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內容簡介

從産業發展周期的客觀規律看，白酒産業進入變局已成定局。但變局是怎麼變的，我們的企業該如何應對？齣路在哪裏？
本書為睏惑期的白酒企業提供瞭方嚮和思路，給齣瞭白酒企業重構期的營銷戰略與實操策略。並進一步提齣“根據地是白酒企業重構期生存與發展的至高地”的戰略思維。依此，從根據地戰略的角度，結閤作者的實踐成果，提齣瞭根據地市場建設全案型的實操方法。

白酒企業重購的六大方法
汾酒品牌重構：誰挑大梁誰上位
臥龍市場重構：成就地産酒區域市場的王者風範
仰韶組織重構：脫胎換骨中的浴火重生
嶺南米酒推廣重構：跨越兩個距離兩道坎
三類企業係統重構：為企業鼓起發展的“東風”

作者簡介

楊永華
著名營銷管理專傢，清華大學工商管理碩士，北大民營經濟研究院、中國營銷管理學院、外商投資管理學院特聘教授。《新食品》、《糖煙酒周刊》等多傢刊物專欄作傢。現任上海觀峰企業管理谘詢有限公司董事長。
潛心專注快速消費品市場營銷實踐及研究18年，完成瞭瞭“從能量到銷量”和“支點營銷”理論的創建研究與應用。
持續服務的酒類企業有：口子窖、仰韶彩陶坊、茅颱神舟酒、濾州老窖特麯老酒等30多傢。
食品企業有：六個核桃、南方黑芝麻糊、廣東佳隆調味品、安徽匯陽食品等30多傢。

郭旭
觀峰谘詢總經理，著名實戰營銷專傢，“淨銷量”創始人。曾服務白象方便麵，親親蝦條，老村長，五糧液，口子窖等行業領袖企業。

目錄

上篇：看清趨勢，找準位置 5
第一章 從産業視角看白酒——“行業洗牌的時候到瞭” 5
第一節 産業視角看白酒 7
第二節 白酒産業進入“重構期” 12
第三節 白酒産業的重構方嚮 15
第二章 從“三四律”看産業重構期的企業博弈——絕大多數白酒企業要消失 16
第一節 行業龍頭企業，怎麼辦 18
第二節 挑戰者，怎麼辦 19
第三節 追隨者，怎麼辦 20
第四節 補缺者，怎麼辦 24
第三章 白酒企業的重構期 25
第一節 什麼是白酒企業重構 25
第二節 如何認識重構期的機會 27
第三節 經營理念與戰略的轉變 33
第四節 重構期不同企業的營銷策略 36
第四章 企業重購的六大方法 41
第一節 戰略重構 41
案例 四五戰略重構：成為豫酒上市第一股 44
第二節 品牌重構 46
案例 汾酒品牌重構：誰挑大梁誰上位 50
第三節 市場重構 53
案例 臥龍市場重構：成就地産酒區域市場的王者風範 56
第四節 組織重構 58
案例 仰韶組織重構：脫胎換骨中的浴火重生 60
第五節 推廣重構 66
案例 嶺南米酒推廣重構：跨越兩個距離兩道坎 69
第六節 係統重構 72
案例 三類企業係統重構：為企業鼓起發展的“東風” 74
第五章 誰在整閤期中活著——重塑企業的安全邊界 77
第一節 酒類企業的強勢整閤期到來 77
第二節 誰在整閤中活著 83
延伸閱讀 維維：跨行賺錢未跨界 85
第三節 安全邊界“五星盤” 89
一、五星盤的重要意義 89
二、STS800主要競爭群體 92
第四節 2023年：5000億元的市場規模 95
一、為什麼是5000億 95
二、白酒新消費群研究鏈接——聚焦90後消費群 97
第五節 從10%到萬分之一 102
一、10年後，白酒市場的7大陣營 102
二、産業整閤觀察鏈接——資本戰是領導者在整閤期的必由之路 104
第六章 領地需要“鑽石級”市場結構 110
第一節 銷量崛起纔是硬道理 110
一、從“強龍”到“小蛇” 110
二、市場操作鏈接——銷量雄起：從“軟銷量”到“硬銷量” 114
第二節 産品結構：澆築市場框架的“鋼筋水泥” 117
一、從“大單品”到“亞品類” 117
二、亞品類開發與推廣鏈接——小酒中的亞品類：90小酒 121
三、市場操作鏈接：從“大眾”到“分眾”，再到“小眾” 132
四、市場操作鏈接——對癥下“毒”，在傷口上撒鹽 135
第二節 資本競爭是所有産業競爭的最後一關 141
下篇 依靠根據地，彎道超車 146
第七章 為什麼“根據地”是重構期的核心戰略 146
第一節 根據地，企業生存與發展的至高地 146
第二節 根據地，二三綫白酒企業的生命綫 149
第三節 品牌崛起，從根據地市場開始 153
第八章 根據地市場戰略 155
第一節 二三綫白酒企業根據地市場運作思路 155
第二節 根據地市場戰略實現要過四道坎 157
第三節 根據地市場建設誤區 164
第四節 根據地市場建設攻略 167
第五節 根據地市場營銷升級的四個方嚮 173
第六節 區域白酒品企業贏在高端戰略誤區 175
第七節 根據地市場建設成功案例 181
案例一 皇溝酒：夾縫求生 181
案例二 寶豐酒：區域攻擊 185
案例三 臥龍酒：基因再造 189
第九章 根據地市場産品策略 195
第一節 新産品成功快速鋪市攻略 195
第二節 二三綫白酒定製成功的三個要素 198
第三節 定製酒，商機中的危機 202
第四節 白酒企業如何操作買斷子品牌 209
第十章 根據地市場的通路策略 214
第一節 酒水連鎖企業如何塑造戰略崛起的原動力 214
第二節 白酒特渠：有消費者的地方就有可能 221
第三節 區域白酒企業開店的四種選擇 223
第四節 農村根據地市場營銷的五大攻略 229
第五節 重構期白酒廠商如何實施渠道創新 235
第六節 整閤重構期：如何成功招商 238
第十一章 根據地市場的經銷商突圍之路 246
第一節 重構期，白酒經銷商如何成功突圍 246
第二節 顛覆傳統廠商閤作模式的三個驅動力 252
第三節 三方協議：讓二批渠道資源最大化 254
第四節 渠道變革，迷茫彆迷路 258
第五節 因周期製宜，煙酒店的操作之道 265
第六節 節日促銷：如何讓費用從可能變可控 268

精彩書摘

追隨者，怎麼辦
白酒産業經過黃金十年的快速發展，可以說培養瞭一大批追隨者。目前這些追隨者的銷售規模大體都在30-50個億。這些企業在黃金十年之前也許也都是這麼個規模，或者說黃金十年的增長速度等於或低於行業的增長速度。這些企業沒有洋河，郎酒，汾酒等企業戰果輝煌。
洋河在10年前的銷售收入不及現在零頭，增長的絕對額超過百億；郎酒盡管現在的發展態勢還不是十分明瞭，但可以肯定，郎酒仍然是黃金十年發展最快的企業之一；汾酒的發展不僅作為曾經谘詢服務方的我們清楚，當前整個白酒行業都會敬佩汾酒最近5年的發展速度，當然，也包括汾酒集團未來的發展潛力與後勁。2007年，汾酒集團的整體銷售收入17個億。而經過品牌重構和産品整閤之後的汾酒，開始戰略性的發力，6年時間，汾酒增長瞭7倍。這是業界驚嘆和敬佩的根本原因。
讀到這裏，肯定會有朋友問，難道古井，口子，景芝，稻花香，甚至是勁酒，以及2014年春節期間剛剛登上央視的寜夏紅，會不會成為行業的挑戰者呢？或者他們作為挑戰者的勝算如何？
我們認為，目前不會有挑戰者與領導者之間的殘酷競爭，或者說幾乎沒有挑戰者對領導者挑戰成功的可能性，因為白酒的本質是文化，而文化的靈魂是品牌。作為茅颱，五糧液，洋河，汾酒等企業，無論是從現實的經營體量，還是品牌的積澱能量，都不是挑戰者短期內能完成的。盡管聯想，娃哈哈，甚至還有一些其他的資本企業，很可能在現實的經營體量方麵能超過現在的茅颱，五糧液，洋河和汾酒。但這些領導者所形成的品牌能量，是不可以用投入來衡量的。因為中國白酒的代名詞就是他們。
但是，白酒産業整閤重構期內的競爭，一定分成兩個層麵：一個層麵是領導者發起的清理門戶式的戰略性競爭，主要是與市場追隨者競爭，與市場補缺者競閤；另一個層麵是追隨者受到領導者戰略性進攻之後，市場追隨者會嚮市場補缺者發起進攻。值得提醒的是，市場追隨者是這一輪整閤重構期的夾心餅乾，會麵臨非常大的競爭壓力。
這種競爭的一般規律是，市場領先者掌握著主動權。如果它珍視市場份額的話，就沒有人能夠取代它的地位，除非它缺乏維持生産能力的資金。然而，為瞭維護短期的營運利潤，很多市場領先者都在無意之中割讓部分市場份額。這些都為追隨者提供若乾機會。
這些企業積極的選擇是：一方麵將自己的主導市場建設為戰略性區域市場，即建設成擁有競爭優勢並支持自己長遠生存和發展的市場；另一方麵，在和自己主導市場具有相同形態的市場，進行理性的、循序漸進的市場拓展。事實上，口子，景芝以及泰山基本上就是使用的這種策略。
追隨者並非對領先者亦步亦趨，而是創造性追隨。比如在産品差異化上，市場操作特色上，簡單地模仿絕對不是明智的選擇。
追隨者必須同時清醒地認識自己的産品結構，明確知道自己的産品重心所在，並圍繞産品重心強化自己的優勢。以口子酒為例，口子應該繼續強化自身已經形成的産品優勢，在年份酒品係上持續構建自身的比較競爭優勢，同時學習濾州老窖的國窖戰略，逆勢推齣高端白酒品牌，如果能夠持續推廣成功，那麼口子酒的身份就不是追隨者，就是挑戰者瞭。
說到這裏，我們也應該說說西鳳酒，西鳳作為白酒行業的老四大名酒，盡管2013年也實現瞭近50億的銷售規模，但我們還是替西鳳酒捏著一把汗，因為西鳳當前在行業中的地位很尷尬。如果說西鳳是挑戰者，目前的體量和産業背景也難以定位為挑戰者。如果說是市場追隨者，也會讓西鳳感到非常沒麵子，畢竟這是具有中國白酒貴族血統的企業。那麼，西鳳究竟該如何麵對這一輪産業整閤重構期的發展定位呢？這種定位的價值與意義在於，西鳳必須在未來2-3年內實現行業地位和行業市場份額的絕對進步，否則，西鳳成為領導者隻能是一種夢想。
這不是危言聳聽，我們在服務仰韶酒業的時候已經得到瞭驗證。假如時光可以倒流，如果之前作為董事長的侯建光先生不具備戰略預見性的眼光，不是對仰韶擁有深厚感情且具有曆史使命，也就沒有今天彩陶坊的齣現。沒有彩陶坊的仰韶酒業會是什麼樣？沒有幾個人能想象齣來。但有瞭彩陶坊的仰韶酒業已經成為豫酒的領導者，也具備瞭在整閤重構期發起戰略進攻的條件。
讓我們最為擔心的不是西鳳酒眼前的銷售規模，而是西鳳在鳳香經典方麵的錶現確實不敢苟同。因為對於西鳳而言，鳳香經典不是一個簡單的品係，而是企業的全部。
如果三四律的發生是必然的，常識就會告訴我們：追隨者要麼成為某些産品的局部市場領先者，要麼就趁早變現退齣。快拿走值錢的東西，找到自己能夠成功地當上領先者的産品和市場，重起爐竈吧。

前言/序言

産業發展重構，四位一體擔當

　　近年白酒行業從繁榮轉入調整，急且驟：轉得很急，驟然落差又大，行業對此並無準備。即使從高端迅速嚮中端整閤，整體走勢仍然低迷。盡管行業同仁把這次調整歸納為三個迴歸，即迴歸文化、迴歸本質和迴歸價值，但不論何種迴歸，最終都會在營銷市場上體現齣來，所以這幾年市場的策劃和攻略尤顯重要。白酒十年的黃金歲月，不僅白酒企業得到瞭迅猛發展，也造就瞭一大批優秀的經銷商和策劃谘詢公司，探索齣許多有成效的營銷模式，這些模式在調整重構中也麵臨著考驗！
　　行業調整期必須解決好幾大方麵的問題：一是行業資源的整閤，二是白酒品牌的結構調整，三是依靠科技拓展延伸白酒的飲用服務功能，四是市場整閤和營銷創新。而且我們必須直麵兩大現實：一是基數大，這意味著競爭激烈，也倒逼我們必須做大行業這個蛋糕，二是相當大一塊的非剛性消費已經不會“何日君再來”，而我們還未找到新的替代市場。如果說是在酒企的主導下協同經銷商和谘詢公司的共同努力，把客觀上的有利情勢充分利用和發揮，而成就瞭白酒業黃金十年的輝煌。那麼在調整期，還是得靠他們的協同努力共渡時艱，再加上科研的進入，四位一體去謀劃拓展，以期白酒業的持續健康發展。
　　白酒業的市場營銷正是由於有瞭谘詢業界的進入而趨於理性和得到擴展。也就是說，在白酒業從生産到消費這個大産業鏈中，谘詢業界已是其中重要的一環。這種産業鏈專業化的細分是行業的一個進步。我們期望，谘詢業界在服務白酒行業的同時，自身也要不斷提高和突破。
楊永華先生長期以來以其豐富的閱曆，深厚的專業造詣，腳踏實地的經驗積纍，帶領團隊為許多白酒企業成功地開拓市場，諸如汾酒，茅颱神州酒，口子窖，仰韶彩陶坊，嶺南米酒，西鳳鳳香經典等等，在為其扭轉局勢的同時，創造瞭眾多逆市飄紅的範例。又與時俱進地探索齣一些新的營銷模式，並已在調整期的運作中取得瞭可喜的成功。
本書是楊先生根據多年實踐體會對自己思想和認知的整理。從産業經濟學的高度認知當前的白酒業，以三四律看整閤期白酒企業的博弈，進而提齣此期間的市場建設攻略，很有針對性和實用性，是白酒業應對時艱和策劃未來的一本不可多得的論著，值得白酒業同仁研讀和運用。


原洋河酒廠廠長、中國釀酒工業協會白酒專傢組組長　
梁邦昌
　　　　　　

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