章. 塑造文化
第五章 直面变化
第六章 保证参与，赋权员工
关键因素3：一致
第七章 团队执行任务
第八章 计划总体目标
第九章 评估进展
关键因素4：驱动
第十章 清除路障
第十一章 增加成功可能
第十二章 拒绝浪费时间
总结
致谢

精彩书摘

　　关键因素1：杠杆
　　L
　　杠杆（LEVERAGE）
　　领导角色
　　工程师：建设
　　发展机遇
　　天赋/资源
　　所谓高效运作的公司就是一个巧用杠杆原理的公司：
　　*努力/输入力=领导（你）
　　*杠杆/力臂=员工（你的员工或团队成员）
　　*支点/中心点=聚能器（工具或资源）
　　*载重/目标=你的公司（你实施战略的对象）
　　各个部分共同组成了杠杆。根据具体战略的力度，杠杆（输入力）可以移动目标（你的公司）。如果这些因素交织起来，成功构成了杠杆，那么铺在公司面前的就是条条康庄大道。如果零部件摆放不到位，那么运作也会遇到难题。
　　换一种说法来说，如果你的公司想要抬起“雪球”就必须有更多的输入力。更加优秀的领导，更长更结实的木棍（团队成员），大小、高度、位置（工具或途径）更合适的支点，或者更轻的雪球，这些都会为成功增添把握。
　　你会发现，花些功夫去组成或利用杠杆原理处理资源和资产是很划算的事，在处理与合作伙伴之间的事务时更是如此。原因何在？把“好钢用在刀刃上”的能力能够帮助你抓住那些千载难逢的机会。
　　把输入力最大化
　　阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我将撬动地球。”
　　如何才能使你的杠杆发挥更大作用呢？答案很简单，你要成为一位更出色的领导者。但是，在当前的社会背景下，这具体意味着什么呢？可以肯定的是，新时代赋予了这句话新的内涵。当今社会信息交换更加便捷、沟通更加顺畅、流动性也大大增强，这些都使得“领导者”的含义发生了有趣的变化。
　　励志专家肯·布兰佳指出：“在过去，领导者等同于上司。然而如今的领导者必须和团队打成一片。领导者不应再利用职务权力，一人掌控团队的走向。”
　　我双手赞成他的观点。您的领导者再也不可做独裁的君主，因为当他斟酌决定战略时，这份策略已经被时代所抛弃了。没有谁能够真正与时间齐头并进。放下执念，聪明的领导者应该把权力尽可能更高效而广泛地下放给员工，鼓励员工承担风险并积极创新。这样公司就能够从内部进行改革。
　　你不妨从这个角度看待问题：作为领导者，你是为团队服务的。员工存在的意义并不局限于为你服务，虽然公司章程可能是这样暗示你的。不要因为文件上规定的职位就把自己看成位高一等的人。你和其他人都处在同一个平台上，不要把自己从他们中孤立出来（高保密级别事务和战时工作另当别论）。
　　既然如此，为什么还要选一个人做领导呢？因为你需要人帮助你把团队的任务和前景清晰地勾勒出来，并且指引团队前进。相较于通知团队工作内容，现今领导者的主要任务是催促团队完成他们应做的事务。你不必盯着员工手中每日的活计，你应该成为能够凝聚团队的“万有引力”。你是激发灵感和行动的催化剂，你帮助人们走向成功，而不是成为他们成功路上的绊脚石。
　　下面，我们一起看看以下几种可以把你的输入力最大化的方式。？？
　　关键因素2：环境
　　E环境（ENVIRONMENT）
　　领导角色
　　机械师：修理
　　发展机遇文化/参与
　　有效执行依赖于建立一个高产、支持型的工作环境。相应地，成功的工作环境依赖于企业文化。公司的文化是对自由行为的引导，是对员工手册的延伸。当首席执行官离开的时候，公司出现的状况决定了公司拥有怎样的文化。
　　理想情况下，你应该鼓励创建一种组织环境。在那里，员工们勤奋进取，充分理解他们所“拥有”的工作：他们主动地将自己与最重要的战略目标协调一致，热情投入，优雅地合作，并在不怕报复的条件下自由地创新。
　　企业文化很大程度上取决于员工之间不成文的规则和对它的态度。理想上，这种潜在的气氛是积极响应、充满活力的。不要管那些知名评论家怎么说，你不能仅仅说你想要让企业文化变得灵活、负责、质量超群，然后就等着它发生。其中至关重要的是在工作场所里，态度和行动的增效联合。
　　我们都感受过“新官上任三把火”的效果。当新的领导者上任，往往会不顾现状地改变一切，仅仅为了显示自己的权力。我们都见过或者曾经经历过这样的现象。每当这种情况发生，混乱占据主导，生产力骤然下降，有时再也无法恢复。然后，新的领导者开始施展抱负，开启全新的项目。
　　然而，许多变化是不可避免的，甚至值得期待。否则，那些效率低的旧事物会堆积成山，直到日常工作被拖累得戛然而止，或者让最近的机会与你擦肩而过。
　　猛踩油门
　　为了在商场上幸存，你和你的团队必须确认、理解、回应正在加速的变化。
　　首先，你必须应对不可逆转的变化。没有什么能够永恒，变化总会发生。无论喜欢与否，要让你的团队认清并接受这一点。随着时间的流逝，所有的东西都会转变、损耗、肢解、燃尽。
　　否定和抵抗变化只会带来痛苦。而适应变化的能力是一项重要的生存技巧——它是人们能够毫不畏惧向前追寻目标的关键。它能让你和团队对正在改变的环境进行创造性的回应，也能让你在变化中保持控制，不用放任自流。
　　你与团队需要适应新技术，跟紧新形势，在市场和定位方面都走在竞争对手的前面。你必须在他们出拳时闪转腾挪，吸取他们的动力为你所用。你应先明白新变化会带来哪些新现象。然后行动起来，寻找其中能够闪光的部分。如果找不到，那它注定是一片乌云。
　　把掌控变化的过程想象为你在锻炼肌肉。如果你持续锻炼，肌肉就会非常强健，同时也能够提高你的灵活性和力量，以保持健康的体魄。然而，如果你不锻炼，肌肉就会松垂，在受到不可抵抗的力量冲击时，你很容易受伤。
　　你的精神和智力也是如此。你越锻炼它们，它们就会变得更好。接纳改变能够帮你扩展意识、知识和智慧。同时，也能拓宽你的整体视野。
　　无论你和公司面临怎样的改变，时刻准备好将它们纳入团队结构中，以保证你能够在均衡的平台上站在更高的高度与人竞争。无论是公司最高层还是最基层，持续的变化会给每个人带来新挑战，所以，我们要从经验中总结教训，在匆忙中学会适应。
　　给变化一个熊抱
　　美国发明家、通用汽车前研发部主任查尔斯·凯特灵曾说：“如果你一直在用同一种方式做某件事情，那很可能是错的。”
　　就像头发会长长、鲜花会盛开那样，变化会日日夜夜地持续冲刷你的组织。试图阻止变化就是在逆潮流而动。你应该对周围的所有可能性保持警惕，即将出现的改变就不会让你措手不及。实际上，你可以利用变化：跟随潮流、尽情冲浪、利用它带来的巨大能量。
　　当变化降临，不要将自己埋在曾经熟悉的泥潭中，尽可能多学习，也鼓励你的团队多学习。用沃特·迪斯尼的名言来说：“保持继续向前。”或者《海底总动员》中多莉的台词，“继续向前游。”
　　如果你在面对改变时拥有积极的态度，你的员工同样会积极面对。你可以在初期运用以下三种策略？？
　　为了鼓励创新，谷歌也是这么做的，那里的员工每周都会拿出20%的时间生产自己的独立产品。或者你可以像Combe公司一样，强制要求一定程度的创新。这听上去或许有些矛盾，但这种方法看上去很奏效。约翰·埃尔伯托告诉我：
　　和宝洁、强生、高露洁等快销公司一样，在我们的业务中，最大的支出在于广告。当员工拿着销售计划找到你的时候，作为公司首席执行官，你应该要求预算中有一部分花在之前从来没有涉足的地方，以强制要求创新。你不必顾及这样做是否成功。你要让他们每半年或者一年就要拿出新的方案来。你应该问他们：“上次有百分之十的钱花在了新的地方。你为什么投在那里？你获得了什么经验？”
　　这就是世界上最好的销售公司的行事方式。无论成功与否，它们为了不断学习而刻意促进创新，尽管这意味着快速的失败。甚至在这么做的过程中，我相信那些成功的案例都是最基础的，是有效执行的本质因素。你可能拥有正确的想法，在执行中出现了错误；但是，你仍然能以此作为基础。
　　另一个可怕的词：赋权
　　在当代商业的信息大爆炸中，你一定听过大量关于如何增进员工生产力的理论。作为对参与度的补充，赋权也经常被提及，特别是在讨论合作团队环境的时候。
　　*赋的不是权利，而是权力。只有员工表现出极强的工作能力和合适的工作动力时，管理层才会对其赋权。另一方面，被赋权的机会应属于每个员工的权利。
　　*无论管理层如何认为，员工们并不总是自动地想要获得赋权。如果你的员工在工作中没有获得主导权，他们就不会认为自己已被赋权，因为你并没有明确表明他们的权力。
　　*赋权不是一堆激励人的海报或者空洞的口号，不是管理层耍嘴皮子，而是实实在在的行动。
　　*赋权不是对员工的空头支票。管理层必须在战略框架内划出明晰的界限。这样的话，员工才能够理解哪些事项他们可以不经管理层可自行做出决策。
　　*赋权不代表共同管理。相反，如果实施得好，赋权只是给予员工在自己工作部分的权威，而非在管理层的权威。
　　无论是什么情况，作为领导者，如果你本身对赋权不感兴趣，那你可能在实施的时候看不到明显的生产力提高。即便是在不定期的赋权中，你会发现大多数员工只会做些必需的事情以保住自己的饭碗。永远不要低估你的团队成员。他们热衷于注意你对他们的看法，你若在赋权上心不在焉，就不会受到他们的欢迎。
　　？？员工赋权在实施起来并不那么困难或费钱。
　　发动赋权的引擎
　　构成员工赋权的两个核心分别是管理层的直接参与和支持性沟通。
　　首先，你必须让员工理解你想要达到的目的。你不能简简单单地命令他们去做这做那，而不向他们解释原因。员工不是士兵。他们并没有接受过那些严酷的军事训练，也没有彻底按要求打破自我意识而在整体概念里重塑自我。
　　所以，帮助你的员工理解团队的目标。用最直接的方式解释组织任务。它可以简单到，“我们要做世界上最好的轮胎”，或者“我们是软件技术上的世界领导者，我们还想继续保持。”你不必展开来谈，或者用许多术语，比如“核心业务杠杆”，“质量驱动的地理目标宽带最优化”，或者“进行缺口分析”，尽管这些可能都关乎你的商业战略。你应直截了当地说出来。
　　奉献自己
　　说到奉献，高效的管理者也必须甘愿奉献自己。你想怎样被人对待，就用同样的方式对待员工。你应该：
　　*为员工面临的困难提供合适的帮助。
　　*当遇到合理需求时给予帮助。
　　*在提供信息或表达关切的时候，既不能让员工尴尬也不让他们丢脸（也就是说，“当众表扬，私下批评”）。
　　我们应该明确：让员工自信地工作，不要过分地监督。这并不是一个无私的行为（虽然你的员工会这么认为）。当处理得当，员工赋权是一个双赢的局面，因为它不但让你的员工更加高产，同时也能提高你的生产力。在给员工灌输知识和能量时，你不但利用了“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”观点，还将注意力集中在利润最高的任务上。
　　以你的高度，类似销售、辅导、发明和雇佣顶级员工等任务远比扑灭灌木丛的小火灾或者做些不体面的工作要有利润得多。安排一场销售闪电战能够带来数以百万的利润，远比帮助你的实习生复印报告要高产得多。
　　钱？？总是很吃香
　　我相信你更愿意用胡萝卜而不是大棒对待你的员工。如果你真的想让团队成员感到被赋权，就为他们的生产提供奖励，或者告诉他们你很欣赏他们的贡献。
　　外部的奖励会涉及庆祝成功的种种方式：开一个派对、给休息室送一个芝士蛋糕，或者团队一起出去共进午餐。当然，庆祝会花一点钱，但它们代表了一种能够鼓舞气势、增强产出、减少压力的投资方式。在一次疯狂的赶工之后，我把我的办公室经理贝卡送去美甲。你可以尝试奖赏、津贴、送T恤衫、帽子、马克杯来庆祝成功，或者放假，提供免费度假——任何你能想到的都可以。
　　金钱永远是人人都爱的奖励。除了在达到某些预期时涨工资，金钱奖励包括基于质量检测的奖励（例如，找到新方法增进生产力的人获得特别奖金），以及低于预算情况下按时送出货物的一次性奖金。
　　你不必总是用金钱刺激人们在工作中的灵活度和生产力。许多人喜欢奖杯和礼品卡，而看起来不太显眼的内在奖励有时会起到和外在奖励相同的作用。
　　内在奖励的一个例子就是，给完成了某项任务的人布置另一项重要的任务（尽管这看上去像是在用“能者多劳”压榨员工，可能让他们精疲力尽）。其他的可能包括让团队在办公室以外的地方会面。有时候，“拍一拍肩膀”就能让一些人感到满足，在公司简报中的简单提及就会让他们的生活稍稍闪光。更好的方法是给首席执行官写一封信，将他们的努力夸赞一番。感谢信、称谓的改变、特殊的车位，以及办公室里的核心位置都能够激励员工达到新的高度。
　　更重要的是，这些奖励必须平均地给予每个人。不能有任何的偏好，甚至不能表现出一丝一毫。那些达到奖励标准的人应该自动接受奖励，在完成任务之后越快越好。这样会加强他们的行事风格，让他们更加靠近你想达到的标准。
　　……

前言/序言

　

　

　

　

前 言

战略规划已是明日黄花，执行力才是长久之计

　　你参加了非现场的战略会议，打了一场高尔夫球，随后起程给自己放个小假。你感觉自己再次充满干劲，满心的成就感让你容光焕发。但是事实却是：整整四周时间一晃而过，关于这份宏伟战略，你却一个字都没跟你的上司们汇报过。扪心自问，你当真有一份战略计划吗？答案是否定的，那只是一个看上去不错的想法而已。所以你以为这件事已经大功告成，但是现实却十分严峻：你就好比美国的卡斯特将军，五千印第安骑兵已经兵临城下，将你团团围困。你的部队惊慌失措，完全失了主意。将士们的眼睛失去了往日的光彩。

　　如果你不愿让整支军队都步折损殆尽，你就一定要把这本书读完。本书将教会你如何调兵遣将，指挥前线作战——毕竟你不能帮你的士兵挨个扣动扳机。

战略的四项前提

　　就像《老灰马》的传说一样，所谓“战略执行”的意义已经发生改变——我采访了各行各业中的高层管理者，这一观点不断地冲击着我。

　　约翰·埃尔伯托是Combe公司的人力资源部高级副总监，他在采访刚开始就提出了以下的警告：“一开始，我就得告诉你，我不信战略规划这一套，这完全是浪费时间。你规划了一套战略，然后束之高阁，与此同时你也与真实的世界失之交臂。当你搬出这套规划时，所有人都会说：‘我们从来都不这样做啊。’”

　　Combe公司主要生产个人护理产品，比如男士专用洗发水、义齿黏附剂、发胶、须后水等。埃尔伯托曾说过：

　　在20世纪90年代时，我们曾习惯做十分详尽的五年规划，具体到各项财务数据。这就牵扯到一系列的事，比如品牌、品牌营销、品牌的全球分布，以及对新产品的五年展望。

　　老实说，如果一份一到两年的规划能奏效，已经让人啧啧称奇了。后来，我们把规划缩短为三年，财务也不计划得那么具体。后来，在消费品行业里发生了一件有意思的事：首席营销官一般十八个月一换，而首席执行官大概三年进行一次变动，所以事实上，三年的战略规划是行不通的。

　　在理想情况下，战略规划的本质是一份评判标准，时刻提醒执行官和其他主管以此为导航，朝着最终目标的方向前进。但是，埃尔伯托可以做证，这种规划基本上是纸上谈兵。原因何在？因为时间不等人，情况紧迫得连喘气的机会都没有——根本没时间去计划，计划永远没有变化快。

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可以 好新哦 还有活动 以后再来

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很不错的书呢！满意地说！

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物流服务一流

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常看书长智慧，管理者必备

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还不错~准备学习学习~~~

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是不错

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写的不错

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