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我是银行客户经理 [I Am a Bank Customer Manager]

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王团结 著



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发表于2022-09-27

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出版社: 中国发展出版社
ISBN:9787517702450
版次:1
商品编码:11564090
包装:平装
外文名称:I Am a Bank Customer Manager
开本:16开
出版时间:2014-09-01
用纸:胶版纸
页数:327
字数:335000
正文语种:中文

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具体描述

编辑推荐

  所有倒闭的企业在倒闭时都是因为“资金短缺”,有的把倒闭原因归于银行抽贷:“如果银行再给多少多少贷款,企业就不会出问题。”每一个赌输了的人也都是因为“资金短缺”,如果他有更多的资金作赌注,他也能把输了的钱再赢回来。“资金短缺”仅仅是一种表象,如果只看到资金的短缺,看不到资金短缺背后隐藏着的深刻根源,无异于赌红了眼的赌徒,即使资金短缺问题得到了解决,迟早还会走向失败。
  企业艰难,银行暴利,这种游戏不会玩得太长久。2008年底全国金融机构的贷款余额为30.3万亿元;到2013年底时,这一数字已高达71.9万亿元。在经济形势并未明显好转的情况下,短短五年时间里,贷款翻了一番还多。谁都清楚,这其中含有多少泡沫。在微观领域,面临亏损的企业,还在不断增加贷款额度,维持着企业的运营,千方百计不让泡沫破裂。但是只要有一家银行做空,收回贷款,企业就会立即陷入债务危机,泡沫随即破裂。

内容简介

  《我是银行客户经理》从银行客户经理的视角出发,为读者展现了一幅银行、企业以及宏观经济的全景图。作者基于作为银行高管掌握的一手工作材料,讲述银行系统的知识、理论与现实情况,以银行信贷为切入点,介绍、分析整个银行系统、企业系统以及整体经济的发展特点与运行细节。
  日剧《半泽直树》中提到:银行是“晴天发伞,雨天收伞”。然而事实上,银行到底是如何运行的?抱怨贷款难的中小企业的实际情况又是如何?《我是银行客户经理》将为您一一解答。

作者简介

  王团结,现任某银行分行部门经理。在国有银行及股份制银行工作期间,对零售银行业务情有独钟,先后从事过消费贷款、信用卡、小微企业贷款等产品的营销与管理工作。做过业务,带过团队,一直战斗在市场一线。富有战略性思维,擅长市场规划与销售管理。喜欢学习,勤于思考,在工作中不断总结经验教训。

目录

第一章 战略迷途:走不出的多元化魔咒
一、第一场跑路
二、紧急收手
三、一错再错
四、多元化为什么会失败
五、专业化为什么能成功
六、为什么会掉入多元化陷阱

第二章 财务黑洞:现金去哪儿了
一、短贷长投的致命伤
二、积压的库存
三、拖死人的应收款
四、利润去哪儿了
五、担保圈:倒下的多米诺骨牌
六、现金比你妈妈更重要
七、现金流危机解决方案
八、融资难是个伪命题

第三章 管理难题:企业最大的资产是人才
一、企业最重要的资产是人才
二、后继乏人:民营企业如何交棒
三、君臣斗:老板与职业经理人
四、公司治理:脱离国情的《公司法》

第四章 畏危者安:企业风险管理
一、企业家的风险意识
二、企业战略风险管理
三、躲不掉的经济周期
四、企业危机处置机制

第五章 企业转型,老板的意识先转型
一、从工业化到后工业化——不要再迷恋工厂
二、从暴利时代进入微利时代
三、从规模导向到利润导向
四、知识社会的到来

第六章 企业家精神的双重作用
一、冒险,还是赌博
二、执著,还是偏执
三、进取,还是自我膨胀
四、做长三要素:坚忍、学习、创新

第七章 银行人的反思
一、银行业的黄金十年
二、放贷四步曲
三、上海钢贸市场大崩盘的反思
四、温州金融大变局
五、经济转型,银行先行

精彩书摘

  多元化战略成功的历史条件,除了经济高速增长期外,还有一个必要条件,就是企业所在的当地市场很狭小。日本、韩国的本国市场都很狭小,而且企业的起步都是在经济全球化之前,有国内的市场保护政策,使得本土企业容易跨行业快速膨胀。新加坡和香港的经济也是这种情况。但是在欧洲和美国,一开始就是一个开放的庞大市场,自由贸易,市场竞争十分激烈,在这种环境之下,只有专业化公司才能生存下来。多元化在什么时候失败当潮水退去的时候,才能看到谁在裸泳。在经济高速发展的时候,市场的快速膨胀掩盖了一切问题,当经济衰退时,多元化的弊端就一览无余了。
  美国管理学家波特一直对日本的大财团多元化模式不赞同,波特教授认为认为日本企业根本不懂战略。大多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方,所以绝大多数竞争者的产品、功能与服务,所使用的销售渠道,甚至于工厂的面貌,都十分雷同。
  如今,日本式经营方式的危机越来越清晰。在80年代,当竞争者的生产效率离生产力边界还有一大段距离之际,日式竞争模式似乎还有可能在成本和质量上双赢,各企业只需借助国内经济的扩张,便可以渗透到国际市场并不断扩张。但是随着经营效率差异的缩小,日本企业逐渐掉入了他们自己设下的陷阱。日本企业如果要摆脱互相毁灭的战斗,必须学习战略。
  日本的索尼、松下、夏普等家电企业曾是引领全球家电时尚界的巨头。1989年,索尼公司的总裁盛田昭夫写了一本很有名的小册子:《日本可以说“不”》。当时,以索尼、松下、丰田等为代表的日本企业,在全世界市场上建立了竞争优势。在这个小册子里,日本企业家显示出的自信或自傲,给人以阴郁的联想:超越美国,指日可待。然而似乎转瞬之间,日本这些家电巨头已经濒临整体产业巨舰沉没的边缘。夏普公司2012财年净亏损5453亿日元,创历史最高纪录,2011财年夏普亏损3760亿日元,连续两年出现巨额亏损。2012财年松下公司净亏损7542亿日元,这是松下公司继2011财年净亏7721亿日元之后,再度出现巨额亏损。索尼公司虽然2012财年净利润为430亿日元(2011财年净亏损4566亿日元),五年来首次扭亏为盈,但盈利的重要原因之一是由于出售了纽约的美国总部大楼等资产。
  1998的亚洲金融危机之后,韩国企业受损失最大。虽然被称为金融危机,但学界一致的看法是亚洲金融危机反映的其实是企业危机。大量的韩国企业在危机爆发前忙于打造企业帝国,拼命投资,不断介入新的行业,过度拉伸企业的边界,导致这些企业债台高筑。遇到外部环境恶化等不利事件,破产倒闭似乎就不可避免了。在亚洲金融危机中,一些大企业集团如大宇、起亚、真露、汉拿相继宣布倒闭。
  大宇集团于1967年创建,曾经是韩国第二大企业,世界20家大企业之一,资产最高时曾达650亿美元,营业额占韩国GDP的5010。在一代人的心目中,金宇中及大宇集团是韩国的象征。大宇集团初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口,70年代侧重发展化学工业,80年代后向汽车、电子和重工业领域投资,并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等。国内所属企业曾多达41家,海外公司数量创下过600家的记录,鼎盛时期,海外雇员多达几十万人。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者,认为企业规模越大,就越能立于不败之地,即所谓的“大马不死”。1993年金宇中提出“世界化经营”战略时,大宇在海外的企业只有15家,而到1998年底已增至600多家,“等于每3天增加一个企业”。在1999年,经营不善、资不抵债的大宇集团走到了破产清算的地步。2000年12月,大宇汽车亦宣告破产。大宇创始人金宇中2006年获刑8年半,后因健康状况缓刑,此后得到时任总统卢武铉特赦,2008年再次因为隐匿资产获刑18个月,缓刑两年。
  ……

前言/序言


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用户评价

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不错好喜欢

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买来还没看完,没时间,书还是不错的

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这种书,实在是无乐趣可言

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有需要下次还会再来的~~

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好好好好好好好好好好好好好好

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写得还行,入门教程。看看有点帮助。

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感觉一般般,就看看而已

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送货速度超快,内容很有意思

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2、物流过程超过四天。

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