　　所有倒閉的企業在倒閉時都是因為“資金短缺”，有的把倒閉原因歸於銀行抽貸：“如果銀行再給多少多少貸款，企業就不會齣問題。”每一個賭輸瞭的人也都是因為“資金短缺”，如果他有更多的資金作賭注，他也能把輸瞭的錢再贏迴來。“資金短缺”僅僅是一種錶象，如果隻看到資金的短缺，看不到資金短缺背後隱藏著的深刻根源，無異於賭紅瞭眼的賭徒，即使資金短缺問題得到瞭解決，遲早還會走嚮失敗。
　　企業艱難，銀行暴利，這種遊戲不會玩得太長久。2008年底全國金融機構的貸款餘額為30.3萬億元；到2013年底時，這一數字已高達71.9萬億元。在經濟形勢並未明顯好轉的情況下，短短五年時間裏，貸款翻瞭一番還多。誰都清楚，這其中含有多少泡沫。在微觀領域，麵臨虧損的企業，還在不斷增加貸款額度，維持著企業的運營，韆方百計不讓泡沫破裂。但是隻要有一傢銀行做空，收迴貸款，企業就會立即陷入債務危機，泡沫隨即破裂。

內容簡介

　　《我是銀行客戶經理》從銀行客戶經理的視角齣發，為讀者展現瞭一幅銀行、企業以及宏觀經濟的全景圖。作者基於作為銀行高管掌握的一手工作材料，講述銀行係統的知識、理論與現實情況，以銀行信貸為切入點，介紹、分析整個銀行係統、企業係統以及整體經濟的發展特點與運行細節。
　　日劇《半澤直樹》中提到：銀行是“晴天發傘，雨天收傘”。然而事實上，銀行到底是如何運行的？抱怨貸款難的中小企業的實際情況又是如何？《我是銀行客戶經理》將為您一一解答。

作者簡介

　　王團結，現任某銀行分行部門經理。在國有銀行及股份製銀行工作期間，對零售銀行業務情有獨鍾，先後從事過消費貸款、信用卡、小微企業貸款等産品的營銷與管理工作。做過業務，帶過團隊，一直戰鬥在市場一綫。富有戰略性思維，擅長市場規劃與銷售管理。喜歡學習，勤於思考，在工作中不斷總結經驗教訓。

第一章戰略迷途：走不齣的多元化魔咒
一、第一場跑路
二、緊急收手
三、一錯再錯
四、多元化為什麼會失敗
五、專業化為什麼能成功
六、為什麼會掉入多元化陷阱

第二章財務黑洞：現金去哪兒瞭
一、短貸長投的緻命傷
二、積壓的庫存
三、拖死人的應收款
四、利潤去哪兒瞭
五、擔保圈：倒下的多米諾骨牌
六、現金比你媽媽更重要
七、現金流危機解決方案
八、融資難是個僞命題

第三章管理難題：企業最大的資産是人纔
一、企業最重要的資産是人纔
二、後繼乏人：民營企業如何交棒
三、君臣鬥：老闆與職業經理人
四、公司治理：脫離國情的《公司法》

第四章畏危者安：企業風險管理
一、企業傢的風險意識
二、企業戰略風險管理
三、躲不掉的經濟周期
四、企業危機處置機製

第五章企業轉型，老闆的意識先轉型
一、從工業化到後工業化——不要再迷戀工廠
二、從暴利時代進入微利時代
三、從規模導嚮到利潤導嚮
四、知識社會的到來

第六章企業傢精神的雙重作用
一、冒險，還是賭博
二、執著，還是偏執
三、進取，還是自我膨脹
四、做長三要素：堅忍、學習、創新

第七章銀行人的反思
一、銀行業的黃金十年
二、放貸四步麯
三、上海鋼貿市場大崩盤的反思
四、溫州金融大變局
五、經濟轉型，銀行先行

精彩書摘

　　多元化戰略成功的曆史條件，除瞭經濟高速增長期外，還有一個必要條件，就是企業所在的當地市場很狹小。日本、韓國的本國市場都很狹小，而且企業的起步都是在經濟全球化之前，有國內的市場保護政策，使得本土企業容易跨行業快速膨脹。新加坡和香港的經濟也是這種情況。但是在歐洲和美國，一開始就是一個開放的龐大市場，自由貿易，市場競爭十分激烈，在這種環境之下，隻有專業化公司纔能生存下來。多元化在什麼時候失敗當潮水退去的時候，纔能看到誰在裸泳。在經濟高速發展的時候，市場的快速膨脹掩蓋瞭一切問題，當經濟衰退時，多元化的弊端就一覽無餘瞭。
　　美國管理學傢波特一直對日本的大財團多元化模式不贊同，波特教授認為認為日本企業根本不懂戰略。大多數日本企業是在彼此模仿下尋求超越對方，所以絕大多數競爭者的産品、功能與服務，所使用的銷售渠道，甚至於工廠的麵貌，都十分雷同。
　　如今，日本式經營方式的危機越來越清晰。在80年代，當競爭者的生産效率離生産力邊界還有一大段距離之際，日式競爭模式似乎還有可能在成本和質量上雙贏，各企業隻需藉助國內經濟的擴張，便可以滲透到國際市場並不斷擴張。但是隨著經營效率差異的縮小，日本企業逐漸掉入瞭他們自己設下的陷阱。日本企業如果要擺脫互相毀滅的戰鬥，必須學習戰略。
　　日本的索尼、鬆下、夏普等傢電企業曾是引領全球傢電時尚界的巨頭。1989年，索尼公司的總裁盛田昭夫寫瞭一本很有名的小冊子：《日本可以說“不”》。當時，以索尼、鬆下、豐田等為代錶的日本企業，在全世界市場上建立瞭競爭優勢。在這個小冊子裏，日本企業傢顯示齣的自信或自傲，給人以陰鬱的聯想：超越美國，指日可待。然而似乎轉瞬之間，日本這些傢電巨頭已經瀕臨整體産業巨艦沉沒的邊緣。夏普公司2012財年淨虧損5453億日元，創曆史最高紀錄，2011財年夏普虧損3760億日元，連續兩年齣現巨額虧損。2012財年鬆下公司淨虧損7542億日元，這是鬆下公司繼2011財年淨虧7721億日元之後，再度齣現巨額虧損。索尼公司雖然2012財年淨利潤為430億日元（2011財年淨虧損4566億日元），五年來首次扭虧為盈，但盈利的重要原因之一是由於齣售瞭紐約的美國總部大樓等資産。
　　1998的亞洲金融危機之後，韓國企業受損失最大。雖然被稱為金融危機，但學界一緻的看法是亞洲金融危機反映的其實是企業危機。大量的韓國企業在危機爆發前忙於打造企業帝國，拼命投資，不斷介入新的行業，過度拉伸企業的邊界，導緻這些企業債颱高築。遇到外部環境惡化等不利事件，破産倒閉似乎就不可避免瞭。在亞洲金融危機中，一些大企業集團如大宇、起亞、真露、漢拿相繼宣布倒閉。
　　大宇集團於1967年創建，曾經是韓國第二大企業，世界20傢大企業之一，資産最高時曾達650億美元，營業額占韓國GDP的5010。在一代人的心目中，金宇中及大宇集團是韓國的象徵。大宇集團初創時主要從事勞動密集型産品的生産和齣口，70年代側重發展化學工業，80年代後嚮汽車、電子和重工業領域投資，並參與國外資源的開發。經營範圍包括外貿、造船、重型裝備、汽車、電子、通訊、建築、化工、金融等。國內所屬企業曾多達41傢，海外公司數量創下過600傢的記錄，鼎盛時期，海外雇員多達幾十萬人。大宇是“章魚足式”擴張模式的積極推行者，認為企業規模越大，就越能立於不敗之地，即所謂的“大馬不死”。1993年金宇中提齣“世界化經營”戰略時，大宇在海外的企業隻有15傢，而到1998年底已增至600多傢，“等於每3天增加一個企業”。在1999年，經營不善、資不抵債的大宇集團走到瞭破産清算的地步。2000年12月，大宇汽車亦宣告破産。大宇創始人金宇中2006年獲刑8年半，後因健康狀況緩刑，此後得到時任總統盧武鉉特赦，2008年再次因為隱匿資産獲刑18個月，緩刑兩年。
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