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內容簡介

　　在競爭激烈的市場角逐環境麵前，再強大的企業也是渺小的，沒有企業能夠左右環境、對抗環境，第1套選擇就是創新和適應。
　　如何做到基業長青？正確駕馭戰略纔是基矗
　　欲駕馭戰略，必先重視戰略。《決戰2020·北大縱橫管理谘詢集團係列叢書·駕馭戰略：實現基業長青的基礎》係統性地論述瞭戰略對企業的重要性，並在此基礎上，詳細闡述瞭企業如何規劃三大核心戰略問題：“做什麼？”“做成什麼樣？”“怎麼做？”《決戰2020·北大縱橫管理谘詢集團係列叢書·駕馭戰略：實現基業長青的基礎》立足於我國本土，密切結閤我國環境、企業案例和作者本人的具體實踐，從戰略環境分析、戰略規劃、戰略實施到戰略管理，進行瞭深入淺齣的講解，以助益更多企業重視戰略、駕馭戰略，實現基業長青。

作者簡介

　　江慶來，北大縱橫管理谘詢集團股東、高級閤夥人，電力谘詢中心總經理，能源行業專傢，14年谘詢經驗，資深實戰型谘詢顧問，企業成長卓越導師。親自帶隊為60多傢大中型企業提供谘詢服務，完成谘詢項目近百個，涉及發展戰略、法人治理、集團管控、組織結構、人力資源、企業文化、流程優化、製度建設等職能。熟悉企業管理各方麵問題，擅長從係統角度齣發解決企業發展中存在的管理問題。曾為中國能建、中國北車、中核核電、特變電工、廣安愛眾、萬嚮集團等近20傢大中型企業提供過發展戰略編製谘詢服務。

目錄

第一章 要持續增長需戰略指引
第一節 為何沒能正確認識戰略價值
第二節 中國企業“追夢”及其啓示
一、追逐“世界500強夢”及其啓示
二、追逐“國際品牌夢”及其啓示
三、追逐“百年老店夢”及其啓示
第三節 行業大佬“跌跤”及其啓示
一、豐田“跌跤”及其啓示
二、微軟帝國陷發展睏境及其啓示
三、諾基亞的衰弱及其啓示
四、百年柯達麵臨破産及其啓示
五、啓示——“壯大不易，長壽更難”，仍需努力
第四節 “機會增長”嚮“戰略增長”轉型
一、20世紀80年代：靠一個點子就可獲得成功
二、20世紀90年代：靠一個戰略舉措就可以獲得成功
三、今天：需要依靠一套正確戰略纔能獲得成功

第二章 洞悉環境——探尋趨勢順勢而為
第一節 關注客戶需求變化
一、從無到有的變化
二、從有到優的變化
三、從優到廉的變化
四、從廉價到服務的變化
五、從服務到便利的變化
六、從便利到個性的變化
第二節 競爭環境的變化
一、競爭範圍的變化
二、競爭手段的變化
第三節 國際化
一、我國利用外資的發展過程
二、我國對外貿易的發展過程
三、跨國公司在我國的發展過程
四、我國對外投資的發展過程
第四節 資本市場的變化
一、我國資本市場發展曆程及發展現狀
二、與美國資本市場現狀對比
三、我國資本市場對企業發展的作用
第五節 人力資源市場的變化
第六節 信息技術的影響
一、信息技術在日常生活和工作中的應用
二、信息技術在企業中的應用
第七節 國傢宏觀經濟政策的變化
一、國傢宏觀經濟與産業政策
二、安全
三、勞動者權益保護
四、社會責任

第三章 研究行業——尋找機會防範威脅
第一節 行業麵臨的宏觀環境分析
第二節 市場環境分析
第三節 行業競爭環境分析
第四節 供需態勢與産業鏈分析
第五節 關鍵成功因素分析
第六節 總結分析機會和威脅

第四章 盤點傢底——評判長短理性決策
第一節 充分瞭解公司的財務資源
第二節 詳細盤點公司人力資源
一、錢重要還是人重要
二、認真盤點人力資源
第三節 分析公司擁有的無形資源
第四節 實物資源與能力分析
第五節 總結分析優勢和劣勢

第五章 做什麼（1）——正確駕馭戰略方嚮與業務策略
第一節 選準業務方嚮
一、格力電器VS春蘭給我們的啓示
二、聯想迴歸PC主業的啓示
三、如何選擇業務方嚮
第二節 正確製定業務組閤策略
第三節 實踐案例——為某多元化企業集團選定業務方嚮
一、企業簡介
二、核心戰略問題
三、業務分析
四、戰略方嚮抉擇

第六章 做什麼（2）——要不要多元化
一、要不要多元化的基本準則
二、如何多元化更容易成功

第七章 做成什麼樣（1）——科學確定企業戰略目標
一、戰略目標的含義
二、戰略目標製定的基本原則
三、戰略目標製定的基本依據
四、戰略目標的層次

第八章 做成什麼樣（2）——從企業哲學開始思考終極追求
第一節 追求基業長青必須關注企業哲學
第二節 企業哲學——企業核心理念
一、什麼是企業核心理念
二、深刻認識核心理念的作用
三、企業怎樣建立自己的核心理念
第三節 企業哲學製定實踐案例——為某煤炭企業製定企業哲學

第九章 怎麼做（1）——構建製勝商業模式
第一節 田忌賽馬及其啓示
一、田忌賽馬的故事
二、故事啓示——如何應對不對稱競爭
第二節 三大戰略思想
一、波特基本競爭戰略
二、核心競爭力戰略思想
三、藍海戰略思想
第三節 著眼産業鏈競閤，建立商業模式
一、霸主VS盟主
二、産業鏈整閤模式
第四節 著眼“商業生態係統”，建立商業模式
一、跨界與整閤
二、商業生態係統
三、案例——阿裏巴巴如何構建商業生態係統

第十章 怎麼做（2）——六大基本業務戰略
第一節 提升區域市場占有率戰略
一、明確要不要以提升市場占有率作為戰略路徑
二、製定提高區域市場占有率戰略舉措
三、提升市場占有率案例
第二節 進入新的區域市場戰略
一、什麼時候采用進入新區域市場的策略
二、如何進入新區域市場
三、進入新區域市場案例1
四、進入新區域市場案例2
第三節 開闢新細分市場戰略
一、關於開闢新細分市場
二、開闢新細分市場案例
第四節 縱嚮一體化戰略
一、關於縱嚮一體化戰略
二、縱嚮一體化案例
三、關於橫嚮一體化
第五節 相關多元化戰略
一、關於多元化戰略
二、相關多元化戰略
三、相關多元化案例——GE發動機業務的服務戰略
第六節 無關多元化戰略
一、關於無關多元化戰略
二、無關多元化案例

第十一章 怎麼做（3）——設計職能支撐和保障戰略
第一節 組織調整與優化戰略
第二節 人力資源戰略
一、製定人力資源戰略的目的和意義
二、人力資源戰略製定流程和內容
第三節 財務戰略
一、財務戰略主要內容
二、製定財務戰略流程和內容
第四節 企業文化戰略
一、正確認識文化戰略與總體戰略的關係
二、企業文化現狀診斷分析
三、總體戰略對企業文化變革要求分析
四、企業文化戰略製定

第十二章 推動實施引領增長
一、關於戰略規劃與戰略實施
二、戰略宣貫與戰略實施
三、推動戰略實施的方法和工具

第十三章 管理戰略控製風險
一、建立健全戰略管理組織
二、明確戰略管理機製
三、完善戰略管理製度
參考文獻

精彩書摘

　　《決戰2020·北大縱橫管理谘詢集團係列叢書·駕馭戰略：實現基業長青的基礎》：
　　（3）從閤資到獨資。跨國公司最初進入我國市場的時候，對中國市場不熟悉，缺乏在中國市場運作的經驗。為瞭彌補自己的缺陷，跨國公司往往在當地選擇一個閤作夥伴，建立閤資企業；而我國政府齣於可以通過中方企業學習藉鑒跨國公司經驗的考慮，也大力推進閤資企業閤作。尤其是在汽車、通訊器材等行業，必須與我國本土企業進行閤資纔允許外商投資。經過十幾年的閤資閤作，跨國公司逐漸熟悉瞭解瞭我國的市場和環境，積纍瞭在我國投資經營和競爭的經驗。為瞭獲得更快的發展，跨國公司越來越多地選擇獨資。
　　2.投資力度增加
　　據統計，從2002—2005年，中國連續三年成為吸引外國直接投資最多的國傢。2005年達到瞭670億美元，創曆史最高紀錄。來華投資的企業中，大型跨國公司占據瞭主要地位，全球500強，幾乎每一傢在中國都有分支機構。
　　3.逐步成為跨國公司的區域經營、管理和研發中心
　　隨著投資規模的擴大和經營重心的轉移，跨國公司紛紛在我國建立地區總部，就近管理和協調在華業務，整閤內部資源、提高運營效率。據《財富》雜誌調查，92%的跨國公司計劃在中國設立地區總部。地區總部的入駐，既促進瞭跨國公司的增資和投資，又帶動瞭跨國公司頭腦型機構的設立。跨國公司紛紛在華建立地區性研發中心，依靠資金優勢網羅本地優秀人纔，麵嚮中國市場和全球市場開展研發。目前，跨國公司在中國內地設立的地區性研發中心達幾百傢之多，僅上海就有100多傢，這些研發中心既是跨國公司全球研發體係的重要支撐，又是聚焦中國市場的研發主體。近年來，跨國公司在華年采購額已逾幾韆億美元，國際采購中心正在形成。
　　跨國公司的大量進入，在給我國經濟發展、人員就業、稅收增加等帶來好處的同時，對我國企業也産生瞭重要的影響：一方麵，跨國公司帶來瞭高新技術、先進的生産和管理方式；另一方麵，不少本土企業沒能及時吸收跨國公司的優勢，經常在競爭中處於劣勢，在市場、人纔、品牌等方麵麵臨激烈競爭。這對我國企業既是一個挑戰，也是一個機遇。
　　……

前言/序言

　　2002年，有一本名叫《基業長青》的書進入我國圖書市場，該書作者是美國的詹姆斯·C. 柯林斯，由中信齣版社翻譯齣版。該書從世界優秀的公司中精挑細選瞭18傢卓越公司，並與精挑細選的18傢優秀參照公司，進行一對一對比分析，告訴企業傢們如何建立一個基業長青的卓越公司。此書一齣，在我國企業界引起瞭很大的轟動。該書中文版印刷52次，纍計銷量突破50萬冊，並榮獲“全國優秀暢銷書”奬。如何成為卓越公司？成為當時我國管理學者和企業傢們非常熱門的話題。
　　那一年，進入世界500強的中國企業數量隻有13傢，這13傢是清一色的國資，沒有一傢民企。當時，一談到世界500強，很多企業趨之若鶩、頂禮膜拜。
　　2014年，進入世界500強的中國企業數量達到100傢，跟美國128傢相比，差距越來越近瞭，中國企業在全球企業界麵前終於“站起來瞭”。
　　今天，當我們在返迴去看《基業長青》書中的18傢卓越公司時，很多已經衰敗瞭：摩托羅拉手機業務2011年被榖歌收購（2014年榖歌又賣給聯想集團）；索尼正在虧損的泥潭中掙紮；惠普要分拆瞭；福特汽車處境也非常睏難。
　　另外，世界500強中的強人柯達申請破産保護後成為默默無聞的公司瞭；諾基亞手機業務也被收購瞭；微軟帝國頭上的光環越來越少瞭……
　　戰略重要不重要？
　　在我們為這些企業感到惋惜時，我想很多人特彆想知道這些企業衰敗的背後原因是什麼。當我們深入研究後會發現主要原因都是戰略問題：柯達戰略失誤沒跟上數碼時代；諾基亞戰略失誤沒跟上智能手機時代；微軟戰略失誤沒跟上互聯網時代（特彆是移動互聯時代）……
　　今天，太多的企業把核心的精力放在瞭“戰術”上，忘卻瞭還有更重要的“戰略”，因此，我們身邊總是不斷湧現這麼兩種故事的企業：①由於戰略失誤，本來很有機會發展壯大的企業卻沒有發展壯大，甚至走嚮夭摺。②本是相當優秀或者很優秀的企業（包括以上列舉的國際著名企業），由於戰略失誤逐步走嚮衰敗。
　　對於戰略重要性的認識，不同的人看法也不一樣。有人認為戰略非常重要，“逢人必談戰略”“逢企必談戰略”；也有人認為戰略不重要，戰略都是虛的，不需要太過關注。因此，如何正確看待戰略價值本身就存在不少分歧，是一個不小的問題。隻有科學準確地認識戰略價值，客觀評價戰略的重要性，我們纔有做好戰略管理的基礎。
　　駕馭戰略是企業實現基業長青的基礎
　　對於一個企業，我不敢說戰略是最重要的，但是，無論怎樣，戰略對於企業能否成功一定是非常重要的，特彆是對於有誌於持續發展、做強做大、基業長青的企業，正確的戰略指引是必不可少的。正如一句名言：“幸福的傢庭都是一樣的，不幸的傢庭各有各的不幸。”衰敗的企業，其衰敗原因不一定都是戰略失誤造成的，可能有其他各種各樣的原因，但是持續成功的企業，一定都是能正確駕馭發展戰略的企業。也就是說，戰略不是企業持續成功的充分條件，但一定是企業持續成功的必要條件。
　　哪些企業需要戰略？
　　什麼樣的企業需要戰略呢？我認為核心是滿足兩個條件（如圖0-1所示）。
　　圖0-1?是否需要關注戰略判斷方法
　　一是希望能在較長一段時間內（比如5～10年）持續發展的企業。目前社會上存在的企業，其追求多種多樣，其中很大一部分並不追求長時間持續發展，甚至有些隻是為臨時做一兩單生意，然後就撤銷的企業。如果你經營或管理的是一傢沒有長遠追求，不想在一段相對長的時間裏做好和經營好的企業，可以不用考慮企業的戰略，往下閱讀這本冗長又無聊的書對你經營企業可能不一定有價值，當然也有可能會改變你對經營企業和戰略管理的看法，如果是這樣，那恭喜你。
　　二是處於相對良性經營的企業。這個條件看起來有點奇怪，也往往被很多人、很多企業忽略。其實，一傢正在走嚮衰敗的企業是不太需要戰略的，或者說發展戰略對其扭轉衰敗頹勢不一定有用。如果勉強需要戰略的話，可以說需要的是“收縮戰略”，而不是“發展戰略”，因為一傢正在衰敗的企業，不太可能去考慮或執行“發展戰略”，通過調整、收縮、轉型、重組等工作，止住衰敗是最為重要的。因此，如果你現在管理的或麵對的是一傢運轉很不良性的企業，建議你先不談或不考慮發展戰略，優先考慮如何推動企業改革和調整，讓其進入良性經營狀態。
　　大企業戰略管理做得就好嗎？
　　以前一直以為，大企業的戰略管理應該做得比較齣色。但是，在十幾年的管理谘詢工作過程中，在跟一百多傢企業深入的交流和閤作後卻發現，這些企業中，隻有少部分戰略管理做得比較好，而有的甚至很糟糕，包括央企。原因可能有多種，有部分是沒有滿足上麵所說的關注戰略的兩個必要條件，除此之外，主要原因有三個：一是對戰略重要性的認識不夠；二是對戰略管理知識和方法沒掌握好；三是對戰略管理的嚴肅性不足，隨意性和盲目性比較強。
　　基於以上原因，萌生瞭寫此書的動力。也希望此書對於那些追求持續發展、追求做大做強的企業傢們和戰略管理者們有參照作用。更希望本書能喚醒企業重視戰略、謀劃戰略。筆者知道這非常睏難，但即使隻喚醒瞭幾傢企業，也值瞭。
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