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内容简介

　　《集团化人力资源管理实践》专门针对集团型企业人力资源管理急需解决的问题，提出系统性、科学性的具体建议与指导。
　　作者用自己和优秀管理咨询团队多年来对大型集团型企业的实践经验与丰厚的知识积淀，切入问题、构建体系，并佐以实际案例，从薪酬矛盾、绩效落地、人才调配、外派人员管理等这类企业关注的问题着手，构建起适合本土实际的具体模式，可以让读者快速学习并运用。

作者简介

　　李小勇，现任华夏基石集团高级合伙人，资深咨询师，清华大学工商管理硕士，清华大学校友导师，12年人力资源管理咨询经验与企业实践，长期从事人力资源管理研究与实践，担任负责人并服务过近百个企业集团客户的人力资源管理咨询，关注客户实践中存在的人力资源管理问题与解决方案，熟悉大型企业集团、人力资源管理。已出版管理类书籍《事业单位咨询实务》，研究管理课题《PCRD绩效落地工程》等。

目录

第一章 我国集团化人力资源管理滞后十年
第一节 企业集团有名无实
第二节 “迟来的”集团化人力资源管理
第二章 集团化人力资源管理面临的挑战
第一节 集团化人力资源管理面临的困惑
第二节 集团化人力资源管理的重点与难点
第三章 企业集团太大了，让管理哲学来统领
第一节 企业集团太大了，光有管理工具远远不够
第二节 管理哲学成果化
第三节 别把管理哲学束之高阁
第四章 如何解决集团化薪酬矛盾
第一节 集团化薪酬矛盾有哪些
第二节 系统化策略解决集团化薪酬矛盾
第三节 最适合企业集团的岗位价值评估工具
第四节 构建自己的薪酬档级评定工具
第五章 如何解决集团化绩效落地问题
第一节 确定子公司目标难
第二节 管理部门考核流于形式
第三节 子公司对考核冷处理
第六章 如何解决集团化人才调配问题
第一节 集团化人才易“板结”
第二节 在企业集团内部合理调动人才
第三节 发挥集团化人力资源规划的激励作用
第四节 要配合好薪酬策略
第七章 人力资源管理模式是组织保障
第一节 确定人力资源管理模式
第二节 可供选择的人力资源管理模式
第三节 人力资源管理模式的选择思路
第四节 分清各层级人力资源管理权责
第八章 集权直管型模式的人力资源管理操作
第一节 核心管理思想与定位
第二节 核心管理内容
第三节 人力资源管理制度建设
第九章 引导服务型模式的人力资源管理操作
第一节 核心管理思想与定位
第二节 核心管理内容
第三节 人力资源制度体系建设
第十章 指导监控型模式的人力资源管理操作
第一节 核心管理思想与定位
第二节 核心管理内容
第三节 人力资源制度体系建设
第十一章 外派人员的管理
第一节 外派人员的选拔和委任
第二节 管理外派人员

精彩书摘

　　核心人才队伍建设
　　为了加强企业集团的凝聚力，培养核心人才的全局意识，提升核心人才的能力，企业需要建立健全战略性人才储备，持续地开发、培养后备人才队伍，激活现有关键人力资源，充分发挥选才、育才、晋才、留才的核心人才开发机制，建立人才“蓄水池”，为集团的业务发展输送所需人才，促使集团业务的平稳发展。集团人力资源部需制定人才建设机制和人才培育考核指标，主要步骤如下：
　　（一）制定核心人才职业发展规划
　　1. 职业发展规划
　　职业发展规划是指通过分析，确定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等，制定个人一生中，在职业发展上的战略设想与计划安排，从而达到把个人发展与组织发展相结合的目的的过程。根据定义，职业发展规划包括以下内容：
　　（1）分析个人特点。
　　（2）分析所在组织环境和社会环境。
　　（3）根据分析结果，制定个人职业奋斗目标。
　　（4）为实现职业目标，编制相应的工作、教育和培训的行动计划安排。
　　2. 制定职业发展规划的角度
　　一般来说，职业生涯规划可以分为个人角度和企业角度两方面内容。
　　（1）个人角度：企业组织中的核心人才，基本上都受过良好教育，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并根据个人的特点、企业发展的需要和社会发展的需要，制定自己的职业发展规划。
　　（2）企业角度：在核心人才希望不断成长、发展的强烈要求推动下，集团化人力资源管理与开发部门应充分了解人才的特点，了解他们成长和发展的方向及兴趣，不断增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，制定有关职员与组织需求和发展匹配的个人成长与发展计划。总之，职业生涯规划既要体现职员发展的需要，又要体现企业发展的需要。
　　（二）建立基于职业发展通道的任职资格体系
　　1. 职业发展通道设置
　　术业有专攻，为了鼓励核心人才专精所长，应该为不同类型人才提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。集团可将核心人才职业发展通道分为四类，即技术类、行政类、操作类和管理技术类，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
　　2�被�于职业发展通道的任职资格体系开发
　　（1）开发原则。
　　第一，核心通道和核心等级。核心员工任职资格标准是针对核心通道和核心通道内的核心任职资格等级开发的。
　　第二，关注核心能力培育。任职资格标准主要关注能够支撑该通道核心业务的行为能力要素，不要求面面俱到。
　　第三，动态管理原则。任职资格标准不是一成不变的，随着业务发展、人员能力提高，任职资格标准要不断优化和改进。
　　（2）开发步骤。
　　第一步，分析本通道业务运作方式，确定本通道工作模块。
　　第二步，依据本通道战略性业绩指标，区分关键模块和非关键模块。
　　第三步，分析员工能力现状与本通道功能定位要求的差距，结合本通道员工成长内在规律，确定本通道任职资格标准划分多少等级。
　　第四步，分析各个职位行为能力总体特征，确定各个等级的角色定义。
　　第五步，根据等级角色定义，结合本通道相应职位的职责内容和业务流程，确定本通道不同等级人员在各个关键工作模块分别能胜任哪些工作，以及如何做这些工作，形成本通道不同等级人员的行为标准。
　　第六步，分析每个等级的员工需胜任的工作项，确定该等级员工所需要的必备知识、专业经验与成果、行为方式。
　　（3）构成要素：任职资格标准由能力标准和绩效标准两部分组成。
　　能力标准构成要项为品行、工作年限、工作经历、专业外语、证书与职称、培训学分、专业知识、专业能力。
　　品行标准：有良好职业道德与个人价值观、企业忠诚度高、遵纪守法。
　　工作年限标准：在所在专业（工种）领域的工作年限要求。
　　工作经历标准：曾经任职岗位和从事工作内容要求，一般管理技术类人才有此项要求。
　　专业外语标准：掌握相关专业领域的外语水平。部分通道会有此项要求。
　　证书与职称（职务）标准：参加国家和集团内部专业技术资格、职称评审和职业技能鉴定，获取的证书与职称和曾担任技术管理职务等级要求。
　　培训学分标准：一定期间内参加集团内部培训教程所获得的课程学分要求。
　　专业知识标准是指拥有所在专业（工种）领域知识和相关专业（工种）领域知识要求。
　　专业能力标准：构成要项为关键行为能力、奖励、专业论文。
　　绩效标准是指一定期间内，绩效考核结果要求达到的标准。
　　（三）核心人才的开发与提升途径
　　核心人才开发与提升主要通过四种途径实现，即培训、绩效管理、工作实践、开发性人际关系的建立。
　　1. 培训
　　（1）专门为员工制订的外部培训计划和内部培训计划。
　　（2）集团针对不同人员采取不同的培训计划。
　　2. 绩效管理
　　绩效管理的目的在于搜集员工的行为、沟通方式，以及技能等方面的信息，并且及时反馈信息；确认员工的潜能，以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。在实行绩效管理时，需要注意以下内容：
　　（1）绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，向员工反馈绩效信息，帮助他们制订改善绩效的行动计划，并进行跟踪。
　　（2）主管应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。
　　3. 工作实践
　　为了能够在当前工作中取得成功，员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征时，必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。集团运用工作实践对核心人才开发的途径有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升。
　　（1）扩大现有工作内容。在员工的现有工作中增加更多的挑战性工作或责任。包括安排执行特别项目，在一个团队内部变换角色，探索为客户提供服务的新途径等。
　　（2）工作轮换。在集团不同职能领域为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中，为员工提供不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助员工总体把握集团的目标；增强他们对集团中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升，以及晋升机会的增加等之间的关系。
　　（3）工作调动。根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等，将员工从一个不恰当的岗位调动到适合该员工的岗位。
　　（4）晋升。更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。
　　4. 开发性人际关系的建立
　　开发性人际关系是指为了使员工通过与更富有经验的其他员工的互动，开发自身的技能。集团应该鼓励员工之间建立开发性人际关系。建立开发性人际关系的方法如下：
　　（1）导师指导：是指由集团中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师，导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以非正式的形式形成的、共同的兴趣或价值观。采用导师指导方法应坚持以下原则：
　　第一，指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止，不必担心会受到处罚。
　　第二，指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧。
　　第三，指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的。
　　第四，明确指导者和被指导者之间的最低接触程度。
　　第五，鼓励被指导者与指导者之外的其他人接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
　　（2）职业辅导人制度：是指为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进集团和个人发展，同时，保证集团对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，集团实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。
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前言/序言

　　本书的主要内容是分析企业集团人力资源管理中遇到的困惑、剖析问题背后的原因，关注焦点问题，提出相应的解决思路。本书没有采取一般书籍常见的写法，基本上不阐述概念、理论，而是直接从问题入手，深入分析成因。同时，从实践的角度归纳、总结并提出独特的解决思路，结合企业集团中发生的典型案例，把它们奉献给读者，希望能帮助企业集团的管理人员解决实际问题。
　　本书从三个方向来解决人力资源管理方面的问题：第一个方向，分析企业集团的人力资源管理为什么难、难在哪里，提出相应的问题；第二个方向，聚焦集团化人力资源管理的关键问题，提出相应的解决策略与思路，并附有案例和资料；第三个方向，站在企业实操的角度，介绍了在不同的人力资源管理模式下的操作方法。
　　我长期从事管理咨询及管理顾问工作，接触到很多企业集团，在与企业集团的沟通、碰撞和咨询过程中，发现很多企业集团存在共同的诉求--它们提出了很多类似的问题，渴望得到相应的指导，希望我们推荐解决这方面问题的管理书籍，但市场上很难找到专门针对集团化人力资源管理的书籍。在此背景下，我开始总结、归纳相关案例，找出问题的共同点与解决方案，形成自己设想，再把这些设想用于企业集团实践。
　　在此，特别感谢华夏基石管理咨询集团提供的案例支持和其他帮助。

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