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编辑推荐

大前研一有着重要的五种能力：洞烛未来的先见力、逻辑思考的突破力、一言九鼎的影响力、效率倍增的工作力、平衡人生的人间力。这就是当今流行的“大前五力”。
——北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任 杨思卓

内容简介

《大前研一的管理哲学》是一本关于大前研一管理学的著作。大前研一是日本著名管理学家、经济评论家。《大前研一的管理哲学》主要是介绍了大前研一的管理思想和管理技巧。作者在《大前研一的管理哲学》这本书中，以详实的案例和敏锐的洞察力分析了企业管理者，在当今复杂的社会竞争中需要面临的挑战和应具备的专业素质；以详实的案例和敏锐的洞察力分析了，企业管理者在当今复杂的社会竞争中需要面临的挑战和应具备的专业素质。
在《大前研一的管理哲学》这本书中，大前研一还一针见血地指出，以战胜竞争对手和“做得更好”的心态为出发点制定的企业战略往往是下策，只会加剧公司的“夹心困境”。真正上乘的做法是在必要的时刻将一切归零，专注于为顾客创造全新的价值，创造出新的市场空间。

作者简介

石川康，知名财经图书作家，中国商报新闻出版总社资深编辑，主要从事财经、管理、社科类的图书策划和创作。先后出版过《稻盛和夫全传》、《稻盛和夫全的经营哲学》、《生财致富经济学》、《经济突围》等书。

精彩书评

大前研一是少数获得国际声誉的东方管理大师。
——英国《经济学人》

在学术领域，大前研一扮演了一个预言家的角色。他对亚洲经济的研究在海外经济学界引起了强烈反响，成为全球研究亚洲经济zui有影响力的学者之一。
——日本《朝日新闻》

《大前研一的管理哲学》向我们展示了未来的新兴行业、zui具增长潜力的地理中心、兴旺的全球网络族群，并透视出其中蕴含的无限机会。
　　——凤凰财经

目录

大前研一的管理哲学
前言
第一章 创业家必须具备战略家的思考——大前研一的战略管理思想
1.日本战略管理“怪杰”的成长之路
2.竞争优势：企业战略管理的本质
3.3c模式，构建战略管理的稳健模型
4.横向战略管理实现的要素
5.战略管理应当遵循的原则
第二章 用专业精神寻觅真正的一流人才——大前研一的人才管理战略
1.信任：人才管理中的长寿基因
2.知人：任何人都可以成为精英从业者
3.人才不是捡来的，应当用心去培养
4.如何发掘和吸引高潜力人才
5.打破“终身雇佣制”之壁垒
第三章 把零容忍制度挂到财务室——大前研一的财务管理利器
1.是什么影响了财务管理目标的实现
2.做好财务管理之方法解读
3.财务管理中如何抵御风险？
4.财务管理中应注意的事项
5.创新：实现财务管理的最终路径
第四章 怎样让你成为核心市场的圈内人——大前研一的市场管理哲学
1.产品的市场定位：一定要做稀缺的产品
2.大前研一“内部学”：成为核心市场的圈内人
3.商人要不断寻找和开发市场
4.市场细分——吞吐世界资本的不败法门
第五章 脑洞大开的人最容易提出新奇想法——大前研一的创新管理思想
1.理念创新：企业创新管理的灵魂
2.体制内创新，公司不欢迎听话的“乖宝宝”
3.注定平庸：人人赞成的建议不是好想法
4.成就事业的关键锁具：创新管理要素
5.企业创新存在的误区
第六章 最高级的企业管理：管人就是管人心——大前研一的心态管理哲学
1.情绪胜任力是最根本的领导力
2.客户群体心态管理：企业营销的新视角
3.另类的视野：中国要改变“世界小姐”的心态
4.管人先管“心”：企业员工的心态管理
第七章 记住！竞争不等于斗争——大前研一的竞争管理思想
1.竞争——促使企业前进的危机意识
2.企业发展的另类法门——竞争
3.企业运营的滑铁卢——忽视竞争
4.以竞争对抗竞争——向竞争对手学习
5.商场如战场，竞争需情报
第八章掌握时机远比创造机会更重要——大前研一的投资管理思想
1.遍地撒网，不要把鸡蛋放在同一个篮子里
2.擦亮双眼，抓住时机跟进投资
3.高瞻远瞩，放出长线钓大鱼
4.兵不厌诈，谨慎处理投资陷阱
第九章 不同的境界造就不同的结果——大前研一的风险管理哲学
1.风险管理：天下没有不透风的墙
2.风险管理有逻辑，棋错一步满盘皆输
3.大前研一：风险管理要找准门路
4.打破风险管理的瓶颈——理念、人才和系统
5.风险拒绝安逸，请杀死自己的奶牛！
第十章 塑造攻无不克的团队理念——大前研一的团队管理哲学
1.团队管理，用感性代替理性
2.严谨，为团队管理保驾护航
3.沟通，团队运作的通行证
4.大前研一论团队管理的“思想统一”
5.培养人才，让团队管理更上一层楼
第十一章 如何掌控利益冲突与关系平衡术——大前研一的平衡管理思想
1.“斜桶理论”教你平衡管理
2. 平衡管理的瓶颈——人员管理
3.大前研一的另类平衡理念：留住庸才
4.大前研一说性别平衡：在不同企业环境中看对比

精彩书摘

chapter01 创业家必须具备战略家的思考——大前研一的战略管理思想
在日本的管理学界，大前研一是一个如雷贯耳的名字。大前研一是亚洲第一位战略管理学家，他狂放不羁的个性以及特立独行的性格更是让人们将他看作管理学家当中的异类。大前研一之所以知名，一方面源自于他具有传奇色彩的成长成名经历，从小，他就不是一个“听话”的学生，逃课是他整个学生时代的家常便饭。然而，就是这样一个学生，却成功地考取了日本最知名的学府，后来成为了美国麻生理工大学的博士。更令人惊奇的是，学习核工程的大前研一在毕业后成为了管理学界的泰斗。
如今，我们很难给大研前一一个准确的称谓，是他是核工博士、公司的董事、总经理，是大学教授，还是世界上广受欢迎的管理顾问与，演说家。然而，真正令大前研一知名的是他在管理学界所取得的成就。麦肯锡开启了大前研一在管理学界的辉煌，在麦肯锡20多年职业的生涯中，大前研一真正实现了从一名管理者到战略学家的转变。从《战略家的思想》到“日本战略之父”的称呼，大研前一让我们了解了企业战略管理需要建立3C战略三角模型，也让我们明白企业战略管理实现的要素以及需要遵循的原则。而无论从哪一种角度，借助哪一种方式，对于企业的管理者们来讲，大前研一的战略管理思想都会给每一位管理者提供具有实用价值的参考和建议。
1.日本战略管理“怪杰”的成长之路
大前研一被誉为“战略领域的天才狂人”，提到他，人们会想到他直率不羁的性格。与其他处事低调的管理学家们不同，作为亚洲地区的一位独一无二的战略管理学家，大前研一毫不谦虚，他生硬而又张扬，甚至有人认为他就是管理学家当中的异类。《金融时报》曾经这样评价大前研一：“坦率无忌型名人，非常稀缺的国度里的一个名人。当绝大部分日本人还在小心翼翼地不敢冒犯别人时，大前研一却是生硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁，他还是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。” 的确，在日本的管理学家当中，大前研一的名字无人不知，而作为极端的代表，身为日本人的大前研一却这样宣称：“我的户籍是世界性的,我是世界公民,只不过恰巧生在了日本。”
1943年生于日本福冈的大前研一，在少年时期就表现出与旁人不同的天分。学生时代的他，是名副其实的逃学大王。根据大前研一的回忆，他逃学的缘由是一堂历史课，当时历史老师正在讲述15世界航海的哥伦布，他问了老师一个问题：“既然哥伦布是意大利人，他为什么要从西班牙出发呢？”然而，对于这个问题老师无法给出答案，这导致大前研一开始厌倦课堂。不过大前研一有读书的好习惯，他决定自己去寻找问题的答案。在寻找答案的过程当中，大前研一学到了很多以前没有接触过的知识。上高中之后，大前研一感到高中的课堂依旧那么僵化和无聊，而且他还非常讨厌学校的权威，不过对于自己感兴趣的问题，他会打破沙锅问到底，全情地投入去寻找答案。
中学时期，大前研一在课堂之外付出的精力要远远高于课堂之上，他参加了合唱团、军乐队，学习了各种乐器。高中毕业，大前研一本想报考自己喜欢的音乐学院，无奈他的父亲不同意，于是他准备填报自己有把握的东京大学。日本东京大学是一所文科较强的高校，大前研一的文科要比理科强很多，这也是他选择东京大学的惟一原因。不过，事情的发展总是会充满戏剧性，当时，大前研一的一个关系很好的同学邀请他一起报考早稻田大学，而大前研一在“盛情难却”的邀请下准备“陪考”一次，正好作为报考东京大学前的演练。令大前研一没有想到的是，他成功地被早稻田大学录取了，而专业是石油化工。对于生活的这次玩笑，大研前一并没有特别在意，在入学之后，他得知了核能发电的威力，就毅然选择转到核化工专业。就这样，大前研一开始了他在早稻田大学的带有神秘色彩的原子能工程专业的大学生涯。
大学时代的大前研一依旧我行我素，他将大部分的时间都用在了课余兼职上，很少去上课。不过，只要大前研一出现在课堂上，他就会不断地向老师提问题，即使是不感兴趣的东西，只要他不明白，他就会不停地问，直到得到满意的答案。当时大前研一的老师这样说：“大前研一总是坐在前面不断地发问，我都不好意思不继续努力了。”或是正是这种不断追问不断探索的精神，成为了大前研一后来成名的关键。麦肯锡的同事在总结大前研一成功的关键时说：“他对一切事情都产生质疑，他总是不停地问‘为什么’。”这种对灌输式的强制教育的反抗，使大前研一获得了超强的自我学习能力，这一点是他后来成功的关键。
早稻田大学本科毕业之后，大前研一又进入东京工业大学攻读原子能工学硕士学位，后来又成为了美国麻省理工学院学习原子能工学的博士研究生。1970年，大前研一从麻省理工学院毕业，回到了日本。在日本，大前研一的第一份工作是在日立制作所（Hitachi）担任核能开发部的工程师。当时，大前研一的梦想是建立一个完全属于日本的核反应堆，然而，工作不久之后，大前研一发现自己的这个梦想应该永远无法实现了。因为他无法适应日立公司的工作氛围，无法融入其中，而且他发现自己的性格根本不可能安安静静地去从事按部就班的技术工作。于是，两年之后，29岁的大前研一辞掉了工作，进入麦肯锡日本分公司。
大前研一没有想到，麦肯锡公司是他进入管理学界的大门和起点。纯工科专业的他，此前对管理几乎一无所知，甚至在进入麦肯锡面试时，他还以为麦肯锡是一个工程咨询公司，而在得知麦肯锡的经营性质之后，大前研一天真地认为，它应该和工程咨询相差无几。可以说，大前研一对麦肯锡来讲是一个连术语都不知道的门外汉，他的主管曾经讥讽他是“公牛身上的乳房”，没有一点用处。然而，一年后，大家改变了对大前研一的看法。经过一年的时间，大前研一快速适应了公司，学会了所有专业的内容，并且提出了无数关于企业管理的有价值的想法。这些想法和研究后来被整理出版，也就是现在著名的《战略家思想》。
在麦肯锡，大前研一依旧保持独立思考的习惯，每天上下班的时间是他产生创意最多的时候，他常常将路边的广告假定为咨询对象，然后进行模拟咨询。而《战略家思想》的畅销，使麦肯锡在日本的知名度得到了极大的提高，也使大前研一成为了麦肯锡的重要管理顾问。1974年，也就是大前研一进入麦肯锡的第三年，他成为了全球客户最多、咨询费最高的王牌顾问。对此，大前研一也毫不谦虚地欣然接受，他说：“麦肯锡是最昂贵的咨询公司，我是麦肯锡里面最昂贵的咨询顾问，所以依此类推，我是全世界最昂贵的咨询顾问”。由于大前研一的出色表现，在1979年，他成为了麦肯锡日本分公司的总经理，1981年升任为麦肯锡总公司的董事及亚太分公司的总经理。
虽然大前研一在麦肯锡公司获得了最高的工作成绩，但是他并没有因此而停止新的探索。1992年，大前研一开始将目光转向政治方面，创立了“平成维新之会”，准备推动日本政治和行政体制改革。随着兴趣的转移，大前研一将目标转向政治领域，准备启商从政。1995年，52岁的大前研一离开了麦肯锡，准备去东京竞选市长。然而政界不同于企业，虽然大前研一很努力地去了解市政，很努力地和百姓沟通，满是雄心壮志的他最终还是败给了当时的幽默艺人青岛幸男，而且青岛幸男的选票比大前研一的四倍还要多。对于这样的结果，以自信和狂傲著称的大前研一却说：“因为我太直率了，提供了我所有的分析，告诉他们所有我想做的事情，结果吓坏了很多人。”然而事实是，他过于激进的想法让很多市民敬而远之。
竞争的失败，让大前研一意识到他并不适合政界，因此，在1996年，他开始转向学界。当年，受美国斯坦福大学的邀请，大研前一成为了斯坦福大学的客座教授；1998年，他又同加州大学洛杉矶分校共同合作，创立了大前协会咨询公司，并担任公司董事；也是在1998年，大前研一还创立了创业者养成学校，以培养不同的企业家人才为目标，并担任校长；2002年，他又来到中国，担任天津和辽宁的政府经济顾问。
从大前研一的人生历程当中，我们可以看到一个不断穿梭于经营管理、政治、学术三者之间的身影，也正是这一系列与众不同、丰富多彩的经历，让大前研一接触、了解和学习了很多未知的知识，让他成为了一个评论高手和多产作家。到目前为止，大前研一一直是《纽约时报》《新闻周刊》《华尔街日本》等知名报刊的长期撰稿人，同时，大前研一每年都会出版很多本他亲自撰写的图书，而且他的著作，范围广阔，题材多样，仅仅著作介绍就有117种，可谓是名副其实的高产作家。
大前研一离开麦肯锡之时，得到了这样的评价：“一位伟大的咨询师，一位魅力四射的演说家，一位丰富多产的作家，一位音乐家和一名摩托车手。”而在诸多的标签和头衔之下，大前研一最知名的头衔还是战略管理学家。他是惟一一个亚洲的国际级管理大师，或者从某种意义上来讲，他是一位最成功的管理大师。英国的《经济人》杂志曾经这样评价大前研一：“当代世界的思想家，美国有彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯，亚洲有大前研一，欧洲大陆则没有与之匹敌的思想家。”《战略家的思想》一书成名之后，大前研一就被称为“战略先生”。近几年以来，他开始关注全球化问题，在《无国界的世界》和《看不见的新大陆》以及《全球舞台大未来》中，他都阐述了自己的全球化战略，也正是因此，大前研一有了“日本战略之父”的赞誉。
2.竞争优势：企业战略管理的本质
西欧和美国，是管理理论的发源地，然而，自上个世纪70年代开始，西方国家的企业却面临日本产品冲击的挑战。美国和西欧的企业，在日本企业的产品攻势之下溃不成军。尤其是一些中小企业，它们表现出相对于巨型公司更大的活力。于是，西方的管理学界开始关注日本，甚至发出了“向日本学习”的呼声，尝试找到日本企业在海外打开市场、出奇制胜的法门。于是，出现了一批研究日式管理的著作，甚至有学者将日本企业如此顽强的原因归结于日本特有的管理方法，如终身雇佣制、年功序列制等等。不过即使如此，人们对日本企业管理的诀窍依然迷茫。
在这样的背景之下，大前研一的著作《战略家的思想》恰好发行，受到了欧美管理学界的关注。在《战略家的思想》当中，大前研一讲述了日本企业家在企业经营管理当中的思考模式、管理方法，用自己特有的观念和视角来分析和解读日本企业的经营之道，而这些恰恰是欧美企业所需要的。在书中，大前研一指出，日本企业管理并非神话，他们的成功经营之道也不是终身雇佣制和年功序列制，日式管理，最重要的是它独有的战略管理艺术。
对于企业的战略管理，大前研一认为，战略首先是一种计划，它的最终目的在于解决企业最终如何到达预定目标的问题，是有组织和有意识的行动程序。同时，战略也是一种方法和计策，在某种特殊环境之下，它能够为企业的下一步行动提供方法和策略。大前研一还指出，战略还是一种模式，无论企业是否事先制定过战略，一个项目开始到结束的整个过程本事就是一种战略，它体现的是企业的具体行动和最终结果。在这一点上，战略还是一种定位。对企业来讲，战略确定了它在市场当中的位置，由于企业管理涵盖范围广泛，所有指定精准的定位对于企业发展来讲存在足够的优势。此外，大前研一认为，战略还是一种观念，它表达了企业对市场环境的认知和看法，反映了企业战略决策者的理念。
大前研一指出，企业战略管理的本质，就是使企业找寻和发现自身的竞争优势，企业的战略意味着通过有效的方法来提供自身的实力。对此，日本企业有自己独特的特色，也正是这种特色，决定了日本企业的产品在欧美市场不断获取胜利。大前研一指出：“制定战略的惟一目的，就是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。”那么，在当前的经济形式之下，企业应当如何从战略角度出发，寻找和发挥自身的竞争优势，在激烈的市场环境下脱颖而出，实现企业战略管理目标呢？对此，大前研一指出，企业的竞争优势是企业战略管理的本质，具体实现应当从以下几个方面进行考虑：
第一，企业柔性。从战略的角度出发，大前研一认为，企业的柔性是由两个方面构成：第一，企业能够为市场提供的产品种类以及服务质量的能力。这将在未来成为企业核心竞争力的一部分，成为企业战略管理的重点之一。能否满足每一个客户的特有需求，为他们提供最需要的产品以及专业化的服务，决定了企业柔性的大小。与过去传统的企业经营管理不同，当下以及未来，人们开始关注和追求个性化，而不再仅仅满足于一般的产品和服务需求，因此，为客户提供多种产品和服务将成为一种特殊的竞争优势，在企业的战略管理当中，这种特殊的竞争优势被越来越多的企业所重视。而这种竞争优势，企业可以通过各种方式来获得，例如改变传统的管理战略或者寻求众多利益相关者的合作等等；第二，企业的柔性生产。大前研一表示，当前，产品的更新换代速度快，这就决定了众多新产品的出现，而且它们都具有生命周期短暂的特征。企业只有快速转换生产模式，提高产出新产品的能力，才能在市场当中不被淘汰。
第二，差异化战略。大前研一指出，差异化逐步成为企业的核心竞争优势。随着科学技术的发展和信息的快速传播，企业和企业之间产品同质化的现象越来越严重，伴随而来的是激烈的同质化竞争。所以，在这样的形势之下，大前研一表示，施行差异化战略是企业提高自身竞争优势的必要选择。他指出，在激烈的竞争环境当中，企业的战略管理最终能否使企业立足和发展，关键在于能否生产出适合市场、被大众所接受和喜爱的产品。而产品同质化的出现就要求企业把自己的产品和竞争对手区别出来，根据客户的喜好和需求，制造出具有特殊性的产品。只有有了差异，企业才能拥有市场，差异化可以让企业具有独特的竞争优势，拥有核心竞争力。同时，大前研一指出，若想实施企业的差异化战略，最重要的是应当以顾客的需求为出发，细分客户群的期望和需求，生产个性化的产品来满足特有的市场需求，从而提高企业的竞争优势，使企业走上良性的发展道路。在这样的基础之上，逐步实现品牌的差异化，只有实现了品牌的差异化，才真正预示着企业产品差异化战略的成功，因为只有形成了品牌，产品才会被赋予内涵和文化价值。品牌的本质就是为企业提供竞争优势，而品牌差异化一旦形成，竞争者将会无法超越。
第三，人才。大前研一指出，战略人才管理是企业提高竞争优势的关键所在，，人才是一个动态的系统，企业的人才战略应当从两个方面来入手：第一，是如何使用人才。大前研一表示，人才的使用可以参照全球最大的零售企业沃尔玛，沃尔玛的人才基本都是采用兼职人员，正式员工实际上很少，这就极大地控制了人力成本。而对于企业的正式员工，沃尔玛则非常注重福利待遇，让他们具有归属感。正是这种人少高效的方式，使企业的人才管理一直稳中求进，成为其竞争优势所在。第二，人才的培养。大前研一表示，作为提高企业竞争优势的重要因素，人才培养也是企业管理当中的一项非常重要的战略。企业需要具有生产人才的能力，只有建立属于自己的人才产出机制，才能实现企业战略管理的长远目标。也只有秉承科学的用人方法和建立长期的人才生产能力，企业才能够创造更多的价值，实现竞争优势。

前言/序言

就一般的学术而言，管理分为很多种，例如行政管理、社会管理、工商管理等等。现代市场经济当中，企业管理是最为常见的一种管理种类。在企业的日常运作当中，对资产、人员以及设备等方面资源的管理都属于企业管理中的一部分。在当前，相关研究对企业管理进行了细分，划分为人力资源管理、财务管理、生产管理、成本管理等多个分支。不过，无论怎样细分和变化，影响企业发展和生存的总则不会改变。在这个意义上，因企业管理需要而出现的管理学家们的观念和方法就成为众多企业管理者所熟知和借鉴的对象。
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