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本书是新管理环境下领导者的思维方式和行动指引，为领导者开拓了全新视野，从独特视角、别样思维帮助领导者找准坐标、定好坐标、优化坐标，从而赢得员工的心，取得管理高效率，实现事业万年青！内容简介
本书是国内知名管理专家、资深企业咨询师、著名培训师唐英，潜心钻研20多年管理理论和实践、总结多年领导管理艺术的又一力作，是国内第一部用坐标这一准确定位的工具来讲解领导力和管理艺术的书籍，包含了领导坐标、管理坐标、管理艺术三个部分。作者简介
唐英，本名唐廷耀，“快乐销售模式”、“自知自胜训练体系”、“坐标式领导艺术”创始人。资深企业咨询师、培训师，擅长人力资源管理、销售技巧、领导管理艺术，具有多年企业管理和销售经验，著有励志专著《有这两招我怕谁》和销售技巧专著《快乐销售3步成交》，曾获“中国首届珠三角100名最具价值人力资源经理”称号。内页插图
目录
导言第一章 领导坐标：怎样当好领导
第一节 什么是领导
第二节 领导与管理的区别
第三节 领导者必须清楚的“三问”
第四节 领导者个人条件框架及影响力构成
第五节 如何获取更大的权力
第六节 领导者如何正确对待权力
第七节 权力和影响力的差异
第八节 领导者不该有的个人特质
第九节 对任务的行为和对人的行为
第十节 四种不同的领导风格
第十一节 影响领导力的三大因素
第十二节 领导的五大具体内容
第十三节 领导坐标的五大内涵
第二章 管理坐标：如何管好员工
第一节 什么是管理
第二节 管理坐标经度剖析：管理进入什么时代
第三节 管理坐标纬度剖析：如何有效管理员工
第四节 优化管理坐标，让员工愉悦地完成任务
第五节 培养员工的三种常用方式
第三章 管理艺术：如何提高效率
第一节 沟通、沟通、再沟通
第二节 服务搞定一切
第三节 激励决胜
第四节 让管理成为快乐的终身事业
后记
精彩书摘
第一章 领导坐标：怎样当好领导第一节 什么是领导
有人可能认为，我自己注册一个公司，我就是这个企业的领导；也有的人可能认为，我被企业录用或选拔到管理岗位，我就是领导。
但这只是表面上的认识，要当好领导，需要真正领悟领导的定义和内涵。
关于领导的定义，有不同的版本。管理者比较倾向于管理学范畴的说法，即：领导是某一具体的社会系统中处于支配和决定地位的主体，根据该系统的需要和愿望以及现实情境和条件，确定本系统的目标、任务和行动指南，获取和动用各种资源及手段，发动整个系统，特别是不居于支配与决定地位的群体与组织等力量，致力完成既定任务、实现既定目标的最权威的行为过程。
可见，“领导”是一个多种属性的词：做名词时，只是表明领导的身份；做动词时，则是指领导行为。
从以上定义中可以看到，领导从身份上来讲，是身处于某一具体社会系统中的。就企业管理来说，领导是在一个企业或是一个部门、一个班组、一个团队中，处于支配和决定地位的。领导要根据企业的情况或是企业给予自己所管理的组织或团队的情况，整合资源，带动群体去完成工作任务，实现部门或企业目标。另外，从行为上来讲，领导就是发动组织成员去完成任务的最权威的行为过程。这里面，我们要注意的是领导的支配和决定地位以及在组织行动中的权威。
领导的含义：领导是一种影响力，是对员工施加影响的艺术或过程，从而使员工情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。
领导的含义里面有三个要点：本质、过程和目的。
首先，它揭示了领导的本质，即影响力。
我们看到，人类发展史上许多改变历史的事件都是因为某个人的影响力在起着巨大的作用。1918年，列宁利用他极具影响力的演讲和号召力，掀起了反沙皇的革命运动并取得了胜利，改变了俄国的历史，也改变了列宁自己以及千千万万俄国人的命运。
我们中国的领袖毛泽东也是一位杰出的领导人，当年他在中国人民心目中拥有至高无上的地位和影响力，在经济非常困难的情况下，他力主中国进行尖端国防技术研究和开发，研制核武器。当时，负责这些高科技工作的人员连基本的生活保障都有困难，但就是在毛主席的号召下，他们顽强拼搏，成功完成了“两弹一星”的研究和制造。贫穷落后的中国，从而跻身于世界核武器大国之列。
企业也是这样，老板或领导的言谈和作为，直接影响到他的权威和影响力。
我接触过的一个民营企业老板，用他的两个行为在企业里建立起了强大的示范和表率作用。
工厂规定早上八点上班，他不论刮风还是下雨，哪怕是节假日因为生产任务需要加班，他每一天都会在七点五十分以前到办公室。在他的影响下，工厂将近800名员工没有一人迟到，包括新来的员工。
1997年，这家企业遭遇了前所未有的困难，因为市场情况不好，加上产品更新失败，导致严重亏损，
公司银行账号上已经没有资金。为了给员工发工资，这位老板拼命地四处借钱，甚至把心爱的轿车抵押给银行，筹集来的资金全部用来准时发放工人工资。
这些行为，深深打动了所有员工。
他们纷纷向老板表示，愿意在工厂情况不好的时候暂时不领工资，等情况好转之后再说。
但是，这位老板对他们说：“我既然能开这个厂，我就必须对大家负起这个责任。大家愿意跟着我，我心存感激。但大家都有家庭的责任和负担，我不能连累大家。不过，我相信难关一定会过去，希望就在眼前！”
这位老板根本不需要高深的学问和漂亮的词汇，无形中就树立起了“守时守信”的榜样。多年来，他的工厂、他的员工都保持着准时、守信、负责、务实的企业精神，后来也正是凭着这种精神，工厂重新走上正轨。这些，都是领导者影响力的威力所在。
其次，这个含义明确指出了领导是一个过程，是对人们施加影响的过程；同时，又提出领导不只是一种过程，亦是一种艺术。
从上面的案例中，我们看到领导不是目的和结果，而是一个管理的过程。这个企业的老板每个工作日提前到办公室，借钱也要准时给员工发工资……就都是在对他的员工施加影响：老板都能每天按时上班，你们还有什么理由迟到呢？无论工厂多困难，我都不拖欠大家的工资，我应当承担的责任坚决承担，那么，你们的工作责任又有什么理由无法承担呢？
正因为如此，这家工厂从上到下自然而然地建立起了守时、务实、勤奋的氛围。这种影响力，胜过洋洋洒洒的长篇大论，甚至胜过烦冗细致的作业指导书（当然指导书也很重要，但还是没有这种影响力的作用大）。
最后，这个含义指出了领导的目的。
领导的目的，就是实现组织预定目标。一个企业的目标就是创造利润得以生存。实现利润的因素很多，但所有问题都是“事在人为”。领导作为一个组织的权威，除了确定方向之外，还要组织整个团队、寻找资源、建立机制、创造良好的工作氛围、建立良性的内部竞争机制，让大家自愿、愉悦、满腔热忱地为实现组织目标而努力。
成败的关键，要看领导是否掌握领导艺术。一个懂得领导艺术的管理者，会抛开所谓的个人权威，放低姿态，服务于大众，以此赢得大众的心，得到事半功倍的结果；而缺乏领导艺术的管理者，可能只会利用手中的权力发号施令、滥用职权，不但得不到人心，反而让员工心生抵触情绪，最后往往事倍功半甚至徒劳无功。
既然身为领导，就得清晰地知道自己到底有什么样的领导水平。
在管理界，有这样一句顺口溜：三流的领导，别人不干，自己干；二流的领导，别人干，自己也干；一流的领导，自己不干，别人干；超级的领导，自己不干，别人玩命干！
有的人会觉得自己能力强，就一定是好领导。其实不然，能力强的人未必就能管理好团队，就能受团队成员拥护，就能调动团队的积极性和创造力。
就拿大家熟悉的“三国”来说吧。
曹操和刘备，这两个人物，谁的能力强、权威高、实力大？毋庸置疑，肯定是曹操。
曹操能征善战，官至丞相，拥有至高无上的军权和强大的军队，可以利用国家机器消灭异己，扩大自己的势力，为今后自己当皇帝做一切准备。刘备呢，穷困潦倒，既无权又无兵，只有满腔热血立志匡扶汉室。曹操自身能力强，对自己的权威看得极重，不容许半点损害自己权威的事情发生，因其疑心重、杀气重，属下对他敬而远之，敢怒不敢言，许多人只是为了生计和眼前利益跟随着他，正所谓“身在曹营心在汉”。
刘备呢，虽然野心勃勃、内心孤傲，但他善于用儒雅、谦逊甚至懦弱的外表来掩饰自己的宏伟抱负，严于律己、宽以待人，讲究兄弟情谊和义气，高举正义大旗网罗天下复兴义士。
熟知三国的朋友会发现，刘备有一个非常特别、非常有用的武器，就是哭！
战赢了，刘备感激涕零，感谢大家的努力，把功劳归功于将士；战败了，刘备更是痛哭流涕，把战败的责任揽在自己身上，哭诉因自己无能而造成了那么多兄弟流血牺牲。
大家一看，心里感慨：还是我们老板好啊！打赢了，功劳给了大家；打输了，责任一个人扛着！这样英明、宽厚的老板，我们日后应该要更努力，争取多打胜仗！
可见，领导力跟领导个人的能力、实力是不可以画等号的。能力强的不一定是好领导，能力差的未必不是好领导。刘备能与曹操抗衡而得三分天下，就是这个道理。
现在，我们再来看看前文那句关于领导水平的顺口溜，就会有更深的感触。
三流的领导，往往只注意自己的能力，觉得只要自己专业水平高，就可以带动大家仿效。在管理过程中，这类人不善于组织和管理团队，看到不满意的现象，就直接参与或替代了员工的工作。久而久之，员工更加无所适从，心想：反正我怎么干你都不满意，干脆让你一个人干得了，还落个轻松。这一类领导，以技术人员转行做管理的居多。这就叫“三流的领导，自己干，别人不干！”
二流的领导，比三流的好一些。他会亲力亲为，在工作中与员工打成一片，用实际行动来教授工作技能和技巧。他的行动力强，亲和力可能也不错，是团队中的技术骨干或标杆。这样的领导，优点是活干得漂亮，下面的员工也会跟着干干，但他们缺乏整体规划和管理能力，换句话说，就是只会死干事，没有决策和判断能力，不能把握方向，不能发挥更大的创新和创造力。二流领导充其量只能做基层、中层管理者。
一流的领导，懂得分级授权，以及进行层级有效管控，他会搭建好管理团队和梯队，合理分配资源，该干活的干活、该管理的管理、该监控的监控，各司其职。他负责整个企业的宏观控制，把时间和精力放在更高、更远、更重要的地方，准确了解和把握国家政策、行业动态、市场变化和经营状况，密切与市场对接，未雨绸缪，带领团队创造更大的效益。
还有更高层次的领导也就是超级领导，已经不再受牵制于管理的具体事务，当企业成熟、团队成熟、市场成熟后，他更注重于精神层面的东西，用企业文化来感召大家，倾向于树榜样、立精神、扬大义，成为企业的灵魂人物甚至员工的偶像。员工在这样的团队或企业，会获得很高的满意度、归属感和荣誉感。
……
前言/序言
要问当今这个信息时代，我们管理的主要是哪一类员工？肯定有许多朋友会回答：80尾、90后。是啊，管理者现在正面临着一个具有诸多不确定因素的、庞大的年轻人群体——80尾、90后员工。那么，在这个信息非常发达和透明的时代，管理者要掌握哪些新的领导艺术和管理技巧呢？
早几年，我遇到过一件搞笑的事情。
有一个司机送一位客人去火车站。为了显示热情和礼节，司机亲自上车找到客人的铺位，并将行李放好。可是，他还没来得及下车，火车就开了，而那个客人却因为人太多居然没挤上车！该走的人没有上车，送行的人却被火车拉跑了。
笑归笑，现实生活中类似的事情确实不少，这就是搞错坐标的结果。那名司机的坐标应该在车下，客人的坐标应该在车上，坐标本末倒置，结果自然适得其反。
管理也是一样的道理，每个人都应该明晰自己的坐标。领导有领导的坐标，员工有员工的坐标。不清楚自己的坐标，管理效能就难以实现。
许多企业老板认为，公司我说了算，员工就应该按我说的去做；一些员工则认为，企业是老板的，老板对结果负责，我们只是“打工”的，企业兴衰与己无关；还有一些管理者，完全照搬国外的“先进管理理念”，可工作效率却越管越低。
其实，中国不是缺乏拥有管理技能的人才，而是缺乏明晰自身坐标、懂得领导艺术的管理者。
世界知名管理大师德鲁克90多岁时，在北京光华德鲁克研究会的开幕词中，写下了关于培训中国管理者的这样一段话：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国最大的机遇。”
德鲁克为什么说中国企业的管理者不能依赖进口，而是要中国自己培养？这里面有一个非常重要的因素，那就是“中国文化”。
德鲁克知道中国文化博大精深。如果来到中国，他的管理坐标就发生了变化，必须先了解中国文化，准确掌握中国员工的文化根基，才能很好地运用管理技能，发挥领导艺术。这其中包含的寓意是，坐标的意义重大。
地球之所以能在广袤的宇宙中生存和发展，就是因为它独有的坐标。假若地球离太阳近或远那么一点点，一切生灵将不复存在。企业管理也是一样，其本身的组织架构已经给每一个人明确了责、权、利，即各自的坐标。如果大家的坐标发生混乱，领导者的作用就会被削弱，管理的效能就会被破坏。
这就是本书探讨的主要内容：如何认识领导和管理的新坐标，如何更好地提升管理技能和领导艺术，如何对年轻员工进行有效的引导、培养和管理，提高企业整体工作效率。
人类发展的历史长河中，中国五千年的文明传承发展到现在，哪些世界观和价值观已经发生翻天覆地的变化？身为肩负重任的领导者，应该如何明晰自己的定位和坐标？怎样才能跟上时代的变迁，而让员工信服和追随？这就是领导坐标的内涵。
全球经济一体化，竞争打破国界，机会遍布海内外，个人的横向选择何其多。当规章制度和传统管理手段的作用日益削弱时，我们如何管理和驾驭员工？如何让员工自觉、自愿、自发地完成各项工作任务？这就是管理坐标的内涵。
本书第一章“领导坐标”，系统地从领导性格形成的重要因素进行了科学的分析和探讨，从而提升领导者自我控制、自我管理、自我完善的能力。
本书第二章“管理坐标”，针对80尾、90后员工群体，就时代变化、员工思想及价值观现状等诸多因素进行剖析，为领导者提供了详尽的方法和技巧，以更好地了解年轻员工的思想动态和团体需求，更有针对性地有效管理和驾驭好这个新时代主力大军。
第三章“管理艺术”，详尽地讲解了三大管理技巧，提供了切实可行的管理方法和工具，让更多从事管理的朋友们可以学以致用，得心应手。
多年成功的团队驾驭和企业管理经验，告诉我一个铁的事实：管理，本质上就是管人！管人，本质上就是管心！
21世纪是高速发展的信息时代，势不可挡的80尾、90后大军就是我们完成企业使命的强大力量。面对这些追求自由、注重个性的年轻人，领导者必须克服管理难关，定好各级管理坐标，做最高效的领导者！
唐英
2014年8月于广州
用户评价
我一直对那些能够提供清晰、可操作性指导的书籍情有独钟。在阅读了无数关于领导力的书籍后，我发现很多都停留在概念层面，而真正能够帮助我在日常工作中落地执行的内容却很少。“定标做最高效的领导者”这个书名，让我看到了希望。我理解“定标”不仅仅是设定目标，更重要的是设定一个清晰、可衡量的“标杆”，并以此为依据来指导行动和评估结果。我非常期待这本书能够深入探讨如何科学地“定标”，包括如何识别关键绩效指标，如何设定 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、有时限）的目标，以及如何利用这些“标杆”来驱动团队的绩效提升。此外，我也对书中关于“如何成为一个真正的高效领导者”的定义和方法论充满了好奇。我相信这不仅仅是关于时间管理或任务分配，更涉及到领导者自身的心态、思维模式以及与团队成员的互动方式。我希望这本书能够为我提供一套全面的指导，让我能够从内而外地提升我的领导效率，成为一个真正能够带领团队创造卓越成就的领导者。
评分这本书的封面设计非常吸引人，封面上一个简洁而有力的图腾，配合着“定标做最高效的领导者”这几个大字，立刻就勾起了我的好奇心。我最近正好在思考如何提升自己的领导力，也读过不少相关书籍，但往往是一些大而空的理论，真正落到实处的建议少之又少。所以，当我在书店看到这本书时，第一感觉就是“这可能是我一直在找的那一本”。尽管我还没来得及翻阅，但从它的标题和封面传递出的信息来看，它似乎能够提供一种切实可行的方法论，帮助我理解并实践“高效领导”的核心要素。我不期望这本书能给我灌输什么玄妙的哲学，而是希望它能像一位经验丰富的导师，通过具体的案例和可操作的步骤，引导我一步步去实践，去优化我的领导方式。尤其是我对“定标”这个词非常感兴趣，它预示着这本书可能不是泛泛而谈，而是强调一种清晰的目标设定和衡量标准，这对于追求效率的领导者来说至关重要。我期待它能教会我如何为团队设定明确的“标杆”，如何有效地衡量进展，以及如何根据这些“标杆”来调整策略，从而实现更高的团队绩效。
评分说实话，当初选择这本书，很大程度上是因为它在网上的一些读者反馈让我觉得耳目一新。很多人提到，这本书并没有提供那种“一夜之间变成超级领导”的魔法，而是着重于领导者自身内在的修炼和持续的改进。这一点非常打动我，因为现实中的领导力提升是一个循序渐进的过程，需要耐心和毅力。我尤其关注书中关于“如何识别并克服领导盲点”的部分，我相信这是很多领导者都会遇到的挑战。很多时候，我们以为自己做得很好，但可能在不经意间忽略了一些关键的细节，或者因为固有的思维模式而阻碍了团队的发展。这本书似乎提供了一个框架，帮助我们去审视自己的行为，去发现那些隐藏的陷阱。另外，我也对书中关于“如何建立高绩效团队文化”的论述充满期待。我相信一个高效的领导者不仅仅是管理者，更是文化的塑造者。他需要能够激发团队成员的潜力，让他们在共同的目标下协作，并最终实现超越个体的成就。这本书会如何解读这一点，又会提供哪些具体的工具和方法，是我非常想知道的。
评分我最近在思考如何能让自己的领导风格更加务实，而不是仅仅停留在理论层面。市面上关于领导力的书籍很多，但很多都充斥着空洞的理论和遥不可及的理想。而“定标做最高效的领导者”这个书名，却给我一种非常实在的感觉，仿佛它提供了一种可以量化、可以执行的路径。“定标”这个词，让我联想到科学的测量和精准的调控，这正是我在领导工作中一直追求的。我非常好奇书中是如何将这种“定标”的理念应用到领导力实践中的。是关于目标设定的具体方法？还是关于绩效评估的创新体系？又或者是关于如何根据设定的“标杆”来调整团队策略的指导？我期待这本书能够提供一套系统性的方法论，帮助我理解“高效”的真正含义，并学会如何将这种高效渗透到领导工作的方方面面。我希望它能教会我如何识别团队中效率低下的环节，如何找到提升效率的突破口，以及如何建立一套持续优化的机制，让团队始终保持在一个高效运转的状态。
评分这本书的书名“定标做最高效的领导者”，给我一种非常直接和有力的感觉，仿佛它能直接解决我在领导实践中遇到的痛点。我一直在寻找一种能够帮助我系统性地提升团队效率的方法，而“定标”这个词让我觉得这本书可能会提供一种不同于以往的思路。我猜想，书中可能会强调一种基于数据的、有明确衡量标准的领导方式，而不是那种依赖直觉或者经验的模糊化管理。我非常好奇书中是如何将“定标”这个概念转化为具体的领导行为和策略的。例如，它会提供哪些工具来帮助领导者识别和设定关键的绩效“标杆”？它会如何指导领导者去追踪和评估这些“标杆”的达成情况？更重要的是，当实际情况与“标杆”出现偏差时，书中会提供哪些行之有效的调整方案？我期待这本书能够提供一套完整的、可复制的领导力模型，帮助我成为一个能够通过清晰的“标杆”引领团队走向高效的领导者，并且这种高效不仅仅体现在结果上，也体现在过程的科学和可控上。
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