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编辑推荐

　　没有子公司会替母公司着想
　　总部必须要通盘打算
　　组织各个子公司分工“打群架”
　　何以极少驾驭极多，纲举目张，掌控命运
　　有形布局无形运作，因势变阵，创造未来

内容简介

白万纲编著的《百亿集团管控实操全解》揭示高级集团如何形成集团整体管控，子公司管控，个人管控的管理层次。如何从战略层面，公司运营层面，个人管理三个层面来管理子公司战略性绩效，开创集团规范化运营的新思路。其目标是使未来中国企业能够真正笑傲全球。催生更多的世界500强企业应运而生，面对的是企业里的舵手和各个职能部门的管理者们，是管理者们都需要知道的管控知识。

作者简介

白万纲，华彩咨询集团董事长。系国资委、中石油、中航工业集团、国机集团、中国邮政、中电投、广厦集团、华立集团、红豆集团管控顾问、战略顾问。清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授。亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员。个人专著：《母子公司管控109问》、《大象善舞》、《国家战略与国家管控》、《集团大纵深战略》、《集团管控大趋势》、《大国的崛起》、《总裁制造——企业经营哲学》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《基于管控的集团内部控制》、《中国外贸企业战略转型》、《世界财团管控案例》等30余部。

精彩书评

　　★《百亿集团管控实操全解》一书，是白万纲博士经过多年研究和咨询实践的积淀，从纷繁复杂的集团运作中抽丝剥茧地归纳出了隐藏于深处的运作规律。
　　——何文波 上海宝钢集团总经理
　　
　　★没有控制力的治理结构是没有意义的，光有控制力却没有一个管控体系来转化出利润和发展也是空的，我和领导层的核心任务就是通过一个制度安排、战略和资源配置，使得这个体系形成并高效运作。
　　——周纪昌 中交集团董事长
　　
　　★子公司长时间独立发展，其内部各种管理顽疾积累较深，跑冒滴漏的点太多，集团管控一时无法完全实现对多个节点的有效监管，集团管控推行阻力重重，导致各个集团对管控裹足难行。
　　——张玉良 绿地集团董事长、总裁

目录

序言 以复杂应对复杂，以体系解决体系
第一章 关于集团的几个基本概念
导言 国际卡特尔的认知
第一节 集团再认知
一、集团的一般概念
二、法人出资与自然人出资
三、集团是企业发展趋势
第二节 集团公司与集团化运作
一、概念
二、注册流程
三、自然人投资的多个公司不是集团
第三节 集团化运作特点
一、集团化运作的优劣势分析
二、集团发展探究
第四节 集团不同类型辨析
一、集团有限公司／集团股份公司
二、集团控股公司
第五节 集团的优势与劣势
第六节 成立集团的根本利益
第七节 一般的集团组织架构
一、一般组织架构
二、母公司有实体业务
第八节 集团为什么会出现
一、集团的追本溯源
二、集团的当前效应
三、集团成立三部曲
本章小结
第二章 亲团管控原理
导言 娃哈哈的极端管控
第一节 建立集团管控的正确认识必须“四破”
一、破集分权适度说
二、破三分法
三、破分权界面法
四、破事中管控
第二节 集团管控的理念再造需要“四破”
一、母公司应该搞服务
二、母公司不需要懂专业
三、子公司是独立法人，不能管控
四、子公司独立运作效益更好
第三节 建立集团管控的“三立”
一、立集团经济
二、立法律架构与管理架构的分离
三、立管控体系对子公司权力空间的替代
第四节 为什么很多集团不管控
第五节 不管控行不行
一、为何需要管控模式
二、不管控的结果
三、企业回避管控的文化原因
四、实施管控的成本
……
第三章 集团组织形式
第四章 集团的构建
第五章 集团管控模式
第六章 集团管控体系
第七章 管控体系个性化设计
第八章 集团化运作
第九章 集团对各类子公司、分公司的管控
附录 企业三维度管控模式经典设计

精彩书摘

　　事前预防：建立退出约束与培训开发机制
　　（1）退出约束——制度保障，良性循环。每个企业在创立之始，就要有长远发展规划，对人员的匹配进行某些关键性的制度约束，制定科学合理的员工退出约束机制，确保员工的良性循环。这将为创业元老的和平引退奠定制度保障。
　　（2）职业规划——加强培训，提升素质。每个人能力有限，发挥到极致就需要充电。员工培训与开发机制应该在企业成长的各个阶段配套实施，并从前瞻性上事前规划，从开始就注重员工与企业的同成长、共进步。对老板来讲，不遗余力的培训创业元老还有一个隐含目的：可以让元老认识不足，寻找差距，从而在实际操作过程中有所收敛。
　　事中控制：建立考核激励与内部竞争机制
　　（1）考核激励。企业要发挥考核监督职能，科学考核员工绩效。要取得元老队考核的认同，需要大量的人力资源管理工作来铺垫，例如关键岗位的任职资格、人职要求、岗位胜任模型等，才能有效衡量某个人到底是否适合相应岗位。
　　（2）在绩效考核面前，要一视同仁，对元老进行差异化分析，奖优罚劣，使元老产生竞争意识。对于有能力的元老要给他们新的舞台，让他们充分发挥，或者给其独撑一摊、再创新业的空间，并提供大力支持；对于那些通过培训开发仍无法胜任者，要让他们淡出管理核心层；对于那些不能胜任、没有潜力而且还不踏实的人，如果其行为确实已经影响了企业正常运作，那么当断则断，及时请退。
　　（3）内部竞争。创业元老位高权重时，也正是其他替补人才比较缺乏的时候。虽然公司在不断发展壮大，但由于没有及时有效引进并重用新人，致使公司在客观上不得不过于倚重创业元老。鉴于此，如果老板能够及时实行内部良性竞争机制，大胆引进新人、重用新人，不但可给公司所有员工传递一视同仁的公平感，还能使元老产生紧迫感。
　　事后补偿：建立退出保障机制
　　创业元老不适合企业时，为了企业长远发展，企业要割舍情感因素，该分手时就分手，这样才能保证企业的长久发展。那么究竟该怎样处理退出元老的“善后”关系呢？这一点往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。
　　（1）搭建桥梁。元老问题深度敏感，应该稳妥进行，不可操之过急，应该梯次进行或搭桥前进。所谓搭桥，就是在稳定的基础上进行深度改革，既能保持元老的面子和自尊心，又可减少过渡过程中的震动效应。可以设置一些位置和薪水都很高但却没有多少实权的岗位，逐步实现过渡。
　　（2）利益到位。创业元老不愿意引退的一个最重要的原因就是个人利益问题：一旦离开岗位，一切都没有了，损失是显然的。因此关键是如何处理创业元老的个人利益问题，也就是要支付改革成本。比较通行的做法有：给一定的股份、基金；享受一定的福利；一次性的支付给一定的奖励等。
　　创业元老是企业的功臣，对企业的发展起过至关重要的作用，人性化的安排创业元老的后路，才能为企业日后的长青打下基础。在所有机制设计过程中，既要有人性化的感情让渡，也需要刚性的制度约束，体现情感与利益协调的和谐，塑造卓越企业良性的血液循环体系。
　　3．创业企业家行为调整
　　公司的创业者需要转变思维模式，完成从打天下到守天下的角色转变，母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由于企业业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。
　　……

前言/序言

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大集团管理可以参考的好书，推介

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挺不错，非常实用，内容丰富

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期望不能太高，适合专业的使用，，，，，，，，

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内容对下一步工作很有帮助，希望可以实践到企业中

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做管理的可以看看，很有实用性！

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