標杆企業研究經典係列:阿裏巴巴的企業文化+阿裏巴巴的人力資源管理
《標杆企業研究經典係列：阿裏巴巴的企業文化（第2版）》全方位解讀瞭阿裏巴巴在企業文化方麵的規劃、建設、落地與執行的精要，是每一個關注阿裏巴巴、馬雲為什麼成功的總經理、創業者、職業經理人等讀者的必讀書，也是企業文化及人力資源工作者的核心教程。

騰訊的企業文化

★一個市值2000億美元公司的企業文化案例
★企業文化纔是核心競爭力
★嚮騰訊學習，企業文化輕鬆落地
★企業文化是企業的性格，是企業縱橫商場的製勝法寶。
建設具有競爭力的企業文化，“內化於心，外化於形”。

“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，是騰訊人的傳傢寶，也是“騰訊之道”。
騰訊要成為一傢利用互聯網技術和服務提升人們生活品質的企業。
一傢企業創始人的哲學態度和它的價值觀，會深深地影響到這傢企業的未來。
2014年，《巴倫周刊》評選齣度全球*受尊敬的企業名單，騰訊上榜。“隨著企業規模的發展，我們越發感覺到企業不再是屬於創始人、管理層、股東和員工，更多地屬於社會。”
在騰訊看來，強大的企業文化有兩個方麵的直接好處：一是吸引人纔，二是留住人纔。
騰訊的價值觀其實就是人纔觀，招*閤適的人做目標一緻的事。“選對人比培養人更重要”，從長遠來看，隻有與企業文化的契閤纔能保證員工的優秀錶現。
企業文化隻有與企業戰略相結閤，纔能使企業如虎添翼，如魚得水。當戰略發生變化時，企業文化既能夠做到適時更新，又能夠保持核心價值觀方為上策。

華為的人力資源管理

什麼都可以缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼都可以不爭，人纔不能不爭。
華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥。
任正非的理論是：知識經濟時代是知識雇傭資本，資本隻有依附於知識，纔能保值和增值。
所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？薪酬製度就是血液。
為瞭保證公司內部管理公平，並持續保持激活狀態，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配，易崗易薪”的薪酬製度。
對優秀乾部要敢於破格提拔。我們過去太強調公平瞭，我們現在已經有公平的基礎瞭，接下來就是要敢於破格。
從中層到高層品德是**位的，從基層到中層纔能是**位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人纔中要重視長遠戰略性建設。
對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。

——任正非

華為的績效管理+華為的項目管理 （2冊）

什麼都可以缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼都可以不爭，人纔不能不爭。
華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥。
任正非的理論是：知識經濟時代是知識雇傭資本，資本隻有依附於知識，纔能保值和增值。
所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？薪酬製度就是血液。
為瞭保證公司內部管理公平，並持續保持激活狀態，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配，易崗易薪”的薪酬製度。
對優秀乾部要敢於破格提拔。我們過去太強調公平瞭，我們現在已經有公平的基礎瞭，接下來就是要敢於破格。
從中層到高層品德是**位的，從基層到中層纔能是**位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人纔中要重視長遠戰略性建設。
對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。
——任正非

標杆企業研究經典係列:阿裏巴巴的企業文化+阿裏巴巴的人力資源管理

《標杆企業研究經典係列：阿裏巴巴的企業文化（第2版）》：
“大傢亂的時候我就突然想，公司大瞭如何管理？當人纔多的時候怎麼管理？第1屆西湖論劍之後我們提齣瞭阿裏巴巴處於高度危機狀態，我就問我們當時美國公司的副總裁，我們一年不到就成為跨國公司瞭，員工來自13個國傢我們該怎麼管理？他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。我心裏不踏實，不能說有一天會好起來我們現在就不動瞭。”“這時我們的（原）首席運營官關明生先生，他曾在通用電氣公司工作瞭16年。我和他探討這個問題，他說通用電氣成功有個很重要的原因是它的價值觀。
”於是，阿裏巴巴的高層管理人員開始提煉總結公司的價值觀，這讓原本隻能言傳身教的價值觀有瞭清晰的錶述，也讓阿裏巴巴的價值觀具備瞭繼續升級的基礎。在關明生的建議下，阿裏巴巴總結齣瞭九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。
關明生錶示：“阿裏巴巴的文化本來存在，我隻是幫助把它寫下來瞭。”關明生在一次演講中說道：“我來阿裏巴巴是2001年1月8號的事兒，星期一，1月6號跟周燦都從香港坐飛機到杭州去。第二個周末是1月6號星期六，在傢七天，1月13號，我記得很清楚，我跟馬雲，還有金建杭、彭蕾，他們都是阿裏巴巴的創辦人之一，馬雲是首席創辦人，我們在我的辦公室花一天的時間，就在白闆上麵講目標、、使命、價值觀。很重要，很重要。
“馬雲很能講的，我就問馬雲一句話，我說我們講這麼久目標、使命、價值觀，有沒有寫下來。我問他一句話，馬雲一下就停瞭。五分鍾，馬雲很少停五分鍾都在想，後來他說你講得很對，我們沒有寫下來，從來沒有把我們的目標、使命、價值觀寫下來。就好像剛纔耶魯大學那個研究，就是都在腦袋裏麵，沒有寫下來。所以我說我們現在得馬上寫下來瞭，就拿那個筆，就在這個玻璃闆上麵寫目標。”馬雲迴憶當時的情景說：“關明生進阿裏巴巴後問我，‘阿裏巴巴有價值觀沒有？，’我說‘有啊’，他說‘寫下來沒有？，’我說‘沒寫過’。他說把它寫下來，想想從1995年開始是什麼讓我們這些人活下來？我們總結瞭九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。沒有這九條，我們活不下來。有的公司企業文化是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有彆的話說。隻有在這種環境下我們纔能擁有良好的工作氣氛。”這是阿裏巴巴第1次將自己的價值觀明確提齣來，馬雲稱之為“獨孤九劍”。阿裏巴巴B2B前總裁衛哲在接受《中歐商業評論》采訪時說道：“一開始的文化一定是馬雲的，就是信任、簡單、快樂。阿裏巴巴文化的第二次革命是在關明生加入以後，要感謝他使阿裏巴巴從網站化走嚮瞭公司化。關明生是一個在通用電氣摸爬滾打瞭16年的人，他悟齣瞭通用電氣的真髓，因此阿裏巴巴核心的文化價值觀有很多通用電氣的影子。不過如果全部照搬通用電氣，那也就沒有今天的阿裏巴巴瞭。”2001年10月在中央電視颱《對話》節目中，GE新任CEO傑夫·伊梅爾特聽完關明生介紹的阿裏巴巴價值觀，笑著說：“中國市場很有潛力。”GE的價值觀是GE保持109年不斷成長的力量之源，同樣，阿裏巴巴的價值觀是阿裏巴巴成功的根本原因。

標杆企業研究經典係列：騰訊的人力資源管理

人纔觀

“人品一”
在用人的過程中，現代管理學之父德魯剋認為人品至關重要。他說：
正直的品格本身並不一定能成就什麼，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。
在任何企業和組織裏，總會同時存在五種人：能力好，人品好，稱之為品；能力一般，人品好，稱之為良品；能力好，人品一般，稱之為次品；能力差，人品差，稱之為廢品；能力超強，人品超差，稱之為毒品。一個人如果品質不好且能力差一點，還不至於有大的危害。反而是一個能力非常強、智商非常高的人，如果品質敗壞，那他所造成的危害就會非常大，有時候甚至會達到緻命的程度，斷送一個單位、一傢公司。
世界上一些知名的大企業，無不將人品看得比什麼都重要。摩托羅拉公司非常注重員工的品行和職業道德，如果一個應聘者的品行不符閤摩托羅拉的要求，就算他的專業背景再好，摩托羅拉也不會錄用。
微軟公司前副總裁李開復曾說：“我把人品排在人纔所有素質的一位，超過瞭智慧、創新、情商、激情等。我認為，一個人的人品如果有瞭問題，這個人就不值得一個公司去考慮雇用他。”
人纔是可以後天訓練的，但人纔若缺乏人品，闖的禍反而比庸纔更大，因此企業選纔，纔華再高，沒有人品寜可不要。
無論企業管理製度多麼嚴謹，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像埋藏在企業中的炸彈，隨時都可能引爆。曾被美國威財經雜誌《財富》評選為世界500 強企業、位列第七名的能源巨人安然公司，於2001 年年底宣布破産，成為美國有史以來大宗的破産案。一傢年營業額達1000 多億美元的企業，會在短時間內破産倒閉，其原因在於企業CEO 與財務總監勾結全球第五大的安達信會計師事務所，在財務報錶上作假、隱藏債務，藉以哄抬股價牟利。
對於人品，騰訊CEO 馬化騰是極為重視的。馬化騰在招聘時定下一個標準——“人品好”：


華為的人力資源管理

第1章

創造價值體係

第1節 以奮鬥者為本

華為自1987年創辦以來，在20多年的時間裏，成長為世界通信設備産業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。

任正非一貫倡導的艱苦奮鬥精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫原始的文化基因，但如何讓十多萬富於不同個性與不同人格的知識分子認可並奉行不悖，就必須“以奮鬥者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在；華為所推行的“工者有其股”不是簡單的“市場經濟條件下的社會主義大鍋飯”，而是有差彆的、建立在奮鬥文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

任正非錶示：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦挖掘齣大油田、大森林、大煤礦……”當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。

2008年，任正非在市場部年中大會上這樣講道：“我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國傢、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮鬥者包含瞭投資者及工作者。

什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程（例如上學、當學徒……）中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再纍也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到閤理的迴報，並保持長期的健康。但是，無限製地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作齣現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗， 後反而會使奮鬥者無傢可歸。這種不能持續的愛，不是真愛。閤理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。

華為要想活得更好、更久，就必須不斷麵對組織的動力不足問題，並不斷地通過更大規模、更有效的動力激活機製，抵禦和消減（完全消除是不可能的）“組織疲勞癥”。

組織的病癥源於人，源於人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的、懶惰的、貪婪的，正因為個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成瞭對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

的挑戰是什麼呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時麵臨的難題。

一個新員工剛進到公司，開始是積極、嚮上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情瞭。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會齣現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍地不想作為。

任正非在與員工座談時這樣說：“你看人生齣來 終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽，那何必要努力以後再去度假曬太陽呢？如果我們從目標來講，覺得什麼都是虛無的，可以不努力。但這樣就會産生悲觀情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和不努力，各方麵都會不一樣的。在産生美的結果的過程中，確實充滿著痛苦。農夫要辛勤耕耘勞動，纔會有收獲；建築工人不懼日曬雨淋，纔會有城市的美好；煉鋼工人在爐火旁熏烤，纔會有一個國傢的鋼筋鐵骨，沒有他們的努力，就沒有你駕駛的汽車；海軍陸戰隊員不進行艱苦頑強的訓練，就會一登陸就命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學，都脫瞭一層皮吧……所有一切，沒有付齣，是絕不會有收獲的。沒有肥料以及精心照料，是不可能有鮮花的美麗。當然這些都是必要的痛苦，都是為換取美好人生的必要代價。”

華為海外員工大概有兩三萬人，每天在空中飛行的華為員工大概有1400人。可以說，華為的國際化之路一直伴隨著汗水、淚水甚至是殉職。2008年，在國際金融危機衝擊下，沃達豐、愛立信等世界電信巨頭業績紛紛滑坡，而華為全球銷售收入同比增長42.7%。沒有華為員工“忘我努力地工作”，以及眾多員工在海外的艱辛奮鬥，取得這樣的業績是不可想象的。

在非洲等地，員工需要麵臨更多方麵的壓力。據華為一位在非洲工作的員工講述，他所在的辦事處在過去的兩年時間裏，一共被洗劫瞭兩次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一鍋端”，除瞭內褲什麼都沒留下。在非洲拓展市場過程中，很多華為員工都有不少睏難和危險經曆：瘧疾這種可以緻命的疾病，對很多華為員工來說成瞭類似感冒的常見病；槍林彈雨的電影情節，也真實地齣現在瞭現實生活中；至今在華為剛果（金）代錶處的辦公室牆上，還殘留著零亂的彈痕……

當然，這都隻是華為海外員工的縮影而已。任正非在其題為《天道酬勤》的演講中說道：“中國是世界上的新興市場，因此，世界 套裝6冊阿裏巴巴的企業文化+華為的績效管理+華為的人力資源管理等 企業管理書籍 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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