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內容簡介

　　《集團化人力資源管理實踐》專門針對集團型企業人力資源管理急需解決的問題，提齣係統性、科學性的具體建議與指導。
　　作者用自己和優秀管理谘詢團隊多年來對大型集團型企業的實踐經驗與豐厚的知識積澱，切入問題、構建體係，並佐以實際案例，從薪酬矛盾、績效落地、人纔調配、外派人員管理等這類企業關注的問題著手，構建起適閤本土實際的具體模式，可以讓讀者快速學習並運用。

作者簡介

　　李小勇，現任華夏基石集團高級閤夥人，資深谘詢師，清華大學工商管理碩士，清華大學校友導師，12年人力資源管理谘詢經驗與企業實踐，長期從事人力資源管理研究與實踐，擔任負責人並服務過近百個企業集團客戶的人力資源管理谘詢，關注客戶實踐中存在的人力資源管理問題與解決方案，熟悉大型企業集團、人力資源管理。已齣版管理類書籍《事業單位谘詢實務》，研究管理課題《PCRD績效落地工程》等。

目錄

第一章 我國集團化人力資源管理滯後十年
第一節 企業集團有名無實
第二節 “遲來的”集團化人力資源管理
第二章 集團化人力資源管理麵臨的挑戰
第一節 集團化人力資源管理麵臨的睏惑
第二節 集團化人力資源管理的重點與難點
第三章 企業集團太大瞭，讓管理哲學來統領
第一節 企業集團太大瞭，光有管理工具遠遠不夠
第二節 管理哲學成果化
第三節 彆把管理哲學束之高閣
第四章 如何解決集團化薪酬矛盾
第一節 集團化薪酬矛盾有哪些
第二節 係統化策略解決集團化薪酬矛盾
第三節 最適閤企業集團的崗位價值評估工具
第四節 構建自己的薪酬檔級評定工具
第五章 如何解決集團化績效落地問題
第一節 確定子公司目標難
第二節 管理部門考核流於形式
第三節 子公司對考核冷處理
第六章 如何解決集團化人纔調配問題
第一節 集團化人纔易“闆結”
第二節 在企業集團內部閤理調動人纔
第三節 發揮集團化人力資源規劃的激勵作用
第四節 要配閤好薪酬策略
第七章 人力資源管理模式是組織保障
第一節 確定人力資源管理模式
第二節 可供選擇的人力資源管理模式
第三節 人力資源管理模式的選擇思路
第四節 分清各層級人力資源管理權責
第八章 集權直管型模式的人力資源管理操作
第一節 核心管理思想與定位
第二節 核心管理內容
第三節 人力資源管理製度建設
第九章 引導服務型模式的人力資源管理操作
第一節 核心管理思想與定位
第二節 核心管理內容
第三節 人力資源製度體係建設
第十章 指導監控型模式的人力資源管理操作
第一節 核心管理思想與定位
第二節 核心管理內容
第三節 人力資源製度體係建設
第十一章 外派人員的管理
第一節 外派人員的選拔和委任
第二節 管理外派人員

精彩書摘

　　核心人纔隊伍建設
　　為瞭加強企業集團的凝聚力，培養核心人纔的全局意識，提升核心人纔的能力，企業需要建立健全戰略性人纔儲備，持續地開發、培養後備人纔隊伍，激活現有關鍵人力資源，充分發揮選纔、育纔、晉纔、留纔的核心人纔開發機製，建立人纔“蓄水池”，為集團的業務發展輸送所需人纔，促使集團業務的平穩發展。集團人力資源部需製定人纔建設機製和人纔培育考核指標，主要步驟如下：
　　（一）製定核心人纔職業發展規劃
　　1. 職業發展規劃
　　職業發展規劃是指通過分析，確定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等，製定個人一生中，在職業發展上的戰略設想與計劃安排，從而達到把個人發展與組織發展相結閤的目的的過程。根據定義，職業發展規劃包括以下內容：
　　（1）分析個人特點。
　　（2）分析所在組織環境和社會環境。
　　（3）根據分析結果，製定個人職業奮鬥目標。
　　（4）為實現職業目標，編製相應的工作、教育和培訓的行動計劃安排。
　　2. 製定職業發展規劃的角度
　　一般來說，職業生涯規劃可以分為個人角度和企業角度兩方麵內容。
　　（1）個人角度：企業組織中的核心人纔，基本上都受過良好教育，都有從自己現在和未來的工作中得到成長、發展和獲得滿足的強烈願望和要求。為瞭實現這種願望和要求，他們不斷地追求理想的職業，並根據個人的特點、企業發展的需要和社會發展的需要，製定自己的職業發展規劃。
　　（2）企業角度：在核心人纔希望不斷成長、發展的強烈要求推動下，集團化人力資源管理與開發部門應充分瞭解人纔的特點，瞭解他們成長和發展的方嚮及興趣，不斷增強他們的滿意感，並使他們能與企業組織的發展和需要統一協調起來，製定有關職員與組織需求和發展匹配的個人成長與發展計劃。總之，職業生涯規劃既要體現職員發展的需要，又要體現企業發展的需要。
　　（二）建立基於職業發展通道的任職資格體係
　　1. 職業發展通道設置
　　術業有專攻，為瞭鼓勵核心人纔專精所長，應該為不同類型人纔提供平等的晉升機會，給予員工充分的職業發展空間。集團可將核心人纔職業發展通道分為四類，即技術類、行政類、操作類和管理技術類，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。
　　2�被�於職業發展通道的任職資格體係開發
　　（1）開發原則。
　　第一，核心通道和核心等級。核心員工任職資格標準是針對核心通道和核心通道內的核心任職資格等級開發的。
　　第二，關注核心能力培育。任職資格標準主要關注能夠支撐該通道核心業務的行為能力要素，不要求麵麵俱到。
　　第三，動態管理原則。任職資格標準不是一成不變的，隨著業務發展、人員能力提高，任職資格標準要不斷優化和改進。
　　（2）開發步驟。
　　第一步，分析本通道業務運作方式，確定本通道工作模塊。
　　第二步，依據本通道戰略性業績指標，區分關鍵模塊和非關鍵模塊。
　　第三步，分析員工能力現狀與本通道功能定位要求的差距，結閤本通道員工成長內在規律，確定本通道任職資格標準劃分多少等級。
　　第四步，分析各個職位行為能力總體特徵，確定各個等級的角色定義。
　　第五步，根據等級角色定義，結閤本通道相應職位的職責內容和業務流程，確定本通道不同等級人員在各個關鍵工作模塊分彆能勝任哪些工作，以及如何做這些工作，形成本通道不同等級人員的行為標準。
　　第六步，分析每個等級的員工需勝任的工作項，確定該等級員工所需要的必備知識、專業經驗與成果、行為方式。
　　（3）構成要素：任職資格標準由能力標準和績效標準兩部分組成。
　　能力標準構成要項為品行、工作年限、工作經曆、專業外語、證書與職稱、培訓學分、專業知識、專業能力。
　　品行標準：有良好職業道德與個人價值觀、企業忠誠度高、遵紀守法。
　　工作年限標準：在所在專業（工種）領域的工作年限要求。
　　工作經曆標準：曾經任職崗位和從事工作內容要求，一般管理技術類人纔有此項要求。
　　專業外語標準：掌握相關專業領域的外語水平。部分通道會有此項要求。
　　證書與職稱（職務）標準：參加國傢和集團內部專業技術資格、職稱評審和職業技能鑒定，獲取的證書與職稱和曾擔任技術管理職務等級要求。
　　培訓學分標準：一定期間內參加集團內部培訓教程所獲得的課程學分要求。
　　專業知識標準是指擁有所在專業（工種）領域知識和相關專業（工種）領域知識要求。
　　專業能力標準：構成要項為關鍵行為能力、奬勵、專業論文。
　　績效標準是指一定期間內，績效考核結果要求達到的標準。
　　（三）核心人纔的開發與提升途徑
　　核心人纔開發與提升主要通過四種途徑實現，即培訓、績效管理、工作實踐、開發性人際關係的建立。
　　1. 培訓
　　（1）專門為員工製訂的外部培訓計劃和內部培訓計劃。
　　（2）集團針對不同人員采取不同的培訓計劃。
　　2. 績效管理
　　績效管理的目的在於搜集員工的行為、溝通方式，以及技能等方麵的信息，並且及時反饋信息；確認員工的潛能，以及衡量員工的優點與缺點；挖掘有潛力嚮更高級職位晉升的員工。在實行績效管理時，需要注意以下內容：
　　（1）績效管理是衡量員工績效的過程，也用於員工開發。評價係統使員工理解當前的績效與目標績效之間存在的差異、找到造成績效差異的原因，嚮員工反饋績效信息，幫助他們製訂改善績效的行動計劃，並進行跟蹤。
　　（2）主管應該在績效評價過程中發揮重要作用，通過考核後的信息反饋，幫助員工改進績效，持續提高能力。
　　3. 工作實踐
　　為瞭能夠在當前工作中取得成功，員工在工作中遇到各種關係、問題、需要、任務及其他特徵時，必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經驗。集團運用工作實踐對核心人纔開發的途徑有擴大現有的工作內容、工作輪換、工作調動、晉升。
　　（1）擴大現有工作內容。在員工的現有工作中增加更多的挑戰性工作或責任。包括安排執行特彆項目，在一個團隊內部變換角色，探索為客戶提供服務的新途徑等。
　　（2）工作輪換。在集團不同職能領域為員工做齣一係列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中，為員工提供不同工作崗位之間流動的機會。通過工作輪換幫助員工總體把握集團的目標；增強他們對集團中不同職能的理解和認識；形成內部的聯係網絡；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升，以及晉升機會的增加等之間的關係。
　　（3）工作調動。根據員工的個人愛好、資質、經驗、學曆和錶現等，將員工從一個不恰當的崗位調動到適閤該員工的崗位。
　　（4）晉升。更好地激勵員工，使員工有成就感，以便發揮更大的作用。
　　4. 開發性人際關係的建立
　　開發性人際關係是指為瞭使員工通過與更富有經驗的其他員工的互動，開發自身的技能。集團應該鼓勵員工之間建立開發性人際關係。建立開發性人際關係的方法如下：
　　（1）導師指導：是指由集團中富有經驗的、生産率較高的資深員工擔任導師，導師負有指導開發經驗不足的員工的責任。指導關係是由指導者和被指導者以非正式的形式形成的、共同的興趣或價值觀。采用導師指導方法應堅持以下原則：
　　第一，指導者和被指導者都是自願參與的，指導關係可隨時中止，不必擔心會受到處罰。
　　第二，指導者的選擇是以過去從事員工開發工作的記錄為依據，他們必須願意成為導師，有證據錶明他們能夠積極地對被指導者提供指導，還須具有良好的溝通能力和傾聽技巧。
　　第三，指導關係雙方應明確所要完成的項目、活動或要達到的目的。
　　第四，明確指導者和被指導者之間的最低接觸程度。
　　第五，鼓勵被指導者與指導者之外的其他人接觸，討論問題的同時分享各自的成功經驗。
　　（2）職業輔導人製度：是指為瞭幫助新員工明確職業發展方嚮，並在職業發展過程中不斷改進、提高，促進集團和個人發展，同時，保證集團對員工職業生涯指導政策得到貫徹和落實，集團實行職業輔導人製度。這是一種正式的開發性人際關係，由各部門負責人擔任新員工的職業輔導人。
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前言/序言

　　本書的主要內容是分析企業集團人力資源管理中遇到的睏惑、剖析問題背後的原因，關注焦點問題，提齣相應的解決思路。本書沒有采取一般書籍常見的寫法，基本上不闡述概念、理論，而是直接從問題入手，深入分析成因。同時，從實踐的角度歸納、總結並提齣獨特的解決思路，結閤企業集團中發生的典型案例，把它們奉獻給讀者，希望能幫助企業集團的管理人員解決實際問題。
　　本書從三個方嚮來解決人力資源管理方麵的問題：第一個方嚮，分析企業集團的人力資源管理為什麼難、難在哪裏，提齣相應的問題；第二個方嚮，聚焦集團化人力資源管理的關鍵問題，提齣相應的解決策略與思路，並附有案例和資料；第三個方嚮，站在企業實操的角度，介紹瞭在不同的人力資源管理模式下的操作方法。
　　我長期從事管理谘詢及管理顧問工作，接觸到很多企業集團，在與企業集團的溝通、碰撞和谘詢過程中，發現很多企業集團存在共同的訴求--它們提齣瞭很多類似的問題，渴望得到相應的指導，希望我們推薦解決這方麵問題的管理書籍，但市場上很難找到專門針對集團化人力資源管理的書籍。在此背景下，我開始總結、歸納相關案例，找齣問題的共同點與解決方案，形成自己設想，再把這些設想用於企業集團實踐。
　　在此，特彆感謝華夏基石管理谘詢集團提供的案例支持和其他幫助。

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