内容简介

在瞬息万变的世界里， 只有1/3的组织能够长期保持卓越， 很少有组织能够成功实现变革。领导者需要新思路和新工具。本书作者告诉你如何建立一个健康的组织， 使其既能在短期内运转良好，又能长期保持卓越。作者基于对全球500多家组织的60多万份答卷、对6800多位公司高管的调查、对30位公司CEO和高管一对一的采访，以及对100多位麦肯锡客户的研究，提出了组织思路的新宣言： 组织健康比业绩更重要， 健康的组织有比对手更快地调整、执行和自我更新的能力。

作者简介

斯科特;凯勒(Scott Keller) 麦肯锡全球董事，他发表过很多有关改革管理和组织行为方面的文章，其工作焦点是帮助过高管构建和管理大规模转型计划。在麦肯锡之外，斯科特也是多次获奖的Digital Divide Data（DDD）的共同创办人， DDD是一个用可持续的信息技术服务模式为弱势群体提供福利的社会企业。

科林;普拉思(Colin Price) 麦肯锡高级合伙人，负责麦肯锡在世界范围内的组织实践。他在伦敦工作，为许多世界上大的公司、一些国家政府和领导人以及一些慈善机构提供咨询。他重点关注领导力、并购以及组织健康。此外，他还是牛津大学的赛德商学院的助理研究员和巴斯大学的客座教授。

目录

中文版序 致中国读者

序 言

前 言 发现卓越了吗？

第一部分 为什么说仅仅业绩好是不够的

第1章// 新思维：业绩与健康

业绩增长体现在此刻的财务结果中，而组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展。这二者是不一样的。有些公司既没有业绩增长又没有组织健康，有些公司只有业绩增长或者只有组织健康。而终极竞争优势需要同时实现业绩增长和组织健康。

但是，如何才能做到呢？

第2章// 科学性：软实力背后无可辩驳的事实

组织健康和业绩一样是可以衡量的，通向组织健康之路就像通向业绩之路一样清晰可见，这是对这个领域最为彻底的研究告诉我们的结论。是不是需要改变一下管理会计的规则了?

第二部分 五 个 框 架

第3章// 统一目标： 我们想去哪里？

我们应当强调短期目标还是长期愿景？实际上，中期目标才是最重要的。有没有成功的秘诀呢？事实上，有四个。

第4章// 认识差距：我们准备好了吗？

你知道要实现什么目标，但是，你的组织有这个意愿和能力去实现这个目标吗？找到答案并不容易，却是有可能的。让我们通过“四分钟跑完一英里”的故事和“观察被关押的猴子”的例子加深理解。

第5章// 明确路径：我们需要怎么做？

现在，是时候来安排行程从而实现你的目标了。仅仅关注该做些什么来改进业绩还不够，你还要知道什么不能去做。“应该做什么”和“应该如何去做”都是通往健康之门的钥匙。

第6章// 采取行动：我们如何管理过程？

坚持到底需要灵活性——边学边做。双试验检验举措，建立正确的架构，明辨正确的事情。你将需要特别多的能量，所以，引入军事和营销上的策略吧。

第7章// 持续改进：我们如何才能不断前进？

现在该做什么了？保持变化！一旦你建成了拥有持续改进和领导能力的组织结构，并以此驱动你的组织不断向前，变化会变得自然而然。最终的竞争优势非你莫属。

第三部分 汇 流 成 川

第8章// 高层领导者的角色：变革必须自上而下吗？

高层领导者对组织的影响深远。如果他们能够扮演好只有他们才能扮演的角色，那么通往成功的道路会立刻变得简单很多。这就意味着个性化、让正确的团队到位以及在挑战和支持方面做得恰到好处。

第9章// 转型变革五框架在行动：如何让组织好上加好？

将陷入困境的组织拉出泥潭所带来的挑战是一回事，但是在组织运行良好的情况下，如何去实施变革呢？可以参考一家公司，这家公司经历了五个框架的旅程。

第10章// 让改变发生：你有成功的必要条件吗？

现在，你掌握了知识，你要用它做些什么？从牢牢掌控组织的业绩和健康开始。在每个框架下工作，如果实现卓越和保持卓越的成功率能提高的话，那么就从你这里开始吧。

注释

致谢

关于作者

前言/序言

发现卓越了吗?

人类有史以来最伟大的发明是什么？依我们看，不是车轮,而是组织：人们为了实现共同的目标在一起工作。组织做出的业绩可以远远任何一个人所能独立完成的任何业绩。每当人们发现越来越好的共同工作的方式后，组织所发挥出来的水平几乎是不可想象的。当我们的组织——无论是私营企业、政府机关、公共机构、慈善组织、社区团体、政党还是宗教团体——变得更有效率并因此获益时，这些成果都会转化成对整体社会有益的东西。各种创新如大规模生产、公共交通、太空旅行、互联网、人类基因图谱等都是组织创造的。

确切地说，你手中的这本书本身就是一个组织集体的结晶：许多同事和朋友们与我们共同工作，来推动管理思维的最新发展。对于科林来说，作为麦肯锡全球组织业务单元的领军人物，这本书是他的知识积累的结果。对于斯科特来说，本书代表着他长期提倡和实践管理方法的一种宣言，这些几乎占据了他职业生涯的全部。

但是，本书不是为我们而是为你而写。如果你是一位想让一切变得更好的领导者，本书就是为你而写。如果你想为你的组织及其利益相关者留下深刻和持久的影响，这本书会帮助你。书中所述的概念和方法对每位在组织中起领导作用的人来说都有着广泛的应用，无论你是一家公司的首席执行官，或一家专业服务公司的管理合伙人，或一个公共部门机构的负责人，或是来自于一个激进组织、一个非政府组织或一个社会企业。

我们希望每位领导者在读这本书时都能够获益匪浅，我们更希望本书所引起的反响持久。如果我们能够帮助人们改善其管理组织的方式，那么我们也希望在某些方面能够推动社会本身的进步。我们坚信，未来人类有能力在通过共同努力实现更多的成就方面远胜于今日的我们。

终极竞争优势

这本书从理论和实践两方面阐述了在实现领导和管理组织方面达到卓越的方法是什么。虽然这方面的著述汗牛充栋，但我们相信，还没有其他著述会像我们试图提供的著述这样，在方法上结合了两种迥异观点。第一种观点是组织卓越的“稳定性平衡”状态，在这种状态下组织业绩可以维持在高水平上；第二种观点是组织需要一种动态转变来实现第一种状态。这种努力有些像当代的物理学家们为了提高对现实本质的研究并加深对它的理解，从而试图把古典的牛顿物理学与亚原子物理学结合起来。与此相同的是，我们采用组织管理的静态和动态相结合的方法，目标是对组织基本特征有更充分的认识。

基于这个目的，我们要转换墨守成规的管理思维方式。接下来，你们将学到在管理课上学不到的东西，至少现在还学不到。我们要传递的中心信息是把焦点对准组织健康——就是我们所定义的使你们的组织具有比竞争对手更快地调整、执行和自我更新的能力——这与传统的关注绩效表现的因素同样重要。就像惠康基金会（Wellcome Trust）的主席威廉·卡思特尔爵士所说，“健康的组织做起事来更快、更好，比不健康的组织更有影响力”。1

在本书中，你会学到：如何激发组织追求独特业绩和健康的强烈愿望；如何评估组织为实现这些愿景所做的准备是否充分；如何制订出一个有力的计划，使组织从今天的位置到达明天的目标以及如何让这个计划落实到位；你还将学会如何帮助组织逐渐转变，实现一个能持续改善绩效和组织健康的自我更新状态。简单地讲，这本书就是一部让组织发挥出最大潜力的工作指南。

与其他的商业类图书不一样，本书不建议读者去研究其他组织是如何取得成功的，并将它们的方法运用到自己的实践中来。曾经有许多公司分析过通用电气怎样将自己的商业模式复制到多种行业，或者西南航空公司怎样提供低成本的航空旅行，或者丽思卡尔顿是怎样树立顾客服务标准的，以及宝洁公司是怎样保持其品牌的。答案是：太多了。虽然他人身上总是有很多我们可以学习的地方，但那些特定组织优秀的秘诀取决于它们的特殊背景：它的历史、员工的能力和工作热情、它的外部环境以及远大抱负。要创建和保持住自己的独特方案—— 一个唯一适合自己的方法——以达到竞争对手们无法复制(或者说复制失败)的结果，才是我们所说的终极竞争优势的真谛。

如今，那些改变了全球经济模式的动力已经削弱甚至摧毁了我们所熟悉的竞争优势资源。举例来说，互联网的惊人发展(每年超过20%)让无偿使用的信息畅通无阻。2信息如此唾手可得，削弱了那些传统上通过英明决策和优良资产来获得优势的公司的竞争力，因为这些优势可以很快并有效地被复制。21世纪的竞争优势越来越多地取决于那些很难复制的无形资产，如公司文化和管理者才干。科威特电信公司扎音公司（Zain）的前首席执行官萨德·艾尔·巴拉克说得很明白：“不能再以一个新产品或者一项新业务来获取竞争优势了，因为所有的人都会效仿。极高的发展水平和丰富的资源让复制新产品或者是新业务变得十分容易，但是在这个世界上，要复制一个生态共同体组织却并非轻而易举。”3

什么对商业至关重要

如今商业变化的节奏比以往任何时候都要快。在标准普尔500指数（S&P; 500)中表现尚可的公司能在该指数的榜单中保留多久？在1955年，估计是45年；到了1975年,是26年；在2009年，是17年。4照这样下去，2010年的标准普尔500指数榜单中的公司有半数在2020年前就会被挤出榜单。

近几年，很多以前家喻户晓的公司不仅仅被排除在指数之外，甚至销声匿迹了：安然、美国数字设备公司、雷曼兄弟、安达信以及英国的利兰公司。当今的知名公司有谁会在未来10~20年里也不复存在了呢？

在快速而广泛的经济变革中，要找出这个问题的答案并不容易。当我们撰写这本书时，世界似乎正在陷入自20世纪30年代大萧条以来最具深远影响的经济危机。没有人知道事态的结果会怎样，但有一个广泛的共识就是：资本市场、消费者信心和政府政策的持续波动和不可预测将成为“新常态”。查尔斯·达尔文的观点“优胜劣汰是以牺牲对手为代价的，因为优胜者最能成功地适应他们的环境”也许是变革管理理论中的陈词滥调，但在商业中这再真实不过。能够充满活力地管理一个组织从而让它可以快速适应环境，是21世纪最重要的竞争优势来源。

成功不仅仅是要赢得市场和消费者，同时也要赢得有才干的员工。商业的社会角色在发生变化。随着我们工作时间的增加和社交时间的减少，我们用于同家人、当地社区和宗教机构从事传统活动的时间也相应地减少了。其结果是，我们的价值和认同感更多地衍生于我们的工作场所（我们的工作）和市场（我们所要的产品和服务）。

这样，工作就占据了我们生活的中心位置。但是我们期望从中得到什么呢？为了找出答案，我们调查了来自前200家优秀组织中的5 000多位高管，问卷的问题是哪些基本因素可以决定你加入、留下或者离开一个组织。被选择最多的选项中包括“自由和自主”和“激发挑战性”，一半以上的受访者选择了这两个选项；1/4的受访者选择了“高的总体报酬”；被选择最少的选项是“职业稳定”（8%的选择）和“合理的节奏和较小的压力”（1%的选择）。

这个信息告诉我们，有才干的员工不会满足于只是为了完成季度业绩目标而处在无关紧要的位置，他们要的是在一个充满活力的工作场所里感受到被授权去做出有意义的、积极的变革。就像英国皇家邮政的前首席执行官亚当·克洛兹尔说的：“人们在寻求归属感、成就感。毕业生们总是问这些问题，我属于这里吗？我在这里有未来吗？你们有什么样的培训？你们为社区做了些什么？”5另一位首席执行官，巴西伊塔岛联合银行的罗伯特·塞图贝也深有同感：“有才干的人来这里不只是完成任务，他们想贡献他们的想法，自由地讨论，专业地成长，为公司的未来作贡献。”6

可是，我们在为这些人创造有意义的工作环境方面做得够好吗？答案不幸是否定的，事实上，我们的表现越来越糟糕。以美国工作满意度调查为例。在1987年，61%的员工对他们的工作表示满意，到2000年，满意度降到51%，到2009年又跌到45%。7这个趋势涵盖了所有年龄和收入阶层的人。

满意度降低是一方面，也许我们至少还有更好的工作效率？事实上也没有：在1995～2009年间，美国商业产出的增长低于自1950年以来的任何一个15年周期8。而大多数发达市场经济体都表现出同一趋势。

当我们的经济出现衰退时，能够鼓励员工并帮助他们提高效率的领导和管理组织的能力比以往任何时候都重要。益普索市场调研公司对100位来自英国前500家最大公司的董事会成员的调查显示，“吸引、激励和留住最好的员工”是商业中头等重要的事情，其重要性超过改善工作效率和正确的经营战略。9

什么对社会至关重要

如果把我们的目光放得更远，越过消费者和人才市场而放眼整个社会，会发现组织卓越从未如此重要。举例来说，在政治活动中，承诺进行变革的领导者吸引了更多公众的参与。这种参与不是因为领导者的个人魅力，而是因为人们越来越认同，现有的健康保险、教育、经济调控、外交关系等方面的解决方案已经不再适用。

在美国，奥巴马曾因为承诺对整个政治体制进行大规模改革而成功当选总统；在法国，前总统萨科齐对公共领域进行了史无前例的改造；在英国，领导者也在推动一系列的改革来改变公共部门的工作方式，让各部门和中央政府之间形成一个新的服务契约，下放决策权力并且通过广泛的努力来改善其执政能力；10马来西亚总理纳吉布提出了新的计划，旨在让政府更有效和更负责任。这些只是在各国政府中发生的许多整体改革的一部分。

除了政治领域，非政府和非营利组织也在持续应对跨越国境层面的挑战，如保护环境及帮助发展中国家解决贫困、腐败和教育资源不足等问题。

就整个世界来说，至少有五个因素在推动广泛的改革：① 主要经济增长历史性地由发达国家转移到发展中国家；② 成熟经济体面临前所未有的紧迫感去提高生产力来维持生活水准；③ 通信和贸易的网络发展到无法想象的、史无前例的复杂；④在经济增长和环境可持续中保持平衡所带来的挑战变得越来越紧迫；⑤ 国家在市场调控和经济发展方面的影响力日益增强。这些因素在未来几十年里会持续发挥影响。

回应这些挑战的方式会对我们的未来产生深远的影响。组织的卓越会有助于我们的这些努力吗？成功的概率是多少？不成功的后果是什么？社会成本是多少？又由谁来承担呢？

失去卓越

近30年前，麦肯锡的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼出版了《追求卓越》一书，这本书后来成为最畅销和最具影响力的书籍之

感觉不错，对于工作改善很有意义

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超级绩效是一本不错的书

很厚的大部头，公司买的给大家看

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