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内容简介

　　在竞争激烈的市场角逐环境面前，再强大的企业也是渺小的，没有企业能够左右环境、对抗环境，第1套选择就是创新和适应。
　　如何做到基业长青？正确驾驭战略才是基矗
　　欲驾驭战略，必先重视战略。《决战2020·北大纵横管理咨询集团系列丛书·驾驭战略：实现基业长青的基础》系统性地论述了战略对企业的重要性，并在此基础上，详细阐述了企业如何规划三大核心战略问题：“做什么？”“做成什么样？”“怎么做？”《决战2020·北大纵横管理咨询集团系列丛书·驾驭战略：实现基业长青的基础》立足于我国本土，密切结合我国环境、企业案例和作者本人的具体实践，从战略环境分析、战略规划、战略实施到战略管理，进行了深入浅出的讲解，以助益更多企业重视战略、驾驭战略，实现基业长青。

作者简介

　　江庆来，北大纵横管理咨询集团股东、高级合伙人，电力咨询中心总经理，能源行业专家，14年咨询经验，资深实战型咨询顾问，企业成长卓越导师。亲自带队为60多家大中型企业提供咨询服务，完成咨询项目近百个，涉及发展战略、法人治理、集团管控、组织结构、人力资源、企业文化、流程优化、制度建设等职能。熟悉企业管理各方面问题，擅长从系统角度出发解决企业发展中存在的管理问题。曾为中国能建、中国北车、中核核电、特变电工、广安爱众、万向集团等近20家大中型企业提供过发展战略编制咨询服务。

目录

第一章 要持续增长需战略指引
第一节 为何没能正确认识战略价值
第二节 中国企业“追梦”及其启示
一、追逐“世界500强梦”及其启示
二、追逐“国际品牌梦”及其启示
三、追逐“百年老店梦”及其启示
第三节 行业大佬“跌跤”及其启示
一、丰田“跌跤”及其启示
二、微软帝国陷发展困境及其启示
三、诺基亚的衰弱及其启示
四、百年柯达面临破产及其启示
五、启示——“壮大不易，长寿更难”，仍需努力
第四节 “机会增长”向“战略增长”转型
一、20世纪80年代：靠一个点子就可获得成功
二、20世纪90年代：靠一个战略举措就可以获得成功
三、今天：需要依靠一套正确战略才能获得成功

第二章 洞悉环境——探寻趋势顺势而为
第一节 关注客户需求变化
一、从无到有的变化
二、从有到优的变化
三、从优到廉的变化
四、从廉价到服务的变化
五、从服务到便利的变化
六、从便利到个性的变化
第二节 竞争环境的变化
一、竞争范围的变化
二、竞争手段的变化
第三节 国际化
一、我国利用外资的发展过程
二、我国对外贸易的发展过程
三、跨国公司在我国的发展过程
四、我国对外投资的发展过程
第四节 资本市场的变化
一、我国资本市场发展历程及发展现状
二、与美国资本市场现状对比
三、我国资本市场对企业发展的作用
第五节 人力资源市场的变化
第六节 信息技术的影响
一、信息技术在日常生活和工作中的应用
二、信息技术在企业中的应用
第七节 国家宏观经济政策的变化
一、国家宏观经济与产业政策
二、安全
三、劳动者权益保护
四、社会责任

第三章 研究行业——寻找机会防范威胁
第一节 行业面临的宏观环境分析
第二节 市场环境分析
第三节 行业竞争环境分析
第四节 供需态势与产业链分析
第五节 关键成功因素分析
第六节 总结分析机会和威胁

第四章 盘点家底——评判长短理性决策
第一节 充分了解公司的财务资源
第二节 详细盘点公司人力资源
一、钱重要还是人重要
二、认真盘点人力资源
第三节 分析公司拥有的无形资源
第四节 实物资源与能力分析
第五节 总结分析优势和劣势

第五章 做什么（1）——正确驾驭战略方向与业务策略
第一节 选准业务方向
一、格力电器VS春兰给我们的启示
二、联想回归PC主业的启示
三、如何选择业务方向
第二节 正确制定业务组合策略
第三节 实践案例——为某多元化企业集团选定业务方向
一、企业简介
二、核心战略问题
三、业务分析
四、战略方向抉择

第六章 做什么（2）——要不要多元化
一、要不要多元化的基本准则
二、如何多元化更容易成功

第七章 做成什么样（1）——科学确定企业战略目标
一、战略目标的含义
二、战略目标制定的基本原则
三、战略目标制定的基本依据
四、战略目标的层次

第八章 做成什么样（2）——从企业哲学开始思考终极追求
第一节 追求基业长青必须关注企业哲学
第二节 企业哲学——企业核心理念
一、什么是企业核心理念
二、深刻认识核心理念的作用
三、企业怎样建立自己的核心理念
第三节 企业哲学制定实践案例——为某煤炭企业制定企业哲学

第九章 怎么做（1）——构建制胜商业模式
第一节 田忌赛马及其启示
一、田忌赛马的故事
二、故事启示——如何应对不对称竞争
第二节 三大战略思想
一、波特基本竞争战略
二、核心竞争力战略思想
三、蓝海战略思想
第三节 着眼产业链竞合，建立商业模式
一、霸主VS盟主
二、产业链整合模式
第四节 着眼“商业生态系统”，建立商业模式
一、跨界与整合
二、商业生态系统
三、案例——阿里巴巴如何构建商业生态系统

第十章 怎么做（2）——六大基本业务战略
第一节 提升区域市场占有率战略
一、明确要不要以提升市场占有率作为战略路径
二、制定提高区域市场占有率战略举措
三、提升市场占有率案例
第二节 进入新的区域市场战略
一、什么时候采用进入新区域市场的策略
二、如何进入新区域市场
三、进入新区域市场案例1
四、进入新区域市场案例2
第三节 开辟新细分市场战略
一、关于开辟新细分市场
二、开辟新细分市场案例
第四节 纵向一体化战略
一、关于纵向一体化战略
二、纵向一体化案例
三、关于横向一体化
第五节 相关多元化战略
一、关于多元化战略
二、相关多元化战略
三、相关多元化案例——GE发动机业务的服务战略
第六节 无关多元化战略
一、关于无关多元化战略
二、无关多元化案例

第十一章 怎么做（3）——设计职能支撑和保障战略
第一节 组织调整与优化战略
第二节 人力资源战略
一、制定人力资源战略的目的和意义
二、人力资源战略制定流程和内容
第三节 财务战略
一、财务战略主要内容
二、制定财务战略流程和内容
第四节 企业文化战略
一、正确认识文化战略与总体战略的关系
二、企业文化现状诊断分析
三、总体战略对企业文化变革要求分析
四、企业文化战略制定

第十二章 推动实施引领增长
一、关于战略规划与战略实施
二、战略宣贯与战略实施
三、推动战略实施的方法和工具

第十三章 管理战略控制风险
一、建立健全战略管理组织
二、明确战略管理机制
三、完善战略管理制度
参考文献

精彩书摘

　　《决战2020·北大纵横管理咨询集团系列丛书·驾驭战略：实现基业长青的基础》：
　　（3）从合资到独资。跨国公司最初进入我国市场的时候，对中国市场不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验。为了弥补自己的缺陷，跨国公司往往在当地选择一个合作伙伴，建立合资企业；而我国政府出于可以通过中方企业学习借鉴跨国公司经验的考虑，也大力推进合资企业合作。尤其是在汽车、通讯器材等行业，必须与我国本土企业进行合资才允许外商投资。经过十几年的合资合作，跨国公司逐渐熟悉了解了我国的市场和环境，积累了在我国投资经营和竞争的经验。为了获得更快的发展，跨国公司越来越多地选择独资。
　　2.投资力度增加
　　据统计，从2002—2005年，中国连续三年成为吸引外国直接投资最多的国家。2005年达到了670亿美元，创历史最高纪录。来华投资的企业中，大型跨国公司占据了主要地位，全球500强，几乎每一家在中国都有分支机构。
　　3.逐步成为跨国公司的区域经营、管理和研发中心
　　随着投资规模的扩大和经营重心的转移，跨国公司纷纷在我国建立地区总部，就近管理和协调在华业务，整合内部资源、提高运营效率。据《财富》杂志调查，92%的跨国公司计划在中国设立地区总部。地区总部的入驻，既促进了跨国公司的增资和投资，又带动了跨国公司头脑型机构的设立。跨国公司纷纷在华建立地区性研发中心，依靠资金优势网罗本地优秀人才，面向中国市场和全球市场开展研发。目前，跨国公司在中国内地设立的地区性研发中心达几百家之多，仅上海就有100多家，这些研发中心既是跨国公司全球研发体系的重要支撑，又是聚焦中国市场的研发主体。近年来，跨国公司在华年采购额已逾几千亿美元，国际采购中心正在形成。
　　跨国公司的大量进入，在给我国经济发展、人员就业、税收增加等带来好处的同时，对我国企业也产生了重要的影响：一方面，跨国公司带来了高新技术、先进的生产和管理方式；另一方面，不少本土企业没能及时吸收跨国公司的优势，经常在竞争中处于劣势，在市场、人才、品牌等方面面临激烈竞争。这对我国企业既是一个挑战，也是一个机遇。
　　……

前言/序言

　　2002年，有一本名叫《基业长青》的书进入我国图书市场，该书作者是美国的詹姆斯·C. 柯林斯，由中信出版社翻译出版。该书从世界优秀的公司中精挑细选了18家卓越公司，并与精挑细选的18家优秀参照公司，进行一对一对比分析，告诉企业家们如何建立一个基业长青的卓越公司。此书一出，在我国企业界引起了很大的轰动。该书中文版印刷52次，累计销量突破50万册，并荣获“全国优秀畅销书”奖。如何成为卓越公司？成为当时我国管理学者和企业家们非常热门的话题。
　　那一年，进入世界500强的中国企业数量只有13家，这13家是清一色的国资，没有一家民企。当时，一谈到世界500强，很多企业趋之若鹜、顶礼膜拜。
　　2014年，进入世界500强的中国企业数量达到100家，跟美国128家相比，差距越来越近了，中国企业在全球企业界面前终于“站起来了”。
　　今天，当我们在返回去看《基业长青》书中的18家卓越公司时，很多已经衰败了：摩托罗拉手机业务2011年被谷歌收购（2014年谷歌又卖给联想集团）；索尼正在亏损的泥潭中挣扎；惠普要分拆了；福特汽车处境也非常困难。
　　另外，世界500强中的强人柯达申请破产保护后成为默默无闻的公司了；诺基亚手机业务也被收购了；微软帝国头上的光环越来越少了……
　　战略重要不重要？
　　在我们为这些企业感到惋惜时，我想很多人特别想知道这些企业衰败的背后原因是什么。当我们深入研究后会发现主要原因都是战略问题：柯达战略失误没跟上数码时代；诺基亚战略失误没跟上智能手机时代；微软战略失误没跟上互联网时代（特别是移动互联时代）……
　　今天，太多的企业把核心的精力放在了“战术”上，忘却了还有更重要的“战略”，因此，我们身边总是不断涌现这么两种故事的企业：①由于战略失误，本来很有机会发展壮大的企业却没有发展壮大，甚至走向夭折。②本是相当优秀或者很优秀的企业（包括以上列举的国际著名企业），由于战略失误逐步走向衰败。
　　对于战略重要性的认识，不同的人看法也不一样。有人认为战略非常重要，“逢人必谈战略”“逢企必谈战略”；也有人认为战略不重要，战略都是虚的，不需要太过关注。因此，如何正确看待战略价值本身就存在不少分歧，是一个不小的问题。只有科学准确地认识战略价值，客观评价战略的重要性，我们才有做好战略管理的基础。
　　驾驭战略是企业实现基业长青的基础
　　对于一个企业，我不敢说战略是最重要的，但是，无论怎样，战略对于企业能否成功一定是非常重要的，特别是对于有志于持续发展、做强做大、基业长青的企业，正确的战略指引是必不可少的。正如一句名言：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”衰败的企业，其衰败原因不一定都是战略失误造成的，可能有其他各种各样的原因，但是持续成功的企业，一定都是能正确驾驭发展战略的企业。也就是说，战略不是企业持续成功的充分条件，但一定是企业持续成功的必要条件。
　　哪些企业需要战略？
　　什么样的企业需要战略呢？我认为核心是满足两个条件（如图0-1所示）。
　　图0-1?是否需要关注战略判断方法
　　一是希望能在较长一段时间内（比如5～10年）持续发展的企业。目前社会上存在的企业，其追求多种多样，其中很大一部分并不追求长时间持续发展，甚至有些只是为临时做一两单生意，然后就撤销的企业。如果你经营或管理的是一家没有长远追求，不想在一段相对长的时间里做好和经营好的企业，可以不用考虑企业的战略，往下阅读这本冗长又无聊的书对你经营企业可能不一定有价值，当然也有可能会改变你对经营企业和战略管理的看法，如果是这样，那恭喜你。
　　二是处于相对良性经营的企业。这个条件看起来有点奇怪，也往往被很多人、很多企业忽略。其实，一家正在走向衰败的企业是不太需要战略的，或者说发展战略对其扭转衰败颓势不一定有用。如果勉强需要战略的话，可以说需要的是“收缩战略”，而不是“发展战略”，因为一家正在衰败的企业，不太可能去考虑或执行“发展战略”，通过调整、收缩、转型、重组等工作，止住衰败是最为重要的。因此，如果你现在管理的或面对的是一家运转很不良性的企业，建议你先不谈或不考虑发展战略，优先考虑如何推动企业改革和调整，让其进入良性经营状态。
　　大企业战略管理做得就好吗？
　　以前一直以为，大企业的战略管理应该做得比较出色。但是，在十几年的管理咨询工作过程中，在跟一百多家企业深入的交流和合作后却发现，这些企业中，只有少部分战略管理做得比较好，而有的甚至很糟糕，包括央企。原因可能有多种，有部分是没有满足上面所说的关注战略的两个必要条件，除此之外，主要原因有三个：一是对战略重要性的认识不够；二是对战略管理知识和方法没掌握好；三是对战略管理的严肃性不足，随意性和盲目性比较强。
　　基于以上原因，萌生了写此书的动力。也希望此书对于那些追求持续发展、追求做大做强的企业家们和战略管理者们有参照作用。更希望本书能唤醒企业重视战略、谋划战略。笔者知道这非常困难，但即使只唤醒了几家企业，也值了。
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