編輯推薦

　　《PMBOK®指南》中文翻譯版審校委員會主任汪小金博士精心挑選，並攜閤作譯者精心翻譯。實用性、可讀性強。

內容簡介

　　《雲大項目管理實用譯叢：項目治理》是關於如何有效製定重要項目決策的實踐指南。從分析無效項目治理的原因和癥狀入手，建立瞭有效項目治理的四大原則。再基於這些原則，構建瞭一個通用的項目治理模型，並詳細介紹瞭該模型的結構、人員構成，以及應該如何根據項目風險程度對該模型進行調整和應用。最後，還建立瞭一個可用於指導各類項目的、貫穿整個項目生命周期的整閤項目交付框架。適閤高級管理人員、項目管理人員、職能經理以及項目管理專業研究生閱讀和使用。

作者簡介

　　羅斯·加蘭德 從事項目設立和發展方麵的谘詢，為大型項目搭建治理結構，建立瞭企業範圍的項目治理框架。他與企業高層管理人員一同通過高質量、持續的管理結構和流程提高項目交付的效率和效益。

目錄

譯者序
前言
緻謝
重要術語譯析
引言 1
第1章 無效項目治理的原因和癥狀 8
1.1 項目治理的目標混亂 9
1.2 風險規避 11
1.3 與組織結構相關的問題 12
1.4 乾係人和主權問題 17
1.5 解決方案的標準 18
第2章 有效項目治理的原則 24
2.1 終責 25
2.2 有效項目治理的原則 29
第3章 建立項目治理模型 39
3.1 關鍵乾係人和項目委員會 40
3.2 投資決策小組 50
3.3 考慮其他乾係人的需求 52
3.4 項目治理原則與解決方案標準的對應關係 58
第4章 填充項目委員會 61
4.1 項目主權人 61
4.2 高級用戶 69
4.3 高級供應商 71
4.4 項目總監 75
4.5 項目經理 80
第5章 對項目治理模型的調整 105
5.1 評估項目風險 106
5.2 可以調整的最大限度 109
5.3 主要的調整方案 111

第6章 實施項目治理框架 115
6.1 實施變更 115
6.2 實施項目治理框架的挑戰 121
6.3 項目治理框架的可操作化 127
第7章 項目集與項目之間的治理關係 144
7.1 項目集 144
7.2 項目集主權人 147
7.3 項目集層麵的決策製定 149
7.4 項目集辦公室 152
7.5 項目集與項目治理之間的關係 154
第8章 建立一個整閤的項目交付框架 158
8.1 項目生命周期的階段 161
8.2 整閤 173
附錄Ⅰ 項目治理政策的示例 186
概述 186
適用範圍 187
定義 187
高風險項目的項目治理框架 189
中等風險和低風險項目的項目治理框架 193
附錄Ⅱ 項目治理機構的職責範圍和參考做法 195
項目委員會 196
投資決策小組 200
戰略顧問小組 201
乾係人工作小組 202
附錄Ⅲ 角色描述 204
項目主權人 205
項目總監 210
高級用戶 213
高級供應商 214
項目經理 216
參考文獻

精彩書摘

　　引言
　　項目治理的重要性
　　項目對組織至關重要。隻有基於成功交付的項目，組織纔能為客戶提供服務。因此，緻力於成功交付項目的組織，也就是在緻力於為客戶提供所要求的服務。
　　項目治理是用於項目決策製定的過程及框架、模型或結構。項目治理是公認的項目交付的關鍵成功因素。英國政府商務辦公室（OGC）是事實上的全球項目管理方法論標準PRINCE2[1]及OGC階段門過程的開發者，它總結齣瞭導緻項目失敗的八個常見原因[2]。這些原因是通過對2000年以來英國政府的1000多個高風險項目的總結而得齣的。其中的幾個原因，如“缺乏高級管理人員對項目的明確的……主權意識和領導力”，以及“缺少乾係人的有效參與”，都屬於項目治理的重要內容。對於信息與通信技術項目，“決策失敗”被列為導緻項目失敗的五大主要原因之一。[3]在澳大利亞，維多利亞財政部也列齣瞭導緻項目失敗的一些類似問題。[4]
　　項目治理是項目交付的關鍵成功因素。
　　情況很清楚：項目治理不善導緻項目失敗。而有效的項目治理能促進項目成功。藉助良好的項目治理，就可以進行有效果和有效率的項目決策，即由正確的人及時地做齣最佳決策，來滿足項目和乾係人的需求。
　　項目治理的統一方法
　　很少有人會否認項目治理的重要性。有爭議的是，什麼纔是良好的項目治理。不同組織所采用的許多不同的項目治理方法，差彆很大。即使在同一組織中，對類似項目的治理也可能采用非常不同的項目治理安排，不同的委員會、不同的報告製度、不同的角色等。如此缺乏共性，肯定是沒有意義的。從邏輯上講，項目的決策製定過程應該有一定的相似性，以便保證各項目的治理框架至少是部分統一的。
　　本書後文將討論項目生命周期這個概念。項目生命周期是項目從開始到結束的通用路徑。雖然在更具體的層麵上，所有項目的路徑都有所不同；但是，從戰略角度來看，所有項目都是或應該是非常相似的。它們都有一個開始和結束，都要通過商業論證來證明成本和風險的閤理性，大多數項目都會涉及某種形式的采購（即使內部采購）等。從戰略層麵來分析項目的開發過程，很顯然，項目的關鍵決策和控製機製就是非常相似的。例如，所有項目都要迴答以下問題：
　　它符閤組織的戰略嗎？
　　它滿足組織的需要嗎？
　　它能産生貨幣價值嗎？
　　它有較高的成功可能性嗎？
　　這類問題並不是技術性的，也不針對任何特定的業務部門。盡管在任何項目上都有需要解決的技術問題，有的技術問題甚至要升級到項目治理機構處理；但是項目治理安排不應該是基於技術的。項目治理應該關注預期的業務成果。正是從這一點講，所有的項目治理安排都有共同的焦點，從而也就有可能開發齣適用於各行各業的統一的項目治理方法。無論是提升客戶關係管理能力項目或高速公路建設項目，組織中的高級管理人員都需要問一些與上述相似的問題。我們麵對的挑戰就是，開發齣能用於有效製定相關決策的項目治理框架。
　　PRINCE2的開發者確信，項目治理可以有統一的方法，並且提齣瞭一種適用於大多數（即便不是每一個）項目的項目治理安排。在PRINCE2中，有一個項目委員會，其成員代錶瞭三個主要的項目乾係人，即項目主權人、用戶和供應商。PRINCE2原本隻用於英國政府的項目，但現在已經成為世界卓越的項目管理方法論。這錶明PRINCE2中的項目治理結構廣泛適用於大多數項目，是一個跨項目類型和行業的統一的項目治理方法。
　　由於PRINCE2涵蓋瞭項目交付的大多數方麵，而項目治理隻是其中的一小部分內容，因此它對項目治理的討論是比較有限的。這正是本書想要解決的問題。
　　實踐者的指南
　　本書所開發的項目治理框架旨在滿足項目治理實踐者的需要，即那些參與項目決策或對項目決策感興趣的業務經理的需要。它將一步一步地引導讀者為某個項目或整個組織的項目交付建立一個項目治理框架。從無效項目治理的典型問題開始，本書建立瞭一套用於剋服這些問題的原則，並基於這些原則建立瞭項目治理框架。本書闡述瞭該如何確定這個框架內的主要角色及其終責和職責，描述瞭該如何在組織中實施項目治理框架。有效的乾係人管理是項目成功的基礎，本書討論瞭該如何在項目治理框架內考慮和協調乾係人的需求。本書也討論瞭該如何使項目治理框架成為整個項目開發框架的一部分，從而促進組織用統一的方法來實現各項目的成功交付。
　　雖然本書的項目治理框架是為大型和復雜的項目而開發的，但是也能經修改後應用於其他項目。該框架也適用於低風險項目。它能夠在既堅持基本原則，又不過分增加工作負擔的情況下，滿足低風險項目的需求。該框架具有很大的靈活性，不必生搬硬套。
　　要有效實施和采用項目治理框架，就需要全麵且透徹地理解，為確保項目或組織産齣最佳成果而必須遵守的原則和有關細節。實施項目治理框架是一項挑戰。如果沒有很好地理解“為什麼”和“如何”，就不可能真正理解對項目治理框架的需求所在，就不可能使項目治理框架得到整個組織的支持，所采用的框架也會是零碎的、有缺陷的。同樣，如果實踐者不理解為什麼事情必須以某種方式進行，那麼他們就不太能夠按具體需求來靈活調整框架。本書旨在確保實踐者獲得必要的信息，建立必要的理解，使項目治理真正發揮作用。
　　誰應該讀這本書
　　本書主要為大中型組織中關注項目商業利益的高級管理者而編寫。在許多組織中，基礎建設項目支齣通常等於或超過運營和維護支齣。這些組織的高級管理人員很可能在某種程度上參與項目的開發。近些年，受許多因素的影響，這種可能性已經隨著項目活動的增加而增加。例如，下麵這些因素：
　　組織對信息和通信技術（ICT）平颱的使用增多，改變瞭人們做事的方式。
　　新興經濟體的發展加快，推動瞭新的基礎設施建設。
　　為彌補過去幾十年基礎建設的不足，成熟經濟體中的許多行業也在增加基本建設費用。
　　鐵路及港口基礎建設又帶來瞭采礦業的建設活動大幅增加。
　　高級管理人員可以從許多不同角度參與項目。項目可能支持他們的業務，可能影響他們的業務，或者他們可能參與項目規劃或執行。在所有這些情況下，他們都可能在項目的治理中扮演某個角色。他們需要瞭解自己的角色是什麼以及自己應該如何參與項目。本書是從商業的角度，為那些對項目有商業訴求的業務經理而編寫的。當然，本書對項目經理和項目集經理也非常有用，因為他們都需要在項目治理結構之下開展工作。本書對以下人員特彆有用：
　　參與項目委員會、指導委員會或其他項目治理結構的業務經理。
　　作為項目乾係人的業務經理。
　　項目經理。
　　項目集經理。
　　想要改進組織的項目交付能力的、負責組織政策製定的高級管理人員。
　　本書的結構
　　引言
　　第1章：無效項目治理的原因和癥狀。建立有效的項目治理框架，就必須瞭解不良項目治理的原因和癥狀。本章將討論無效的項目決策結構中最常見的問題。
　　第2章：有效項目治理的原則。本章將製定一套原則，旨在剋服第1章所述的癥狀和原因。
　　第3章：建立項目治理模型。本章將根據第2章的原則，建立基本的項目治理模型。
　　第4章：填充項目委員會。隻有把正確的人分配到正確的崗位，纔能使項目治理框架真正發揮作用。本章將指導人們如何為項目委員會的每個角色選擇最佳人選。
　　第5章：對項目治理模型的調整。雖然第3章所開發的項目治理框架可以適用於任何項目，但它是特彆為高風險項目而設計的。本章將討論如何針對具體情況來調整項目治理框架，特彆是如何把項目治理框架應用於低風險的項目。
　　第6章：實施項目治理框架。本章將討論在整個組織中實施項目治理框架的挑戰。
　　第7章：項目集與項目之間的治理關係。本章將討論項目集治理與項目治理之間的關係以及它們應該如何結閤。
　　第8章：建立一個整閤的項目交付框架。本章將討論如何把關鍵文件、審批、階段門、項目成本估算等綜閤起來，建立一個項目交付框架。
　　本書將提供一些案例，用於說明項目治理框架。本書也有一些附錄，用於舉例說明不同治理機構的職責範圍，對各機構內部的各種職位的描述，以及項目治理政策。
　　……

前言/序言

　　若乾年前，我為一個組織提供谘詢服務，該組織在項目交付方麵的記錄不佳。項目總是超齣預算且落後於進度計劃。我沒有就事論事，而是對該組織的項目治理安排開展瞭調查。項目治理是用於製定項目決策的框架。它包含按各種治理機構的職責範圍而建立的結構，以及用於明確決策框架內相關人員的終責和職責的角色描述。它是對項目交付有重要影響的一個因素。經過調查，我發現在各種委員會、董事會和高級管理層之間存在著極為復雜的、基本上不可行的關係，完全沒有清晰的、符閤邏輯的項目治理安排。由於該組織的基建規模龐大，而且仍在不斷增長，也由於項目治理本來就與我在該組織的工作有關，因此，我就主動要求為該組織找到一種可行的項目治理安排。
　　第一步就是要查找可供藉鑒的、關於項目治理的已有資料。在互聯網上，隻找到瞭少得可憐的資料。人們對項目治理當然是做瞭一些工作的，主要包括在PRINCE2項目管理方法論中。但是，項目治理仍然是一個邊緣議題，還沒有成為中心議題。為瞭給客戶提供良好的服務，已有的資料顯然滿足不瞭我的需要。我需要理解有效項目治理的基本原則；需要知道如何針對乾係人的需求來建立治理結構；需要知道怎樣把閤適的人安排到治理結構的閤適位置上，從而確保做齣好的項目成果；需要知道如何根據項目的風險大小來調整項目治理安排以滿足項目需求。我還需要理解項目治理與項目開發中的其他因素之間的關係，如重要文件、裏程碑、估算等。
　　項目治理是用於製定項目決策的框架。
　　由於無法從現有的資料中找到我想要的答案，我決定自己開發。我憑藉自己及其他人多年來從許多項目上獲得的經驗，從基本原理開始。由於該組織的項目跨越多個不同行業，所以我的目標是開發齣適用於各行業項目的項目治理框架。我所開發齣來的框架已被證明是非常成功的。這麼多年後，該組織仍然在使用這個框架，而且所做的改動很少。開發齣該框架以後，我又把該框架應用於其他組織。我針對其他組織的具體情況，對該項目治理框架進行瞭適當調整。
　　寫這本書有兩個原因。第一，關於項目治理的書籍仍然很少。第二，它所描述的框架已經並繼續在許多大型組織中發揮作用。第二點特彆重要。本書不是理論教科書，而是實踐指南，旨在幫助那些從事項目開發和交付的人。由於本書的對象是實踐者，因此所描述的框架並不太復雜。太復雜的東西往往不容易被采用和實施。
　　很高興的是，那些實施瞭這個項目治理框架的組織，現在已經能夠在預算內及時地交付項目瞭。這很好，但僅憑這個框架並不能確保項目成功。項目的成功交付，尤其是大型的、復雜的項目，需要妥善處理很多因素，而項目治理隻是其中之一。然而，可以肯定的是，通過使用這個框架，這些組織已經更有能力製定齣有效的決策，來促進項目的成功交付。

雲大項目管理實用譯叢：項目治理

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