《以客户为中心》 

《 以奋斗者为本》

《华为没有秘密》

华为资深管理顾问，亲历华为成长近20年，精选30余万字研究成果精华，解读华为经营哲学与成长逻辑。

企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识

1987年，华为在中国深圳正式注册成立。

2013年，华为第三次入围世界500强，排名第315位。

华为产品已应用于全球150多个国家，服务全球1/3的人口。

华为在全球共拥有超过15万名员工，外籍员工人数超过3万。

发展至此，华为到底有什么鲜为人知的秘密？中国的企业和企业管理者又可以从华为身上借鉴到什么？

作为华为的资深管理顾问，吴春波贴身观察华为近20年，亲历了华为从弱小到不断壮大的过程。在外界都致力于探求华为成长的秘密的同时，作者以“旁观者”的身份，指出华为没有秘密，任正非没有密码，有的只是对企业成长与经营管理常识的探索、遵从、敬畏和坚守。

《以客户为中心》

企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。

本书是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。

本书分为三篇。*一篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。 

《 以奋斗者为本》

自1988年至今20多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么？

靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

本书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。

内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！

《华为没有秘密》

《以客户为中心》 

《 以奋斗者为本》

黄卫伟，北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

编委：殷志峰 周智勇 夏忠毅 苏宝华 朱广平 王维滨

《华为没有秘密》

吴春波，山东莱州人，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师，自1995年起任华为公司高级管理顾问至今。

《以客户为中心》 

序.言./ XIX

*一篇 以客户为中心

*一章.为客户服务是华为存在的唯一理由./ 003

1.1.华为的成功就是长期关注客户利益./ 005

1.1.1 天底下给华为钱的只有客户./ 005

1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户./ 006

1.2.客户永远是华为之魂./ 007

1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在./ 007

1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心./ 008

1.3.客户需求是华为发展的原动力./ 009

1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求./ 009

1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向./ 010

1.4.以服务定队伍建设的宗旨./ 011

1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终./ 011

1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心./ 012

1.5.以客户为中心，以生存为底线./ 013

1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功./ 013

1.5.2 华为的*低纲领是活下去./ 014

1.5.3 公司的*终目标是商业成功./ 016

第二章.华为的价值主张./ 017

2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制./ 019

2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本./ 019

2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗./ 020

2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导./ 023

2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张./ 025

2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求./ 025

2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路./ 025

2.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务取胜./ 026

2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的./ 026

2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务./ 027

2.4.以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题./ 028

2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化./ 028

2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验./ 030

2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚./ 031

2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声./ 031

2.5.2 重视普遍客户关系./ 032

2.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系./ 033

第三章.质量是华为的生命./ 035

3.1.质量是我们的生命./ 037

3.1.1 千古传唱的歌才是好歌./ 037

3.1.2 质量不好、服务不好，必是死亡一条路./ 038

3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路./ 040

3.2.1 以质取胜./ 040

3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”./ 041

3.3.建立大流量的大质量体系./ 043

3.3.1 大数据流量时代，要高度关注大质量体系的建设./ 043

3.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架./ 044

3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，*终形成华为的质量文化./ 045

3.4.品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量./ 046

3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚./ 046

3.4.2 品牌就是承诺./ 047

第四章.深淘滩，低作堰./ 049

4.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照./ 051

4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱./ 051

4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的./ 053

4.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴./ 053

4.2 .不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入./ 054

4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节./ 054

4.2.2 降低内外交易成本，紧紧抓住大地./ 055

4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力./ 056

第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳./ 059

5.1.客户满意是华为生存的基础./ 061

5.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展*根本的利益所在./ 061

5.1.2 让客户满意，我们才有明天./ 062

5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据./ 063

5.2.1 以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系./ 063

5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为的成功./ 064

第二篇 增长

第六章.追求长期有效增长./ 067

6.1.发展是硬道理./ 069

6.1.1 华为必须保持合理的增长速度./ 069

6.1.2 在前进中调整，在扩张中消化内部矛盾./ 071

6.2.不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展./ 071

6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑./ 071

6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长./ 072

6.3.从以规模为中心，转向有效益的增长./ 072

6.3.1 对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的提升./ 072

6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量./ 073

6.4.追求一定利润率水平上的成长./ 074

6.4.1 要在增长和利润之间取得合理的均衡./ 074

6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长./ 075

第七章.产品发展的路标是客户需求导向./ 077

7.1.以客户需求为导向./ 079

7.1.1 要认识客户需求导向这个真理./ 079

7.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户./ 080

7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力./ 081

7.2.深刻理解客户需求./ 082

7.2.1 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么./ 082

7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里./ 083

7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素./ 085

7.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵，一双眼睛”./ 086

7.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发./ 087

7.3.客户需求导向优先于技术导向./ 089

7.3.1 技术领先不能摆在一个*高的位置./ 089

7.3.2 产品发展要防止技术导向./ 090

7.3.3 反对孤芳自赏，要做工程商人./ 092

7.4.客户需求导向对战略选择的意义./ 094

7.4.1 围绕*终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展./ 094

7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家./ 095

7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革./ 096

7.5.满足需求与引领需求./ 098

7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求./ 098

7.5.2 要敢于创造和引导需求./ 098

第八章.创新是华为发展的不竭动力./ 099

8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存./ 101

8.1.1 世界上唯一不变的就是变化./ 101

8.1.2 创新虽然有风险，但不创新才是*大的风险./ 102

8.1.3 鼓励创新，反对盲目创新./ 103

8.2.客户需求和技术创新双轮驱动./ 104

8.2.1 以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台./ 104

8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新./ 105

8.2.3 领先半步是先进，领先三步成先烈./ 106

8.3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量./ 108

8.3.1 不开放就会死亡./ 108

8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量./ 110

8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作./ 111

8.3.4 开放合作，实现共赢./ 113

8.4.鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新./ 114

8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新./ 114

8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略./ 116

8.4.3 基于存在的基础上创新，更容易取得商业成功./ 116

8.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势./ 117

8.4.5 我们应该演变，有所准备，而不要妄谈颠覆性，我们是为价值而创新./ 118

8.5.创新要宽容失败，给创新以空间./ 120

8.5.1 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间./ 120

8.5.2 在模糊区中探索，要更多地宽容失败./ 121

8.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在./ 122

8.6.只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争./ 123

8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争./ 123

8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权./ 125

8.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人./ 126

第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动./ 127

9.1.抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利./ 129

9.1.1 大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的*核心、*大的机会./ 129

9.1.2 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入./ 131

9.1.3 抓住机会与创造机会./ 132

9.2.对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配./ 133

9.2.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡./ 133

9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引./ 134

9.3.基于优势选择大市场./ 135

9.3.1 只有大市场才能孵化大企业./ 135

9.3.2 在大市场中，要抢占制高点./ 136

9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域./ 137

9.4.集中优势资源撕开市场的突破口./ 138

9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上./ 138

9.4.2 在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去./ 139

9.4.3 我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面./ 140

9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局./ 141

9.5.1 错开相位发展，加大对未来机会的投入./ 141

9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“弯道超车”./ 142

9.5.3 在大机会时代，千万不要机会主义./ 142

9.6.不放弃低端市场./ 144

9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础./ 144

9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫./ 145

第十章.聚焦主航道，坚持“压强原则”./ 147

10.1.聚焦主航道、主战场./ 149

10.1.1 要成为领导者，一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战./ 149

10.1.2 在主航道，要做战略上不可替代的东西./ 151

10.1.3 聚焦在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发./ 152

10.2.有所不为才能有所为./ 153

10.2.1 收缩核心，放开周边./ 153

10.2.2 只有敢于放弃，才有明确的战略./ 156

10.3.坚持“压强原则”，力出一孔./ 157

10.3.1 坚持“压强原则”，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破./ 157

10.3.2 力出一孔，柔弱胜刚强./ 159

10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例./ 161

10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用./ 162

10.4.搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入./ 162

10.4.1 未来的竞争是平台的竞争./ 162

10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利./ 163

10.4.3 搭大船，过大海，跟着主潮流走./ 165

10.4.4 通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环./ 165

10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上./ 166

10.5.1 主力不应消耗在局部目标上./ 166

10.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去./ 167

第十一章.开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境./ 169

11.1.坚持开放的道路不动摇./ 171

11.1.1 不开放就是死路一条./ 171

11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果./ 172

11.2.从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本./ 173

11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争./ 173

11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健./ 173

11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢./ 175

11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境./ 176

11.3.1 建设商业生态环境，要有战略性思维./ 176

11.3.2 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间./ 177

11.3.3 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展./ 178

11.3.4 依法纳税，合规运营，保障客户利益./ 179

11.3.5 善待媒体，永远不要利用媒体./ 180

11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者./ 181

11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者./ 181

11.4.2 做产业领导者要自律./ 183

第十二章.业务管理的指导原则./ 185

12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术./ 187

12.1.1 生生之谓易./ 187

12.1.2 用乌龟精神，追上龙飞船./ 188

12.1.3 根据环境随时变化阵形./ 189

12.1.4 有取有舍才叫战略./ 190

12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面./ 190

12.2.1 领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面./ 190

12.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标./ 191

12.2.3 抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范./ 192

12.3. 乱中求治，治中求乱./ 193

12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构./ 193

12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱./ 194

12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张./ 195

12.4 .扩张的同时必须能控制得住./ 197

12.4.1 在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡./ 197

12.4.2 不要盲目地铺摊子，企业不可穿上“红舞鞋”./ 198

第三篇 效率

第十三章.未来的竞争是管理的竞争./ 203

13.1.公司未来的生存发展靠的是管理进步./ 205

13.1.1 推动公司前进的*主要因素是机制和流程./ 205

13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台./ 207

13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理./ 209

13.2.1 通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖./ 209

13.2.2 管理的*高境界是“无为而治”./ 211

13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系./ 212

13.3.向管理要效益./ 214

13.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理./ 214

13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标./ 215

13.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出./ 217

13.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作./ 217

第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设./ 219

第十五章. 从客户中来，到客户中去，以*简单、*有效的方式实现流程贯通./ 261

第十六章.打造数字化全连接企业./ 301

第十七章.管理变革的方针./ 327

缩略语表./ 371

后记./ 375

《 以奋斗者为本》

“序·言·XIII

上篇：价值创造、评价与分配

*一章·全力创造价值·003

第二章·正确评价价值·033

第三章·合理分配价值·057

下篇：干部政策

第四章·干部的使命与责任·117

第五章·对干部的要求·165

第七章·干部的使用与管理·257

第八章·干部队伍的建设·287

《华为没有秘密》

自 序 跟着走的旁观者 VII

*一部分 成长与创新

华为没有秘密，任正非没有密码 003

华为：均衡发展模式的成功 012

谁能复制华为 020

任正非的管理哲学与华为的成长逻辑 023

华为的人、法、车、路 030

华为的“顶层设计”与“摸着石头过河” 035

构筑华为的都江堰 045

华为就是棵薇甘菊 048

华为的毛尖草生长模式 052

制度的力量 055

下一个倒下的不会是华为 059

华为登顶这5 年 065

华为的“剪刀差”之美 070

学华为，学什么，为什么学不会？ 077

第二部分 管理与机制

华为的管理创新逻辑 085

管理才是企业真正的核心竞争力 093

关键在于充满活力的内部机制 097

企业创新：不仅仅是一种理念 102

静水潜流与华为国际化 109

如何管理知识型员工 116

均衡：企业经营管理的核心命题 122

活下去，是企业的硬道理 128

丛林与农场：市场经济的铁则 131

新经济并没有改变旧规则 134

简单的企业 138

以内部规则的确定性应对外部的不确定性 145

华为的价值 147

第三部分 狼性与活力

人才与人材 153

人力资源价值链管理 158

全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值 162

从华为的管理实践看中国企业的全球竞争力 194

为什么绩效主义专毁索尼 204

绩效管理：促进优胜劣汰 207

如何制定关键绩效考核指标体系 211

还有比选育用留更重要的 217

干部管理的里程碑 220

如何打赢“班长的战争” 225

华为的素质模型实践 240

华为的任职资格管理体系与实践 246

构建有活力的薪酬体系 255激励断思 261

华为员工持股计划：为火车头加满油 264

华为员工持股计划的管理理念与实践 269

华为员工持股计划的理念与实施 277

第四部分 文化与梦想

华为核心价值观：在变与不变中升华 283

构建华为公司的高绩效文化 290

相互的承诺，共同的契约 295

由《鞍钢宪法》所想到的 308

企业文化：如何将理念变为实践 312

如何让使命感落地 316

感动“千手观音” 319

华为的贵族精神 323

聚焦工作 332

启动知觉，拒绝麻木 336

《基本法》嬗变的缘由及挑战 339

对两个企业文化问题的思辨 343

从任正非的两个“不要忘了”，看华为的企业文化 347

任正非：在思考中度过华为的20 岁成人礼 350

关于华为核心价值观的对话 359

第五部分 近观与远思

任正非：铁军的领袖，自古以来都十分爱兵 369

4.28 邮件：我在现场 371

任正非的谦卑与霸气 375

站在富士康门口 377

没变的任正非 381

企业家的变与不变 383不敢写书 385

华为的内部更开放 387

华为地震：鬼哄鬼的闹剧 389

领略任正非的演讲魅力 391

沉痛哀悼李宁女士 395

2009 年华为十大管理流行词 397

保持对过度创新的警惕 399

眼看他起高楼，眼看他楼塌了 400

人在旅途 401

关于《华为没有秘密，任正非没有密码》的题外话 405

在飞机上感受企业文化 408

任正非管理名言 410

华为思科之争背后的华为 412

2014 年任正非讲了什么 415

任正非与《致新员工书》 429

附 录 华为大事记 433

任正非文章、讲话年表 455

修订版后记 473

《以客户为中心》 

《 以奋斗者为本》

《华为没有秘密》

*一部分

成长与创新

企业的初始逻辑和**目标有两个：一个是活下去，另一个是长大。活下去不容易，长大更不容易。企业活下去与长大靠什么？不是靠政策，不是靠环境，也不是靠 运气，更不是靠愿望—哲人言：通往地狱的道路是由美好的愿望组成的；市场经济不相信眼泪，也不同情弱者。市场经济的普世逻辑永远是优胜劣汰，适者生存，物 竞天择。在企业的丛林里，在一定的时空里，能够容纳的企业数量是有限的。一家企业生存下来，就会威胁到其他企业的生存；一家企业长大了，就会挤压其他企业 的生存空间，进而使得某些企业出局。企业犹如森林里的一颗种子，一旦落地，就必须本能地扎根，持续地吸收大地的营养与水分，然后拼命地向上生长，不断吸纳 阳光与雨露，以获取自己的生存空间，这样它才能在丛林里活下去，长大。

26年前，华为就像一粒渺小的种子，植根于贫瘠的土壤，几经风吹雨打，几番生死存亡，终于活了下来，成长了起来。回首过去，华为活得并不潇洒，但毕竟没有 夭折；华为已经是一棵大树，但还没有参天；在胜王败寇的价值体系下，人们更愿意关注或褒扬所谓的“华为奇迹”，并持续地将其强化为企业神话。但是，对于管 理学和管理实践来讲，更重要的在于，探寻华为持续成长背后的成长基因，研究华为持续成长过程的内在逻辑，分析华为持续成长过程中的管理哲学。因为，这不仅 对中国企业的未来成长有所裨益，对华为未来的成长也更有价值。

华为没有秘密，任正非没有密码

一

1988年，作为集体转业基建工程兵的任正非脱下了军装，为了满足女儿离开穷山沟的愿望，来到南国的深圳创业，创立了深圳华为技术有限公司。当时，他们的 资源太“有限”了—2.4万元钱，七八个人，没有技术，没有产品，没有市场，没有客户，有的只是满腔的热血、激情和冲动。因为无知，他们选择了竞争激烈的 通信领域；因为没有可依赖的资源，他们选择了自我创业。创业阶段的华为很弱小，弱小到可以被省略，沉没于深圳600多家通信企业之中。创业阶段的任正非一 定很迷茫，华为的路在何方？华为的未来在哪里？华为之梦能否实现？他们在“七国八制”的夹缝中寻找着生存空间，探寻着公司的生存价值和存在理由。

经过了20多年，借着中国改革开放的大好时机，任正非领导的华为公司经过艰苦奋斗，在屡战屡败、屡败屡战中搏杀，今天已成为中国企业界的翘楚，成为中国制 造的楷模、典范和标杆。在激烈的市场竞争中，华为已脱颖而出，成为国内知名的电信制造商，加入“巨大中华”的行列，而且让其排列顺序按规模颠倒过来，改变 了世界通信制造业的竞争格局。

在今天，华为已经拥有近9万名员工，2007年销售额达到125.7亿美元，**北电，进入全球通信设备制造业前五强。2008年，华为销售额达到233亿美元。

对于华为和任正非，国内学界和企业界给予了很多关注，它们从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家，供中国企业学习，而实际上，这往往徒劳无益。华为没有秘密，任正非没有密码。倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思：

至少在10年前，任正非就将“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》（以下简称《基本 法》）。2007年，华为以1 365件专利申请数跃居世界总排名的第四位，紧跟在松下、飞利浦和西门子之后，成为拥有专利数*多的中国企业；华为的销售收入中，有72%来自国际市 场，2008年，这一比例继续扩大。

在今天，任正非领导的华为已经成为一种现象，甚至连华为的竞争对手（华为内部称为“友商”）都无法否认这样一个事实：华为的影响力已经不容忽视，它已经成为改变世界通信领域竞争格局的重要力量。

华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。

—英国《经济学家》

华为公司对网络市场的长期影响就像丰田和本田两家公司对汽车行业的影响那样。

—《商业周刊》

中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。

—《金融时报》

这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“*危险”的竞争对手。

—《时代周刊》

在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。

—思科CEO钱伯斯

任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。

—3Com公司前CEO布鲁斯·格莱夫林

国内的学者和企业家给予了任正非及其领导下的华为以高度的评价，其中不乏诸多溢美之词。但我们更重视国外媒体和企业家的评价，因为一家公司和一个企业家如 果能得到国外同行的褒扬，才足以说明他真正赢得了尊重。而在中国，能让国外同行和对手尊重的企业和企业家并不多，在国外被尊重是比伟大更高级的评语。

任正非和华为的未来还会像以往一样，充满艰辛与坎坷，历经磨难，但对于经历过“IT（信息技术）严冬”并曾到经受了十余年“严冬”的日本取过经的企业家来讲，任正非一定会从容淡定地应对；对于一家以活下去为目标的“怕死”的企业来讲，华为一定会好好地活着。

至于许多人关注的华为是否会上市，任正非一直没有表明态度，因为他对资本市场有着深刻的理解，对此保持高度的审慎和敬畏。当看到一家家高扬资本运作大 旗，*终被资本运作得满地找牙的企业时，我们能够理解任正非的良苦用心。笔者倒不希望华为在短期内上市，一家非上市的、中国的、民营的、高科技的企业（而 不是“集团”），如果能早日成为世界级企业，或许更有非典型意义。至于华为的接班人问题，任正非并没有回避，其实早在十几年前，他就深思熟虑过这个问题， 并在《基本法》*一百○二条中进行了明文规定。笔者认为，选择接班人并不重要，重要的在于缔造企业优秀接班人的生成机制。华为的问题不是人选太少，而是可 选择的人太多。

二

在探究华为成功的同时，我们不能不关注其领导人。成功的企业背后或前面，必定有一位成功的企业家，华为也不例外。

可以说，任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。

十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作。

20多年的华为管理实践，给予他的是对商业规律与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握。

20多年管理华为的实践，使任正非通过系统的思考和梳理，不断地提出自己的假设，持续地验证这些假设，并形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均衡、灰色 和妥协，关注大势、方向和节奏，坚持不断地进行自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人就是 圣人”“是太阳总会升起的”“烧不死的鸟是凤凰”。

几十年跌宕起伏的人生苦难，给予他的是对人生的顿悟，对人性的深刻把握，对生活和生命的热忱，对事业的执着与偏执，对利益相关者的诚信，对家人和员工的关爱，对自己的持续不断的自我批判。

几十年孜孜不倦的学习与领悟，给予他的是不断地进步、成长和提升。笔者曾在一篇短文中写道：他是“华为公司进步*快的人”，其成功之道是“读万卷书，行万 里路，干一件事”。看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响；看《汉武大帝》，他思考的是如何看待 个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉 献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御寒的冬衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”

作为企业领袖，任正非的上述特质来自其所领导与管理的公司与事业；而他所管理的华为公司的成长，又反证了其作为企业领袖的巨大影响力。如果说，管理学是人们对企业成功实践的总结，那么企业领袖则是以其巨大的影响力来造就企业的成功实践。

在任正非的领导下，华为公司成为中国高科技企业成长的领先者。其标杆意义在于，探索出一条在中国发展与管理高科技企业的道路，这条路因之由混沌变得清晰。

在任正非的领导下，华为成功地探索出在中国如何管理与运营国际化的大公司，探索出既有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、营运流程、内在机制和管理体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现了国外先进管理体系的中国化。

在任正非的领导下，华为成功地探索出了IT企业的治理结构、企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、