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如何才能做好业务部门经理呢？让部门业绩蒸蒸日上？不错。可是如果小伙伴们都提不起精神来，即使天天加班，绩效也不见提升怎么办呢？搞培训，做思想工作。对，没错儿！所以，成为技术和人事皆佳的多面手是业务部门经理的重要标志。
技术没的说，如何才能成为人力资源管理方面的高手呢？知名人力资源专家周昌湘老师将用一堂30年来的精品课程“非人力资源经理的人力资源管理”来为您答疑解惑。《非人力资源经理的人力资源管理》（全新修订版）将全新发行上市。想要成为优秀业务部门经理的小伙伴快来吧！

内容简介

　　为什么有的部门很少能实现预定业绩目标？为什么有的部门总是找不到对的人？为什么有的部门员工流失率总是居高不下……这一切的出现很大程度上同部门负责人（即非人力资源经理）不善于进行人力资源管理紧密相关。如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢？
　　《非人力资源经理的人力资源管理》（全新修订版）将会为您提供明确的答案。知名人力资源专家周昌湘老师从部门负责人经常遇到的人事难题出发，分别从高效率运用人力资源、面谈甄别、在职培训等诸多方面提出切实可行的解决方案，从而成功地帮助部门负责人提高管理能力，提升部门工作业绩。

作者简介

　　周昌湘，著名人力资源管理专家，30年经典课程“非人力资源经理的人力资源管理”主讲人，北京时代光华公司特聘高级培训师。曾先后就职于普华永道、联强国际集团等多家知名企业的人力资源部，拥有丰富的企业人力资源管理经验。
　　多年以来，周老师致力于人力资源管理研究，主讲课程包括“非人力资源经理的人力资源管理”“战略性人力资源管理”“高效率人力资源管理运用”等。服务过的客户包括国家电网、中粮集团、百度、搜狐、华为等众多知名企业。

目录

前言
学习目的
自我检测
上篇 部门经理常有的人事难题
第1章 新晋部门经理必须调整心态
由下属变经理——心态调整的必然性
心态转变的心结
学会人力资源管理优势多
第2章 部门经理如何与人事部门配合
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
了解公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
第3章 部门经理的日常人力资源管理
创造良好的工作环境
切实了解员工
指导员工的方法
公平合理分工
保持双向沟通
下篇 部门经理人力资源专业技能培育
第4章 如何做好人力运用
部门人力分析
未来人力发展需求
如何将未来目标与人力计划结合
人力规划分析
制订人力计划的步骤
第5章 高效率人力资源的运用
核心人力与非核心人力
工作时段的人力运用
弹性与人力运用方法
第6章 招聘人员需求及时间表
确认人员需求及时间表
配合人事行政流程
如何看求职者简历
第7章 面谈甄选的技巧
如何确定面谈对象
如何准备面谈工作
如何展开面谈步骤
面谈的问题案例
整理面谈记录
第8章 在职培训的安排
新员工的前期培训
新员工的自制培训
如何建立在职培训体系
第9章 在职培训的指导方法
在职培训的步骤
工作记录的培训与指导
集会学习
自我学习的激励
帮助员工建立培训体系
第10章 如何做好绩效评估
与员工共同订立目标
确认目标顺序及可行性
部门经理与人力资源部门的配合
制定部门目标应注意的问题
360度考核法
第11章 公平薪酬的建立
搜集提供数据
建立部门内部公平
奖金的设计技巧
第12章 留住或分离员工
倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法
附录：工具表单

精彩书摘

第12章 留住或分离员工

倾听与沟通
传达与协调
离职面谈方法

倾听与沟通

1．加强沟通管理
在同一个部门工作，部门经理不要以当官的心态面对员工。与人相处，应以诚相待，大家身份平等。在组织的工作氛围里，部门经理的沟通协调工作是非常重要的。
工作中，部门经理扮演的是指导者、教练的角色，要竭尽所能教导员工。
生活中，部门经理扮演的是照护者、协助者的角色，员工如果心中有什么不舒服，或是情绪受到家庭的影响而感到不愉快，部门经理知道后应该协助他解决。
因此，部门经理要加强沟通管理，让员工愿意与你沟通。
沟通是双向的，不是单向的。在开会的过程中只有部门经理一个人在讲话，不断地下“旨意”，员工没有表达意见的机会，这不是沟通。反之，如果经理创造的部门工作氛围是非常融洽的，大家愿意主动沟通，经理与员工之间、员工与员工之间彼此心灵相通，非常坦诚，这才是良好的沟通，并会形成良性循环。
特别是现在，一些“90后”的年轻人陆续进入职场。面对“90后”的年轻人，部门经理一定不能用权威式的命令口吻强制他做事，而是用规则、成就感来激励他们；做他们的朋友，而不是严肃的长辈！
2．建立良好的申诉系统
第一，部门经理需要充当员工和公司之间的桥梁。
企业内部经常会有一些不尽如人意的情形，比如员工可能会向部门经理反映他对公司内部的一些看法，如他发现公司的薪酬比外界的水平低，或者他对公司的其他部门在工作上的配合有意见。像这样的问题很重要，但不容易处理，有些已经越出了部门经理的职权范围。在处理这些问题时，部门经理最好能够明确公司内部的申诉系统，或者建议公司领导建立良好的申诉系统。部门经理可以在员工与公司之间充当桥梁的角色，引导员工通过申诉渠道解决问题。
第二，部门经理要善于调节员工间的冲突。
另外，在部门内部产生的同事之间的冲突，部门经理更要审慎处理。先要了解事情的真相，不可一遇到冲突就对他们产生不好的印象。作为经理，在员工之间应该非常客观公正，做一名公平的裁决者。

3．处理问题员工
先来看处理原则。
任何部门都会有一些不能胜任的员工，在工作上或是管理上存在各种问题。这些人是比较令部门经理头疼的。如果某些员工确实不能胜任工作却继续留在公司，就一定会给公司造成损失。其实，如果从整个公司的角度出发，处理这些事情也就比较容易。
再来看处理办法。
部门经理应该从公司的整体利益出发来决定员工的去留，理性地进行处理。首先要做好沟通工作，给他改过的机会。假如该员工还不能胜任，部门经理就应该拿出事实证据，劝他离开。因为一般人都不会承认自己犯错，需要有强有力的证据让他心服口服。部门经理平常必须注意收集一些记录，等到处理问题的时候就能够拿出真凭实据，也就不致发生纠纷。
另外，对于此种情况，还可以使用“劝导—辅导—惩戒”的方法。首先是劝导期。当员工连续3次或3个月未能达成公司对岗位的要求时，以部门主管名义给予其一封警告信或一份沟通会议记录，明确告知公司的观点和立场，请他注意，并主动自我改善！
其次是辅导期。当劝导期期满之后，如果员工仍然未能达成公司对岗位的要求，就由公司的人力资源部门，依照“绩效提升辅导计划”，由部门经理与该员工共同进行绩效辅导计划表的沟通。沟通时间一般是3个月，每两周做一次评估，约有6次记录。
最后是惩戒期。辅导期期满之后，如果员工仍不能达成公司对岗位的要求，就由公司决策，依照国家劳动法令可以解除合同或调整工作岗位。

【自检】
近一段时间以来，末位淘汰制越来越时髦，似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理。因此，就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、某电视台栏目末位淘汰、某企业以10%～20%的比例进行末位淘汰等随处可见的报道。那么，作为一名企业管理者，你对此有何看法？
答案：
事实上，末位淘汰制并非适用于一切企业的竞争活动。虽然所有的竞争最后都会有优劣高下之分，但并非一定要有人被淘汰出局。企业内部的竞争以提高竞争者的总体水平为最终目的，它不同于体育比赛是以决出胜负为目的。
况且在行使末位淘汰制的过程中，部门经理也有相当大的压力。因为要末位淘汰，就无法给表现稍微落后的员工以改过或学习成长的机会。实行末位淘汰应该加上辅导制度，或者改行合格标准线制度，因为每个人都应该有提高发展及回到公司标准的机会。据统计，大概有一半的员工都还能迎头赶上，不被淘汰。

传达与协调

传达与协调工作也是部门经理必须做的。前面讲过，像麦当劳的店长（经理），我们是把他看作总经理的，因为他已经被授权负责整个分店的经营管理。同样，非人力资源经理在部门内也应该以总经理的眼光来看待。部门经理是公司领导人在部门的全权代表，代表公司的经营者、最高领导人在部门内行使指挥、监督的权力。

1．传达公司政策
既然公司领导授权给部门经理，部门经理就应该承担起传达公司所有相关政策的责任。部门经理在传达公司政策时必须做到以下几点。
第一，明白、明确地传达信息。最好用书面形式，这比口述要清楚明白得多。
第二，把信息传递给所有应该知道的对象。传达至部门内的每一个角落，让部门内的每个员工都能够了解。

2．部门经理的协调任务
第一，充当公司政策的说明者。
公司一般会有个公告栏，把传达的信息贴在公告栏上。如果是一个比较重要的政策，就需要给员工解释说明，仅仅贴在公告栏是不够的。例如可以召开倡导会或说明会，让大部分员工非常清楚地理解公司的重要政策。由于员工的受教育水平参差不齐，有时难免对公告的内容产生误解，因此部门经理对重要政策必须加以解释说明，这时他就成了公司政策的说明者。
第二，充当公司政策的拥护者。
公司政策是经过通盘考虑做出来的，部门经理要支持拥护，这是责无旁贷的。当然，支持这一政策并不等于不接受员工的意见，要及时把意见提交给公司进行论证修改，只是在没有改变之前，还是要扮演拥护者的角色。
第三，成为公司政策的沟通者。
如果公司政策确实有一些不太合理，确实有必要加以修改，使之更完善，这时部门经理当然有责任或义务把相关的意见提出来，让自己部门得到相关的讯息。
说明者、拥护者、沟通者这三个方面是部门经理在传达企业政策或协调与员工关系中扮演好桥梁角色的重点。在所有的部门中，经理都扮演着非常重要的桥梁角色，虽然他本身也是员工，但他经过公司的授权，有权指挥、监督和管理，本身是双重身份。所以，部门经理必须明白在什么情况下扮演什么角色，只有准确把握自己的角色，才会做得更好。

前言/序言

请注意，《非人力资源经理的人力资源管理》（全新修订版）一书是写给所有企业非人力资源部门朋友的，因为他们是企业人力资源整体分数的决定者，若要想拿高分，请先好好读读这本书。
如果你是人力资源管理人员，如何让其他部门愿意配合支持工作？下面是给你的建议。
首先，要了解企业的经营战略、年度计划、运营状况、核心产品、业务流程、发展趋势等事项，才能同其他非人力资源部门一起开展工作。其次，要记住站在对方的立场观点来看事情，他们需要的人力资源管理支持是什么？他们在人力资源管理方面需要解决的难题有哪些？人力资源管理的工具方法可以提供的有哪些？
总的来说，这本书要传递的信息就是让每位一线部门经理都成为人力资源管理高手。

一、企业管理的现状
1.企业人力资源管理工作推进困难，一线部门经理成阻力
一线部门经理竟然会成为企业人力资源管理工作的阻力？可能，你会觉得这个问题十分荒谬。然而，真相到底是什么样的呢？在回答这个问题之前，我们先来看一个例子。
某天，总经理在工作会议中要人力资源部门加强对业务销售人员的培训，以便促进公司业绩的成长。于是，负责人力资源培训的经理立刻跑去跟销售部经理商量如何开展业务培训工作。没想到，销售部经理却说：“实在是没时间呀！现在公司对业绩要求这么严，销售的同事整天忙着出差，拜访客户，接订单，现在要培训真是很不凑巧！这样吧，等忙过这一阵，我们销售部一定第一个请你来培训。”培训经理见状非常恼火，抱怨的话也不由得脱口而出：“就是因为你们销售队伍专业素质差，业绩不佳，才更需要培训，希望你们能够配合！”本来只是想延迟培训时间的销售部经理闻听此言，也迅速燃起了怒火。就这样，双方你来我往，一场冲突不可避免地发生了。
冲突的结果显而易见：不仅培训没有搞成，而且造成了销售业务部门和人力资源部门之间的误解。
现在让我们回到开头提出的问题。为什么一线部门经理会成为企业人力资源管理工作的阻力呢？究其原因，主要有以下两点：第一，一线部门经理认为人力资源工作没有业务工作重要，在整体公司运营中只是辅助性的或者说对经营业绩没有直接促进作用的一项工作；第二，在人力资源各项重要事务的推进中，一线部门经理很多时候都是处于被动、应付的状态。也正因为如此，很多企业一线业务部门的人力资源工作在体系、规范、进程方面都处在严重滞后的状态。

2.一线业务部门与人力资源部门矛盾重重
目前，很多企业的一线业务部门和人力资源部门都在一定程度上存在着或大或小的矛盾。这种现象，我想大家也并不陌生。
每年年终，企业都要进行绩效考核。每当此时，人力资源部门会先将考核表、考核说明文件交给一线业务部门，由该部门领导组织部门内考核，并依照规定在一定时间内交回人力资源部门进行汇总整理，再依照规定计算考核分数。
对此，很多一线部门经理会认为自己是在帮人力资源部门完成工作，被要求要对自己部门的下属员工进行评分，很可能会得罪员工，变成员工眼中的“坏人”，因此心里很不舒服。当然，还有更“过分”的。有时候，经理们还被要求一定要将相当比例（比如3%）的人员，列入业绩“不及格”的行列。这样一来，一线部门经理就对考核工作更加厌恶。许多部门经理都会对本部门的员工这样讲：“这不是我的本意，这些都是人力资源部门让我这么做的。”
与此同时，业务部门的员工也会一起排斥绩效考核制度，认为这是公司在故意“找碴儿整人”。他们对绩效考核的公正性深表怀疑。也正因为如此，考核之后，就会出现大规模的“离职潮”。
面对业务部门的不配合与牢骚满腹，人力资源部门也觉得万分委屈：“真是冤枉啊！”明明一线部门经理对自己部门的员工最了解，年底做一次公正的绩效考核评估，就是部门领导应尽的工作职责，人力资源部门只是负责行政支持的单位，员工绩效分数如何，应该由部门经理全权负责才对！
由于认识上分歧过大，一线业务部门与人力资源部门之间出现了重重矛盾。双方都认为对方在推卸责任。更有甚者，业务部门的员工也将怨气发泄在人力资源部门头上。
由此可知，了解人力资源管理知识对于一线部门经理来说有多么重要。当一线部门经理不了解绩效管理的意义及考核技巧相关知识，而人力资源部门也没有落实制度沟通及专业培训工作时，绩效考核这件重要的管理工作就会成为大家眼中的“鸡肋”。遗憾的是，这类现象在我国的企业中非常普遍，真是令人可惜！

二、不良经营的后果
1.部门绩效低
很多时候，一线部门经理在从普通员工转变为管理者时，并没有接受正规体系化的学习，特别是在长期“官本位”思维的影响下，习惯用权力来“压倒”下属员工。这样的做法在过去或许还可能会有些效果，但在现在就未必行得通。这是因为，各位部门经理现在所要面对的大部分员工是“90后”的年轻人，他们最反感的就是“权威服从”。这时，如果部门领导不能准确掌握人力资源管理的技巧，就很难在员工中建立起威信，部门绩效也会深受影响。
例如，企业每年都会为每个业务部门制定绩效目标，但是目标必须依赖部门每位员工的努力才能达成。下属员工如果没有得到一线部门经理的关心激励，工作任务遇到困难的时候，也找不到可以商量、提建议的人，甚至因为没有经过系统培训，专业能力不足，当然业绩不会有起色，即使订单到手，也可能会“飞”了。
所以，如果一线部门经理没能运用好人力资源管理技巧，部门将无法同心，绩效目标也将很难达成。
2.找不到对的人
不少一线部门经理常会有这样的想法：寻找合适的员工就是人力资源部门的本职工作，自己只要等着接收就可以了。若是没有找到合适的人选，就是人力资源部门办事不力。其实，这种想法未免偏颇。如果没有合适的人选，硬要急就章的话，就可能会出现由于把关不严，让不合适的人进入企业“滥竽充数”的情况，到头来恐怕会“请神容易，送神难”！实际上，这还不是最坏的情况。要命的是，不合适的人选进入企业之后造成的后遗症更麻烦。
按照通常的标准，企业需要为员工提供工资福利、业务培训指导等诸多方面的便利条件，以便员工能创造出更好的业绩。结果，不合适的人选在享受公司平台提供的种种便利之后，却没有回报，还弄得部门乌烟瘴气，鸡犬不宁，损失惨重。这样的急就章就得不偿失了。另外，最新调研结果显示，目前国内企业一线部门经理“选对人”的概率几乎都在五成以下。
所以，一线部门经理学好正确的招聘技巧就显得十分重要。如果只凭借个人经验去选人，依靠的仅是外貌、学历等表面信息，不仅会使招聘工作缺乏科学性和系统性，还可能招到不合适的人选。如果让不对的人进来，不只没有发挥原先期待的能力，反而可能会带来员工彼此间的矛盾，浪费大量的人事成本。若是发生这样的事情，那真是太可惜了！
3.人员流失
“前程无忧”最新发布的《2014离职与调薪调研报告》显示，在参与调研的3421家企业中，2013年员工离职率平均为16.3%，与2012年的16.7%和2011年18.9%相比，有所下降，但制造业、传统服务业的离职率一直较高，分别为19.1%、19.4%。
当然，这只是行业的平均数字。目前，国内的中小型企业的平均离职率超过25%。造成员工流失的因素很多，一线部门经理的人力资源管理不善也是其中重要的一环。例如，营销部门只重视业绩，生产部门只重视产量质量，但是对下属员工是否做过培训呢？是否做过职业生涯规划呢？员工遇到工作挫折时会不会鼓舞士气呢？如果都不知如何处理，那员工就觉得追随这个领导没有任何前途可言，还不如早点儿离开，另谋出路。于是，部门人员就开始流失。
所以，要判断一线部门经理是否称职，我们可以统计他所负责的部门一年的员工离职率，同时与其他部门、全公司的平均离职率进行比较，看看是否有异常。凡是高于平均值或市场数字的，代表有必要关注。否则，企业的年度计划、绩效目标虽然制定得煞有介事，没有员工来执行的话，一切都是枉然！

三、人力资源管理工作中可能出现的障碍
1.与己无关，认为人力资源管理是人力资源部门的事情
非人力资源部门的一线部门经理，本来就担任着该部门的管理工作，认为从企业分工、职责划分来看，只要把自己的一亩三分地照顾好，不用管别人的闲事。人力资源管理是人力资源部门的事情，都跟自己无关。
此外，还有为数不少的部门经理认为：人的问题不好处理，涉及人情世故、方方面面的感情关系，十分复杂，没有把握，实在不好处理，不必蹚这趟浑水，最好没有我的事！况且公司只管我要业绩，也没说要做人力资源，所以这档子事，就交给人力资源部门去伤脑筋吧！
2.无从下手，也缺乏有效方法
对很多一线经理来说，管好专业技术才是自己的本职工作，至于管人，不就是布置任务、安排人干活、要求认真完成吗？还有什么难的？不听指挥？那就让他吃点“苦头”。扣奖金，扣工资，看他怎么办？还不行？那就让他明天不要来上班了。
其实，人力资源管理工作真的没有想象中那么简单。俗语说，隔行如隔山。人力资源管理在很多企业中都没有得到应有的重视。随着第三次科技革命轰轰烈烈地展开，更多生产、业务背景出身的创业者投身商海，成为企业老板中的主流。在业务层面，他们中的很多人甚至可以称得上是无懈可击的“完人”，但是在人力资源管理方面，却是“小学生”，不仅没有受过这方面完整的培训，而且本身也不理解人力资源工作的重要性。在他们看来， 非人力资源经理的人力资源管理（全新修订版） 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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