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编辑推荐

　　《生产绩效管理解决方案》为生产管理解决方案系列。

内容简介

　　随着国际化、自由化经济竞争压力的提高，制造业的成长不断面临考验，为使制造业持续成长，并把营运价值再提升，必须先将制造业内部做好监控，而生产是制造业内部最重要的活动，若能借由生产绩效来管理生产的过程，将各部门的工作及生产制造的成效进行衡量和分析，建立分析和生产之间关系的联系，就可以帮助管理者理顺近期生产绩效的潜在影响因素，使管理考快速制订决策，增强应变能力，以使提出改善工作，使生产流程优化、标准化和提高生产能力。

内页插图

目录

前言
第1章 生产绩效管理体系
第1节 生产管理的目标——QCD
1.1 生产的真正本质
1.2 何谓生产管理
1.3 目标之一：质量(QuaIity)
1.4 目标之二：成本(Cost)
1.5 目标之三：交期(DeIivery)
第2节 生产与绩效的关系
2.1 影响生产绩效的因素
2.2 生产绩效管理的目的
第3节 生产绩效指标与项目
3.1 生产绩效评估、分析指标
3.2 生产绩效评估、分析项目
第4节 建立及推动生产绩效管理
4.1 生产绩效体系流程
4.2 绩效分析的基础一一生产日报系统
4.3 绩效信息的收集一一生产统计工作

第2章 制定绩效计划
第1节 何谓绩效计划
1.1 绩效计划是关于工作目标和标准的契约
1.2 绩效计划是一个双向沟通的过程
1.3 绩效计划制定的前提是参与和承诺
第2节 绩效计划的制定
2.1 绩效计划制定的目的
2.2 绩效计划制定的原则
2.3 绩效计划制定前要准备什么
2.4 充分沟通，达成共识
2.5 对绩效计划的审定和确认
第3节 绩效管理制度化
3.1 管理者为什么不愿做绩效管理
3.2 把绩效管理制度化，从制度上解决问题

第3章 生产绩效目标的量化
第1节 如何制定绩效目标
1.1 绩效目标和应负责任的区别
1.2 绩效目标的来源
1.3 制定目标的SMART原则
1.4 目标的衡量方法
1.5 确定绩效指标标准
第2节 生产绩效的主要指标
2.1 员工离职率
2.2 出勤率
2.3 交期达成率
2.4 损耗率
2.5 品质系统执行度
2.6 退货率(批退率)
2.7 库存周转率
2.8 辅料消耗率
2.9 月盘亏金额
2.10 呆料金额
2.11 人均产出金额
2.12 出货准确率
2.13 客户投诉及时处理率
2.14 客户满意度
2.15 生产报废损失率
2.16 新旧比率
2.17 账物卡相符率
2.18 5S物料摆放合格率
2.19 盘点准确率
2.20 资料完整率
2.21 供料及时
2.22 供方信息反馈及时
2.23 材料库呆料率
2.24 供货合格率
2.25 报表准确率
2.26 报表按时率
2.27 无重大安全工伤、卫生事故
第3节 生产部岗位缋效目标量化
3.1 生产部的职责
3.2 生产部经理
3.3 生产主管
3.4 车间主任
3.5 班组长的绩效管理
3.6 生产计划员
3.7 生产员工的绩效管理
3.8 车间维修员的绩效管理
3.9 生产统计员
3.10 车间物料员
第4节 工程技术部岗位绩效目标量化
4.1 工程技术部的职责
4.2 工程技术部经理
4.3 设备工程师
4.4 工艺工程师
4.5 工程部文员
第5节 物控部岗位绩效目标量化
5.1 物控部的职责
5.2 物控部经理
5.3 采购员
5.4 物控员
5.5 仓库主管
5.6 仓管员
第6节 品管部岗位绩效目标量化
6.1 品管部的工作职责
6.2 品管部经理
6.3 QC组长
6.4 ISO专员
6.5 IQC进料检验员
6.6 IPQC过程检验员
6.7 OQC出货检验员
6.8 QA品质稽核员
6.9 QE品质工程师
6.10 品管部统计员
……
第4章 实施绩效管理
第5章 开展绩效评估
第6章 生产绩效反馈
第7章 提升员工绩效
第8章 提升生产流程绩效
参考书目

精彩书摘

　　（5）减少机器停机时间
　　机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。所有的这些都增加了营运成本。其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的训练，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。
　　（6）减少空间
　　一般的制造业公司，使用了其所应需的4倍的空间、2倍的人力、10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。
　　（7）现场对总成本降低的作用
　　如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品以及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。
　　改善应当从现场开始。换句话说，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支援部门的缺点所在，诸如：研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。

前言/序言

　　近年来，市场变化非常迅速，对于顾客导向程度较高的制造业来说，不仅需要正视公司的内部问题，还要随时观察市场，因应客户对产品售价、品质、交期的要求及交期达成能力、制成时间的控制、成本的掌握等各种因素变化，这些问题都是制造业必须思考和重视的。
　　随着国际化、自由化经济竞争压力的提高，制造业的成长不断面临考验，为使制造业持续成长，并把营运价值再提升，必须先将制造业内部做好监控，而生产是制造业内部最重要的活动，若能借由生产绩效来管理生产的过程，将各部门的丁作及生产制造的成效进行衡量和分析，建立分析和生产之间关系的联系，就可以帮助管理者理顺近期生产绩效的潜在影响因素，使管理者快速制订决策，增强应变能力，以便提出改善工作，使生产流程优化、标准化和提高生产能力。
　　《生产绩效管理解决方案》一书主要介绍了企业的生产管理者应该如何做好生产绩效管理，从而能提高企业的生产效率。本书共分八个章节来描述：
　　第1章，分析生产管理的目标、影响生产绩效的因素，介绍生产绩效管理体系的建立要点。
　　第2章，简要介绍生产绩效计划的含义，再说明其制定方法。
　　第3章，以生产管理的业务流程为基点，建立P（效率）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）六大关键成果领域的KPI指标体系，运用绝对量化和相对量化的手段，将生管、采购、设备、工程技术、品质等服务部门的绩效指标进行当量化，提升绩效考核的公平性。
　　第4章，从人力资源的角度介绍绩效管理实施的要领。

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还没有使用，希望有用。暂时是学习中。

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