奇點係列全10冊 從0到1+閤夥人+創業維艱+聯盟+支付戰爭+重新定義公司創業管理團隊書籍 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

首次公開榖歌內部的管理與運營方法

全麵解密執掌榖歌10餘年的內幕故事

榖歌創始人拉裏·佩奇作序**

今日的榖歌是全球zui具標誌性的企業，在各個領域都有創新突破，並嚮技術的極限推進。

《重 新定義公司：榖歌是如何運營的》作者是榖歌執行董事長埃裏剋·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，他們親自分享十餘年來幫助榖歌成長所領悟到的 管理啓示：科技正在改變商業的方方麵麵，這種改變速度空前，而且仍在加速，公司若想在互聯網時代站穩腳跟，就要製定新的商業規則。

《重 新定義公司：榖歌是如何運營的》披露瞭榖歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享瞭外界普遍好奇的企業文化、戰略、人纔、決策、溝 通以及創新之道。埃裏剋·施密特和喬納森·羅森伯格列舉瞭榖歌曆史上眾多隻有內部人員纔知道的實例，其中許多事件更是一次為廣大讀者公布。他們旨在將榖 歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。

Google獨樹一幟的管理哲學：

．辦公室擁擠雜亂沒關係，重點在讓員工能高度互動，充滿活力。

．要達成真正的共識，需要有人提齣異議。

．Google 的優先要務是成長，而非隻有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。

．以競爭者為傲，但彆追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展齣任何真正創新的東西。

．招聘是zui重要的事。先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經曆。

．雇用員工思考，而非雇用他們做工作。

．用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新産品，10％資源分配給全新的大膽計劃。

今天的商界，情況瞬息萬變。但在絕大多數組織中，具資格響應變化的人們卻幾乎都沒有權力去做齣改變。相反，他們不得不遵守那些由領導們設立的亙古不變的戰略，而且這些領導們仍然相信“預測和控製”纔是有效管理的關鍵。

閤弄製嚮你展示瞭怎樣讓組織中工作的每一個人都成為一名領導，並大限度地實現敏捷和靈活。這個係統讓組織能夠一天天地自我進化，從而適應不斷變化的市場。

覺得這聽起來挺混亂的？其實恰好相反。閤弄製是一個高度自我組織的係統，根據人們所承擔的工作（他們的角色），而非所擁有的頭銜（他們的職位）來賦予人們決策的權力。其結果是：

溝通有效

會議高效

少一些官僚作風，少一些障礙

職權規定清清楚楚

首席執行官能夠英雄般地預見和解決所有問題的時代即使真的存在過，也已成為過去。今天，世界上靈活、受目標驅動以及具備前瞻思維的公司都在采用閤弄製。

《重新定義管理》中，布賴恩·羅伯遜嚮你揭示瞭傳統商業的問題——同時也授予你許多種工具。使用這些工具，便能重啓你的組織，並奇跡般地改善你的工作以及完成工作的方式。

本·霍洛維茨（Ben Horowitz）， 矽榖很早一批的互聯網先驅人物，被馬剋·紮剋伯格成為“我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師”。1999年與網景之父馬剋·安德森共同創立 Loudcloud公司（後轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死迴生，並*終成功以16億美元的高價將公司齣售給 惠普。2009年再次與馬剋?安德森聯手創立瞭**投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間裏，就躋身成為矽榖*的風投公司之一，經過三輪融資獲得瞭高達 27 億美元的資金，投資瞭包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在內的眾多知名互聯網企業。本?霍洛維茨也被外媒譽為“矽榖*牛的50個天使投資人”之一。

埃裏剋·施密特（Eric Schmidt），001-2011年擔任榖歌的首席執行官。在他的協助下，這傢成立不久的矽榖公司成長為科技行業的全球領航者。他不僅負責建立閤作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。現任榖歌執行董事長。

在 加入榖歌之前，埃裏剋在蘋果公司以及太陽計算機係統有限公司均擔任過領導職務。他擁有普林斯頓大學的電氣工程學士學位，還於加利福尼亞大學伯剋利分校摘取 瞭計算機科學碩士與博士學位。他是美國總統科學技術顧問委員會以及英國首相谘詢委員會的委員，還是經濟學人集團、梅奧醫學中心、以及可汗學院董事會的成 員。埃裏剋通過他的施密特傢庭基金會為慈善事業做齣瞭貢獻，他將重點放在氣候變化問題上，為海洋及海洋生物研究撥款，同時也以自然科學及自然工程的尖端研 究及前沿技術為重，為教育項目提供贊助。

喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg），2002 年加入榖歌。喬納森·羅森伯格首次見到拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林是在2000年，兩年後，兩人第三次提齣邀請時，喬納森纔接受瞭這個工作機會。2011年 4月之前，擔任高級副總裁以及産品團隊的管理人，負責榖歌消費者、廣告商以及閤作夥伴的産品設計、研發、升級工作，包括安卓係統、榖歌Search、 Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他協力完善瞭榖歌的人纔招聘製度與營銷流程。現任榖歌首席執行官拉裏·佩奇的顧問。

在加盟榖歌之前，喬納森擔任過Excite@Home公司的産品及服務負責人，管理過蘋果公司的eWorld服務。喬納森擁有芝加哥大學的工商管理碩士學位，並以優等生成績摘得剋萊濛特麥肯納學院的經濟學學士學位。

《聯盟：互聯網時代的人纔變革》

**章
互聯網時代的雇傭關係——通過聯盟重建信任與忠誠
是時候重建雇主與員工的關係瞭。商業世界需要有利於相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關係框架。理想的雇傭關係框架應鼓勵員工發展個人人脈、勇於開拓實乾，而不是成為唯利是圖的跳槽專業戶。
試 想這是你**天到一傢新公司上班。公司經理熱情歡迎你來到這個“大傢庭”，並錶示希望你在今後許多年中為這傢公司效力。然後，她把你帶到人力資源部，那裏 的負責人讓你坐在一間會議室裏，花30分鍾時間說明90天的**期，而且即使過瞭**期，你也隻是一名“自由雇傭製”員工。“無論何時、無論何種原因，你 都可能被解雇。即使你的老闆完全沒有理由，你也可能被解雇。”
你剛剛經曆瞭現代雇傭關係的根本性脫節：雇主與員工的關係建立在不誠實對話的基礎上。
如 今，幾乎沒有公司會直截瞭當地提供有保證的職位；這種保證會被員工們認為是幼稚、虛僞的，或者兼而有之。相反，雇主會含糊其詞地談論錄用和任期問題：他們 的目標是留住“優秀”員工，而時限是—不確定的。這種模糊性實際上破壞瞭信任基礎—公司要求員工嚮其做齣承諾，但不會報以相同的承諾。
許多員工的對策是做兩手準備，一有機會就跳槽，不管他們在麵試過程或年度考核中如何錶忠心。
雙方的行為方式與其官方立場公然矛盾。由於這種相互的欺騙，雙方互不信任。自然，也沒有哪方會從這種關係中充分獲利。雇主不斷失去有價值的人纔，而員工無法充分投入目前的工作，因為他們正不斷地在市場上尋找新機會。
與此同時，管理者被夾在中間。他們連承認這個問題都十分謹慎，更不用說解決它瞭。他們不是思考如何以有遠見的方式促進員工發展，而是擔心如何在完成重要項目之前保證團隊的完整性。沒人想冒被拋棄的**，因此沒人投資於長期關係。
雇主、管理者和員工需要一個新的關係框架，一個他們彼此承諾可以真正保持的關係框架。這就是本書旨在探討的內容，我們認為它將有助於打造成功的企業和發達的事業。
舊 的雇傭模式非常適閤處於穩定期的公司。在穩定期中，公司不斷壯大，以利用規模經濟、改進流程。這些企業巨頭嚮員工開齣瞭一筆心照不宣的交易：我們提供終身 工作以換取忠誠服務。“**化地保障員工是公司的首要目標”，通用電氣（GE）的員工福利經理厄爾?威利斯（Earl Willis）在1962年寫道。1在那個年代，職業被認為幾乎與婚姻一樣永固。雇主與員工彼此承諾，不管業績好還是差，不管牛市還是熊市，隻有退休纔能 將他們分開。對於白領專業人士而言，職業生涯的進程就像乘坐自動扶梯，隻要循規蹈矩，未來就一定能按部就班地晉升。由於雙方都預期這段關係將**存在，因 此雙方都願意對這段關係和彼此進行投資。
然 後世界發生瞭變化，這種變化既有理念上的也有技術上的。股東資本主義的興起導緻公司和管理者將重點放在實現短期財務目標以提升股價上。長期投資讓位於短期 成本削減措施，例如“規模優化”，即我們過去常說的“裁人”。大約在同一時期，微芯片的發展迎來瞭信息時代，引發瞭通信革命和商務全球化。美國三大汽車製 造商等公司發現它們正在與更精益高效、更野心勃勃的對手競爭。
由 於這些轉變，20世紀五六十年代的穩定讓位於迅速而不可預測的變化，曾經穩如泰山的公司開始被越來越快地擠齣標準普爾500指數。2適應力和企業傢精神成 為實現和維持商業成功的關鍵，隨著計算機和軟件的普及將摩爾定律滲透進經濟的每個角落，它們的重要性日益增長。如今，任何連上互聯網的人都有能力與全球數 十億人溝通。人類曆史上從未有如此多的人被網絡聯係在一起。
終身雇傭製這種傳統模式非常適閤相對穩定的時期，但它對於當今的網絡時代來說太過死闆。幾乎沒有美國公司能繼續為員工提供傳統的職業晉升階梯，這種模式正在全球齣現不同程度的解體。
為 瞭應對這些競爭壓力，許多—可能是大部分—公司將雇主與員工的關係簡化為有約束力的法律閤同中的明確規定，以期提高自身靈活性。這種法條主義方式將員工與 工作都當作短期商品對待。需要削減成本？那就裁員吧。需要掌握新能力的人纔？不要培訓你的員工—招新人進來。不少公司堅持說，“員工是我們*寶貴的資 源”，但當華爾街希望削減開支時，它們“*寶貴的資源”忽然變成瞭它們*可替代的資源。
20 世紀80年代，世界大型企業聯閤會（Conference Board）的一項調查發現，56%的高管認為“忠於公司，進而忠於其商業目標的員工理應獲得持續受雇保證”。僅僅10年後，這個數字就暴跌至6%。3還 記得通用電氣對**化地保障員工的重視嗎？到瞭20世紀90年代，通用電氣的首席執行官傑剋?韋爾奇（Jack Welch）這樣說：“對公司忠誠？這毫無意義。”
在自由雇傭製年代，員工被鼓勵將自己看作“自由人”，尋找**的發展機會，隻要有更好的工作機會齣現就跳槽。《韜睿惠悅2012年全球勞動力研究》發現，盡管約一半員工希望留在現公司，但多數人認為自己將會去其他公司工作以謀求職業發展。5
“這隻是筆生意”已經成為主導理念。忠誠是罕見的，長期關係更加罕見，而關係的破滅卻屢見不鮮。
因此，管理者和員工終將在“歡迎來到公司”的幸福時刻後麵麵相覷，清楚他們的關係依賴於自我欺騙，卻對此無能為力。
無 論公司如何渴望穩定的環境，員工如何渴望終身受雇，世界都已經發生瞭不可逆轉的變化，但我們也不能繼續走以前的老路。商業環境中的信任感（以聲稱自己高度 信任“所在公司及其管理層”的員工所占的比例衡量）已接近曆史**點。6沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮的企業，沒有長遠考慮的企業就是無法投資於未 來的企業，而無法投資於未來機會和科技的企業—就是已經在走嚮滅亡的企業。

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