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编辑推荐

　　理论和实践行动指南的结合，全球众多知名大学和培训机构领导学课程的热选教材。

内容简介

　　《华章教材经典译丛：领导学（全球版·原书第8版）》的关注重点是组织中的领导过程。成功的组织运作，需要领导者及其下属的共同努力，这既是一个人际交互影响的过程，也是一系列贯穿在各工作环节始终的行为。与其他巨细无遗的领导学教材不同，《华章教材经典译丛：领导学（全球版·原书第8版）》强调对新领导学研究成果的引介及其对领导行为的实践启示。《华章教材经典译丛：领导学（全球版·原书第8版）》作者致力于完成一项不可能的任务：同时满足具有不同偏好的两类读者的阅读兴趣。通过将理论阐述和实践行动指南相结合，《华章教材经典译丛：领导学（全球版·原书第8版）》将领导这一令大多数人感到难以把握、难以实践的学科，变得雅俗共享、易于学习，拉近了领导学研究与组织中管理实践者的距离。

目录

译者序
前言

第1章　导论与概述
1.1　领导的定义
1.2　领导效能的评判指标
1.3　领导理论与研究的主要视角
1.4　领导理论的研究层次
1.5　领导理论间的比较：其他基准
1.6　本书的架构
本章小结
复习与讨论
关键术语

第2章　管理角色与决策
2.1　管理者的活动模式
2.2　管理者的决策与规划
2.3　管理角色
2.4　需要、约束和选择
2.5　管理工作的其他决定因素
2.6　描述性研究的局限
2.7　管理者的行动指南
本章小结
复习与讨论
关键术语

第3章　领导行为
3.1　描述领导行为的方式
3.2　领导行为的主要类型
3.3　研究领导行为效果的方法
3.4　任务行为与关系行为的效应
3.5　工作活动的计划
3.6　阐明角色与目标
3.7　监督运作（过程）与绩效
3.8　支持性领导
3.9　下属技巧的开发
3.10　表扬与认可
本章小结
复习与讨论
关键术语

第4章　领导组织变革
4.1　团队与组织中的变革类型
4.2　变革过程
4.3　接受或抵制变革的多种原因
4.4　实施变革
4.5　实施变革的行动指南
4.6　愿景如何影响变革
4.7　集体学习与创新
4.8　增进学习与创新的行动指南
本章小结
复习与讨论
关键术语

第5章　授能领导
5.1　参与式领导的性质
5.2　参与式领导效果的研究
5.3　规范决策模型
5.4　参与式领导的行动指南
5.5　授权
5.6　授权的行动指南
5.7　赋权感
5.8　赋权项目
本章小结
复习与讨论
关键术语

第6章　领导者的个人特质和技巧
6.1　领导特质理论：概述
6.2　人格特质与有效领导
6.3　领导技能与有效领导
6.4　管理者的胜任素质
6.5　与情境相关的技能
6.6　对领导特质理论的评价
6.7　管理者的行为指南
本章小结
复习与讨论
关键术语

第7章　有效领导的权变理论
7.1　权变理论的一般说明
7.2　早期权变理论
7.3　多联结模型
7.4　情境理论模型的缺陷
7.5　针对权变理论的研究
7.6　情境理论的比较与评价
7.7　适应型领导的行动指南
7.8　管理当前危机的行动指南
本章小结
复习与讨论
关键术语

第8章　领导中的权力与影响力
8.1　权力与影响力的概念
8.2　权力的来源
8.3　权力的获得与丧失
8.4　权力导致的结果
8.5　运用权力的行动指南
8.6　主动影响策略
8.7　主动策略的效力
8.8　专用策略的行动指南
8.9　权力与影响行为
本章小结
复习与讨论
关键术语

第9章　二元角色塑造理论和追随者
9.1　领导者-成员交换理论
9.2　领导者对下属的行为归因
9.3　领导者对追随者情绪的影响
……
第10章　团队领导
第11章　战略领导
第12章　领袖魅力型与变革型领导理论
第13章　伦理型领导
第14章　跨文化领导和多元化
第15章　领导力开发
第16章　整合与展望
案例
参考文献

精彩书摘

　　《华章教材经典译丛：领导学（全球版·原书第8版）》：
　　8.2权力的来源
　　对权力的分类，往往是区分不同的权力来源，或对他人或事件的潜在影响力的基础。弗伦奇和雷文（1959）提出了早期的权力分类方法，至今仍影响着当前的权力理论与研究。这一分类法将权力分为五类，即专家权力、参照权力、法定权力、奖励权力和强制权力。这一分类法随后被拓展，加入了其他类型的权力。本节将介绍最常用的权力来源的分类。
　　8.2.1法定权力
　　由工作活动的正式权威带来的权力，有时被称为“法定权力”（1959）。与法定权力相联系的影响过程非常复杂。一些学者强调所有者或高管向上而下的权威，但权威的潜在影响不仅依赖于所有权和对财产的控制，也依赖于受规制者的同意（Jacobs，1970）。组织成员通常同意服从规章和领导者的指令，以求获得成员利益作为回报。但这一协议通常是默示性的共同理解，而非书面的正式合约。
　　那些认同组织、忠诚于组织的成员，更有可能顺从法定规章和要求。那些具有内在化价值观的成员也更有可能服从，他们的价值观认为服从权威人物、尊重规则及遵从传统是适当的做法。对权威的接受也取决于目标对象是否认为行动者合法地取得领导地位。甄选领导者的具体程序常常是建立在传统、合法章程的条款和宪法之上，偏离成员认为的合法甄选程序，可能会弱化新任领导者的权威。
　　法定权力的数量也与权威范围有关。高层管理者通常拥有比基层管理者更大的权威，同时，管理者对下属的权威往往强于对同级、上级或外部人员的权威。然而，即使对处于指挥命令链之外的目标对象（如同级或外部人员），作用者也可能有法定权利提出完成工作职责所需的要求，如对信息、供应品、支持服务、技术咨询及协助完成相关任务的要求。
　　一位管理者的权威范围通常由书面文件规定，如组织章程、书面的职位描述，或劳动合同，但通常留有大量含糊的内容（Davis，1968；Reitz，1977）。人们不仅评价一项要求或命令是否符合领导者的权威范围，也会评价它是否与组织或社会系统的基本价值观、原则和传统保持一致。如果它与组织或组织成员所属的社会的基本价值观相冲突，一项要求的合法性就可能遭到质疑。例如，士兵可能不服从枪杀支持叛乱的村庄中所有人的命令，因为士兵认为，这种过度滥用暴力与基本人权相冲突。
　　8.2.2奖励权力
　　奖励权力是指目标对象的一种感觉，他认为行动者控制着自己希望获得的重要资源和奖励。奖励权力部分源于分配资源和奖励的正式权威。这些权威在不同组织、同一组织内的不同管理职位间，存在相当大的差异。对稀缺资源的控制权，往往更多地赋予高层管理者，而非中基层管理者。高层管理者有权制定向各子单元和活动分配资源的决策，他们也有权审核、调整由下级做出的资源分配决策。
　　奖励权力不仅取决于管理者对资源和奖励的真实控制权，也取决于目标对象感知到的行动者履行诺言的能力和意愿。目标对象感知到的行动者奖励权力，要比行动者对奖励的实际控制力更重要。在一个经典电影桥段中，一位衣着寒酸的百万富翁给陌生人一大笔钱，要他帮忙做些事，但相信作用者很穷的陌生人拒绝了他。反之，一位衣着光鲜、不名一文的骗子有时却能借到或通过赊账获得高价商品，人们（不切实际地）希望他们有朝一日会成为重要客户。
　　有时，奖励权力会影响到的人群，并非行动者的直接影响目标。人们可能区别对待那些拥有高奖励权力的人，因为他们意识到此人可能影响到自己的工作绩效或职位升迁。例如，人们可能对拥有大量奖励权力的人表达更强的合作意愿，因为他们希望未来能获得某些奖励。
　　权威关系也是奖励权力的一项重要决定因素。管理者对下属的奖励权力，通常大于对同事或上级的。对下属的一种奖励权力是决定加薪、奖金或其他经济激励的权威。奖励权力也来自对实际利益的控制，如职位晋升、更好的工作日程安排、更大的费用预算，以及更高的地位象征（更大的办公室、专用停车位等）。对管理者奖励权力的可能约束，包括明确如何分配奖励的正式政策或协议。
　　平级的奖励权力的一个来源，是行动者对同事完成工作所提供的资源、信息、协助或支持。完成任务目标所需进行的利益交换，是组织中同级影响力的重要形式，而研究表明，这对中层管理者的成功至关重要（Cohen&Bradford;，1989；Kaplan，1984;Kotter，1982；Strauss，1962）。
　　在大多数组织中，下属对上司的自下而上的奖励权力都是很有限的。很少有组织建立正式机制，使下属得以评价领导者。然而，下属对领导者的声誉和加薪、晋升的前景，通常有一些间接影响力。如果下属绩效很好，管理者的声誉也会得到提升。有些下属有能力从组织正式权威系统之外获取资源，因而享有向上的奖励权力。例如，一个大学的系主任能够获得捐助和可供自由处置的研究基金，这些基金被用于影响学院院长的决策，因为后者手中可用的基金非常有限。
　　……

前言/序言

华章教材经典译丛：领导学（全球版·原书第8版） [Leadership in Organizations(Global Edition, 8th Edition)] 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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