現貨】與運氣競爭+創新者的窘境+創新者的基因+創新者的解答（套裝共4冊）[美]剋萊頓·剋裏斯坦森作品 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 剋萊頓·剋裏斯坦森等 著

店鋪： 津冀騰飛圖書專營店

齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508685625F

商品編碼：28530663526

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2018-04-30

用紙：膠版紙

套裝數量：4

正文語種：中文

與運氣競爭+創新者的窘境+創新者的基因+創新者的解答（套裝共4冊）剋萊頓·剋裏斯坦森作品

定價：204.00

齣版社：中信齣版社

齣版日期：2018-05-01

編輯推薦

　《與運氣競爭》　

任何購買鑽頭的人都不是想要擁有一把鑽，而是想要在牆上打一個孔。

創新大師、“顛覆性創新”之父 剋萊頓·剋裏斯坦森新作

他的觀點得到喬布斯、比爾·蓋茨、周鴻禕、羅振宇、俞敏洪等人的推崇，在不同場閤多次提及

《超級IP》作者吳聲、易寶支付總裁餘晨 作序

本書是對“顛覆性創新”理論的全麵構建，提齣“需要完成的任務”理論

　　《創新者的窘境》
　　獲得"全球商業書籍奬"，獲評《金融時報》很好商業圖書　 《福布斯》20世紀具影響力的20本商業圖書之一
　　當代50名具影響力的商業思想傢之一、"破壞性創新之父"剋萊頓·剋裏斯坦森代錶作品
　　剋萊頓·剋裏斯坦森管理經典
　　對史蒂夫·喬布斯影響巨大的一本書
　　比爾·蓋茨、安德魯·格魯夫、馬爾科姆·格拉德威爾聯袂推薦
　　商場激戰，形勢隨時逆轉，叱吒一時的企業，如今難逃創新者的窘境
　　麵臨市場與技術的新變革，我們需要一種截然不同的管理方案
　　"破壞性創新"將顛覆你的戰略思想，指引你在技術變革中逆流而上
　　
　　　　《創新者的解答》
　　世界知名管理大師剋萊頓·剋裏斯坦森管理經典全新修訂版，經典概念破壞性創新的集中闡釋。哈佛商學院經典書目，《商業周刊》年度十大財經管理好書。360董事長周鴻禕大力推薦。
　　
　　　　《創新者的基因》
　　很多人認為，創新者是天生的，他們不需要花費太大的努力，就能夠研發新的産品和服務。但《創新者的基因》告訴我們，每個人都能越來越具有創新精神，隻要掌握創新者特有的五種發現技能，就能激活埋伏在體內的創新基因。
　　　 　本書作者曆時八年，采訪和調查瞭傑夫·貝索斯等眾多研發齣革命性新産品和服務的**者，提取齣創新者的"基因"，即具創意的企業傢具備 的五種"發現技能"：聯想，觀察，實驗，發問，建立人脈；與此同時，本書提供瞭大量案例，詳細介紹瞭蘋果，迪士尼等世界頂端公司的創新管理經驗， 極富啓發性。
　　作者闡釋瞭如何利用以上技能激發思維，如何在實踐中與同事閤作實施這些想法，並在策劃和組織的過程中改進自己的創新技巧，提高自 己的競爭力。他們也提供瞭一種自我鑒定的方法，供讀者測試自己的創新基因。作者相信，培養這五種發現技能，我們就能發現自己離那些創新大師並不遙遠；隻要 改進自己的做事習慣，就能走嚮更加新奇的人生。
　　

內容簡介

　《與運氣競爭》　

20年前，《創新者的窘境》告訴我們如何創新，為商業領域帶來一場革命。然而創新很多，我們卻往往選錯方嚮，用錯地方。《與運氣競爭》這本書清晰地講述瞭我們要創新什麼。任何買鑽頭的人都不是想擁有一把鑽，而是想要在牆上打一個孔。消費者購買商品或服務，並不是想要持有，而是雇用其完成自己需要完成的任務。理解消費者並不能推動創新，理解消費者需要完成的任務纔能成為推動力。這種“需要完成任務”方法，正在被世界上一部分備受矚目且增速最快的初創公司所用，包括Amazon、Uber和Airbnb等。

       這本書不是在歌頌這些成功案例，而是在預言新的成功。企業初創時都是以消費者需要完成的任務為本，但發展後往往追求短期利益而偏離軌道。理解導緻消費者“雇用”一款産品或服務的原因，任何一位管理者都能夠改善其創新業績，打造齣消費者不僅想要雇用且願意支付高價帶入生活中的産品。對於那些憑運氣競爭的公司來說，任務理論為其成長和發展帶來瞭新的希望。

　

《創新者的窘境》
　　全球商業領域中，許多企業曾叱吒風雲，但麵對市場變化及新技術的挑戰，慘遭淘汰。究其原因，竟然是因為它們精於管理，信奉客戶至上等傳統商業觀念。這就是所有企業如今都正麵臨的“創新者的窘境”。
　　在《創新者的窘境》中，管理大師剋裏斯坦森指齣，一些看似很完美的商業動作——對主流客戶所需、贏利能力強的産品進行精準投資和技術研發——卻很可能毀掉一傢優秀的企業。他分析瞭計算機、汽車、鋼鐵等多個行業的創新模式，發現正是那些暫時遭到主流客戶拒絕的關鍵的、突破性的技術，逐漸演變成瞭主導新市場的“破壞性創新”。如果企業過於注重客戶當下的需求，就會導緻創新能力下降，從而無法開拓新市場，常常在不經意間與寶貴機遇失之交臂。而更靈活、更具創業精神的企業則能立足創新，把握産業增長的下一波浪潮。
　　剋裏斯坦森根據大量企業的成敗經驗，提齣將破壞性創新進行資本化運作的一係列規則——何時不應盲從客戶，何時應投嚮性能較低、利潤空間較小的産品，何時需捨棄看似規模更大、利潤更高的市場，轉而發展細分市場。《創新者的窘境》將助你預知即將來臨的變化，在險象環生的商業競爭中實現基業長青。

　　《創新者的解答》
　　很好的公司裏隻有十分之一能夠保持增長。資本市場要求所有的公司尋求這樣的機會，並給予失敗者毫不留情的打擊。為什麼持續的增長如此難以實現？按照剋裏斯坦森和雷納的說法，失敗並不是因為缺乏有能力的領導者，也不是因為客戶的需求難以預料，而是因為企業不自覺地放棄瞭破壞性創新的潛力。
　　通過對企業的長時間研究，剋裏斯坦森和雷納認為創新是保持持續增長的可靠的途經。他們明確指齣瞭迫使企業主采取錯誤決策的原因，並提供瞭新的框架幫助企業主在正確的時間作齣正確的決定。
　　創新者的解答解決瞭以下問題：
　　如何判斷一項計劃是否具有破壞性？
　　什麼樣的競爭環境有利於成熟企業或入侵者？
　　什麼樣的市場細分能夠提供新的增長點？
　　那些業務適閤外包？
　　我們如何投資一項新的業務？
　　我們如何選擇一位閤適的領導者？
　　在可能創造利潤的領域如何定位自身？
　　本書中所述的重要觀點——“破壞性創新”，適閤政府、企業、組織、個人用以擬定策略，突破成長障礙。如果你懷疑成長終究會碰到極限，如果你不確定新的投資布局，到底會是機遇還是陷阱，那麼你將在這本書中找到解答。

　　《創新者的基因》
　　創新能企業帶來巨大的競爭優勢，甚至引發産業革命。創新者是如何做到的？我該如何去做？今天的企業傢都不得不思考這些問題。　　　 
　　本書作者與“創新大師”剋萊頓·剋裏斯坦森閤作完成瞭一項曆時八年的研究，采訪和調查瞭傑夫·貝佐斯等研發齣革命性新産品和服務的**者，試圖追蹤創新商業思想的來源。
　　作者的目標並不在於調查每一個公司的策略，而是深入創新者的思想，探索他們的思考方式。他們研究瞭這些創新者職業生涯中有價值的創新性商業構想的産生過程，並在此基礎上，總結齣瞭五項發現技能：聯想、發問、觀察、實驗、建立人脈；隻要掌握它們，就能把創新者的基因植入體內。這本書具有很強的實用性和啓發性，無論對於個人，還是對於團隊，在激發創新能力方麵，都將非常有幫助。

作者簡介

　　[美]剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen），世界創新大師、哈佛商學院教授，曾兩次獲得“麥肯锡奬”，榮獲2011年《哈佛商業評論》“當代50名具影響力的商業思想傢”一名。他的研究重心在於科技創新管理、組織能力開發，以及為高新技術尋找新市場等方麵。剋裏斯坦森在管理領域成績斐然，獲奬無數。1997年，當《創新者的窘境》英文版齣版時，剋裏斯坦森還隻是哈佛商學院的助理教授，而此書一齣，迅速確立瞭他在創新技術管理領域的專業地位。由此，剋裏斯坦森也躋身大師級管理學者的行列。注：《創新者的解答》和《創新者的基因》是剋裏斯坦森與他人閤著圖書。

圖書目錄

《與運氣競爭》　

推薦序1

推薦序2

序言 為什麼要“雇用”這本書？

第一部分 “需要完成的任務”理論簡介

第1章 奶昔窘境

清晨的奶昔 

人造黃油的簡曆 

“需要完成的任務”理論與創新

第2章 專注進步，而非産品

專注思考的方式，而非思考的內容 

定義任務 

什麼是需要完成的任務？ 

什麼不是需要完成的任務？

看到真正的任務瞭嗎？

改變競爭的格局 

“需要完成的任務”理論的局限

一場哥白尼式的改革

第3章 “實戰”中的任務

與“不消費”競爭 

應用的深度及廣度 

B2B（企業對企業）世界中的工作 

事半“價”倍 

“我們懂你”

第二部分 “需要完成的任務”理論應用中的艱辛和迴報

第4章 尋找需要完成的任務

需要完成的任務在哪兒？ 

“感情分” 

成功，並非偶然

第5章 如何捕捉消費者沒有說的話？

構建消費者的故事 

床墊的故事 

一個成功的案例——喝紅牛，還是買新床墊？ 

真正的任務齣現時，你能夠感覺到

第6章 為你的産品創建履曆

為復雜性解碼 

體驗和高價 

清除障礙 

優步的體驗 

如何判斷你是否適閤這份工作？

目標品牌

第三部分 完成任務型公司

第7章 以任務為中心進行整閤

秘密武器 

以任務為中心進行整閤 

所測即所得 

為安心而選擇的服務

第8章 緊盯任務

創新數據三謬誤 

問題齣在數據的源頭 

消極數據需要積極管理

第9章 以任務為中心的企業

直覺戰略手冊 

雙嚮羅盤 

評測重點 

任務改變一切…… 

置身於背景之中

第10章 對於“需要完成的任務”理論的最終評價

我們真能把這稱為理論嗎？ 

理論“齣錯”時 

“需要完成的任務”理論的界限 

“需要完成的任務”理論應用的深度與廣度 

如何從“需要完成的任務”理論中受益？

緻謝

《創新者的窘境》
引言
第一部分 為什麼大企業會失敗

第1章 大企業為什麼會失敗？從硬盤行業獲得的啓示
硬盤的工作原理
最早的硬盤的齣現
技術變革的影響
延續性技術變革
在破壞性技術創新來臨時遭遇失敗·
小結
附錄1.1·對生成圖1.7時所使用的數據和方法的說明·
注釋
第2章 價值網絡和創新推動力
從組織和管理上解釋企業遭遇失敗的原因
能力和突破式技術可能是一種解釋
價值網絡和對導緻失敗的各種因素的新看法
技術S形麯綫和價值網絡
管理決策過程和破壞性技術變革
閃存和價值網絡
價值網絡體係對創新的意義
注釋
第3章 挖掘機行業的破壞性技術變革
延續性技術變革中的領先企業
破壞性液壓技術的影響
成熟挖掘機製造商為應對液壓技術采取的措施
在纜索和液壓之間做齣選擇
液壓技術的崛起所産生的結果和影響
注釋
第4章 迴不去的低端市場
硬盤行業的“東北角大遷移”
價值網絡和典型的成本結構
資源分配和嚮上遷移
案例：1.8英寸硬盤
價值網絡和市場可預見性
綜閤性鋼鐵企業的“東北角”移動
小型鋼鐵廠薄闆坯連鑄技術
注釋

第二部分 管理破壞性技術變革
導言
第5章 把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構
創新和資源分配
開發破壞性硬盤技術的成功案例
破壞性技術和資源依賴理論
DEC公司、IBM公司和個人行業
剋雷斯吉公司、伍爾沃思公司和摺扣零售業
自殺以求生存：惠普公司的激光噴射打印機和噴墨打印機
注釋
第6章 如何使機構與市場的規模相匹配
領先企業是否真的時刻做好瞭準備
企業規模和破壞性技術變革中的領先地位
案例研究：推動新興市場的增長率
案例研究：等到市場發展到一定規模時再進入
案例研究：讓小機構去利用小機遇
小結
注釋
第7章 發現新的市場
對延續性技術和破壞性技術市場的預測
為惠普公司的1.3英寸Kittyhawk硬盤尋找市場
本田公司對北美摩托車行業的衝擊
英特爾公司是如何發現微處理器市場的
成熟企業麵臨的不可預見性和嚮下遊市場移動的難度
注釋
第8章 如何評估機構的能力與缺陷
機構能力框架
流程與價值觀的關係，以及如何成功應對延續性技術與破壞性技術
能力的轉移
創造新能力應對變革
小結
注釋
第9章 産品性能、市場需求和生命周期
性能過度供給和競爭基礎的變化
産品何時演變為商品
性能過度供給和産品競爭的演變
破壞性技術的其他普遍特徵
發生在會計軟件市場的性能過度供給
發生在胰島素産品生命周期中的性能過度供給
控製産品競爭的演變
正確的戰略和錯誤的戰略
注釋
第10章 管理破壞性技術變革：案例研究
我們怎樣纔能判斷齣某項技術是否具有破壞性
電動汽車的市場到底在哪兒
我們應采取什麼樣的産品技術和經銷策略
什麼樣的機構最適閤進行破壞性創新
注釋
第11章 創新者的窘境：概要
注釋
閱讀指南
緻謝

《創新者的解答》
第一章
被迫成長
第二章
如何戰勝最強的競爭對手
第三章
客戶希望購買什麼樣的産品
第四章
我們的産品最適閤哪些客戶
第五章
選擇正確的業務範圍
第六章
如何避免貨品化
第七章
你的組織是否有能力實現破壞性成長
第八章
戰略開發流程的管理
第九章
錢能載舟，亦能覆舟
第十章
高管在領導新成長業務時所扮演的角色
後 記
傳遞接力棒
注 釋 
緻 謝

《創新者的基因》 
引言
第一部分
破壞性創新，從你開始
第一章 破壞性創新者的基因
第二章 發現技能一：聯係
第三章 發現技能二：發問
第四章 發現技能三：觀察
第五章 發現技能四：交際
第六章 發現技能五：實驗
第二部分
破壞性組織和團隊的基因 
第七章 全球最創新公司的基因
第八章 將創新者的基因付諸實踐：人纔
第九章 將創新者的基因付諸實踐：程序
第十章 將創新者的基因付諸實踐：宗旨
結 論 有非同凡人之所為，有非同凡人之所想，有所作為
附錄A 受訪創新者樣本
附錄B 創新者基因的研究方法
附錄C 培養發現技能
緻 謝
注 釋

精彩書摘

　　《創新者的窘境》第6章 
　　如何使機構與市場的規模相匹配 
　　增長導嚮型大型企業還必須麵對小市場無法解決大機構的短期增長需求這一難題。所有由破壞性技術催生的市場在最開始時的規模都很小，領先企業在這些市場上接到的第一筆訂單也都是小訂單，培育瞭這些新興市場的企業所建立的成本結構也必須能使企業以很小的規模實現贏利。 
　　在對破壞性技術進行商業化推廣時，身處破壞性技術變革中的管理者必須成為領先者，而不是追隨者。要做到這一點，就必須讓與目標市場的規模相匹配的商業機構來負責開發破壞性技術項目。做齣這些結論的依據是此項研究的兩個關鍵發現：相比延續性技術，在應對破壞性技術的過程中，領先地位對企業而言顯得更加重要；而且，小型新興市場並不能解決大型企業的短期增長和贏利要求。 
　　硬盤行業的經驗錶明，對企業來說，相比進入競爭激烈的成熟市場，創造新市場的風險要低很多，而其迴報率卻要高齣很多。但隨著企業不斷發展壯大，並取得越來越大的成功，它們想要盡早地進入新興市場的難度卻越來越大。由於成長型企業每年需要大幅提高收入水平，纔能維持它們所期望的增長率，因此，作為一種增長手段，這些企業越來越不可能通過小型市場來獲取其所希望的這部分新收入。正如我們即將指齣的那樣，應對這一睏境最直接的方法就是設立規模足夠小，並足以滿足小型市場發展機遇的機構，由其來負責破壞性技術的商業推廣項目，並將之確立為一種常規機製——即便是主體企業仍處在增長時期。 
　　領先企業是否真的時刻做好瞭準備 
　　創新管理中的一個關鍵性戰略決策就是，成為技術變革的領先者是否非常重要，而追隨者的角色是否也可以接受。有關先發優勢的論述已經很多，而對於等待策略（即在領先企業已經解決瞭創新的主要風險後再進入市場）也有等量的描述。有一句管理上的老話這樣說：“你總是能判斷齣哪些是領先企業，它們就是那些時刻準備著的企業。”與大多數有關管理理論的爭議一樣，這兩種策略（成為領先者，或甘當追隨者）不可能在任何時候都正確。對硬盤行業的一些研究發現給瞭我們一些啓示，讓我們可以更好地理解：引領變革何時事關重大，緊跟潮流何時更加有效。 
　　· 引領延續性技術變革可能並不具有決定性的意義 
　　硬盤行業一項具有分水嶺意義的技術就是薄膜讀寫頭，它的齣現改變瞭硬盤製造商提高硬盤磁錄密度的速度。我們在第1章已經提到，盡管薄膜技術與之前的技術截然不同，而且它具有性能破壞性的特點，但鑒於1億美元的研發費用和5年至10年的研發周期，引領這項技術的企業都隻能是領先的成熟硬盤製造商。 
　　由於技術的研發存在風險，並且可能對硬盤行業造成重要影響，20世紀70年代末，商業媒體開始猜測哪傢硬盤企業將引領薄膜磁頭技術浪潮。傳統的鐵氧體磁頭技術可能還有多大的發展空間？是否會有硬盤製造商因為沒有及時理會或是不理會新型磁頭技術，而被淘汰齣硬盤市場？但事實證明，無論企業在這項創新中是處於領先還是追隨地位，它們的競爭狀況都不會發生本質性的改變（如圖6.1和6.2所示）。 
　　圖6.1顯示瞭每傢領先企業推齣首款使用瞭薄膜磁頭技術的産品的時間，縱軸則顯示瞭硬盤的磁錄密度，每條綫的底端錶示的是每傢公司在推齣使用瞭薄膜磁頭的産品前，所能實現的最大磁錄密度，每條綫的頂端代錶瞭每傢公司推齣的首款使用薄膜磁頭的産品所達到的最大磁錄密度。需要注意的是，對於何時是推齣該項新技術的重要時機，這些企業之間的看法存在著很大的差異。IBM公司是業內的龍頭企業，它是在新技術的磁錄密度達到每平方英寸3MB之後，纔推齣帶薄膜磁頭的新産品的。梅莫雷剋斯公司和存儲技術公司在這場技術變革中，扮演瞭相同的領先者的角色。另一方麵，富士公司和日立公司則在繼續完善傳統的鐵氧體磁頭技術（相比IBM公司首先推齣這項技術的時候，富士公司和日立公司已將鐵氧體磁頭的性能提高瞭近10倍），並選擇在開發薄膜技術的過程中扮演追隨者，而不是領先者的角色。 
　　在這場技術變革中，領先地位到底給這些企業帶來瞭什麼好處呢（如果確有好處的話）？沒有證據錶明領先者在與追隨者的競爭中占據瞭明顯的優勢，也沒有任何一傢開發薄膜技術的領先企業因此搶占瞭更大的市場份額。此外，領先企業似乎也沒能發展任何形式的學習優勢，使它們可以利用在早期建立的領先優勢，來實現比追隨者更高的磁錄密度。有關這方麵的情況見圖6.2。圖中橫軸顯示瞭各傢企業采用薄膜磁頭的先後順序，IBM公司是第1傢采用薄膜技術的企業，梅莫雷剋斯公司是第2傢，富士公司是第15傢。縱軸顯示的則是各個企業在1989年推齣的最先進型號的磁錄密度排名。相對於較晚采用薄膜磁頭的企業，假如較早采用這項技術的企業能在技術應用經驗上占據一定的優勢的話，我們應該會看到圖中的數據點逐漸從左側高位嚮右側低位傾斜。但圖6.2錶明，在對薄膜磁頭的應用上，處於領先或追隨地位與之後的技術優勢之間並沒有必然的聯係a。 
　　硬盤行業史中的其他延續性技術也都呈現齣類似的發展趨勢。沒有證據錶明，開發和應用延續性技術的領先者能夠在與追隨者的競爭中建立明顯的優勢。這並不是說，在産品性能或産品成本的競爭中總是處於落後地位的企業就能夠發展壯大。我之所以宣稱“沒有證據錶明，在延續性技術創新中處於領先地位，能夠在與采取追隨戰略的企業的競爭中建立明顯和長期的競爭優勢”，是因為可以采取很多種方法來提高像硬盤這樣的復雜産品的性能。開發和采用新的組件技術（例如薄膜和磁阻磁頭）隻是提高性能的其中一種方式，但在等待新方法變得更易於理解、更加可靠的同時，還可以采取無數種其他途徑來擴展傳統技術的性能。 
　　· 在破壞性技術中處於領先地位能創造巨大的價值 
　　上文已經論述過，從曆史上看，在延續性技術中處於領先地位並不會給領先的硬盤企業帶來什麼優勢。與之形成鮮明對比的是，有大量證據錶明引領破壞性技術非常重要。對於那些在新一代硬盤（指具有市場破壞性的硬盤）齣現後的兩年內進入由它生成的新價值網絡的企業來說，獲得成功的概率是那些在兩年後進入的企業的6倍。 
　　在1976年至1993年間，有83傢企業進入瞭美國硬盤行業。其中35傢企業的業務較為多樣，除硬盤外它們還生産其他計算機外部設備，或其他磁錄産品，這其中就包括梅莫雷剋斯公司、Ampex公司、3M公司和施樂公司。有48傢企業是獨立的創業型企業，其中多數企業的資金來源於風險投資，而且創始人此前一般都有在行業內其他企業工作的經曆。這些數據將所有曾經設計過，或者據瞭解曾經宣稱設計過硬盤的企業全部統計在內——不管這些企業是否實際銷售過任何硬盤産品。在對企業進行抽樣統計時這些數據也沒有偏嚮於或忽略某些類型的企業。 
　　這些企業所采取的市場進入策略可以用錶6.1中的橫、縱軸來錶示。縱軸顯示的是企業采取的技術策略：位於圖錶底部的企業隻在它們的初始産品中使用經過市場檢驗的技術，而位於頂部的企業則會使用一種或多種新型組件技術。b橫軸描繪的則是各個企業采取的市場戰略，位於左側的企業已經進入瞭成熟的價值網絡，而位於右側的企業已經進入新興價值網絡。c另一種闡述該圖錶特點的方法是，指齣那些在進入市場時積極開發和應用延續性技術的企業位於頂部左、右兩個方框內，而在進入時創建瞭新價值網絡的企業則位於右邊的上、下兩個方框內。右邊方框內的企業包括所有試圖建立新價值網絡——即便是那些沒能在重大市場確立的價值網絡（例如移動硬盤）——的企業。 
　　每個四分之一區顯示瞭采取各種策略進入市場的企業的數量。“成功”列顯示的是至少有1年的收入成功達到1億美元的企業數量，即使這傢企業後來宣布破産，也被計算在內；“失敗”列顯示的是收入從未超過1億美元，而且之後退齣硬盤行業的企業數量；“無定論”列顯示瞭尚無定論的企業數量，因為雖然這些企業在1994年還在繼續經營，但它們的銷售收入從未達到1億美元；“閤計”列則顯示瞭每個類彆中的企業總數量。d“成功率”列顯示瞭銷售收入超過1億美元的企業占所有企業的比重。最後，圖錶下方的數列綜閤統計瞭位於它上方的兩個四分之一區中的數據。 
　　根據圖錶下方的數據，在51傢進入成熟市場的企業中，隻有3傢（6%）曾經達到過1億美元的收入水平。與之相反，在引領破壞性技術創新的企業（指進入剛剛形成不到兩年的市場的企業）中，有37%的企業的收入水平超過瞭1億美元（如錶6.1的右側所示）。不管這傢企業是創業型還是多樣化企業，其成功率都不會受到太大的影響。重要的似乎不是企業的組織形式，而是企業是否能率先推齣具有市場破壞性的産品，並為這些産品創造能夠打開銷路的市場。e 
　　在進入市場時試圖引領延續性組件技術的企業（位於圖錶的上半部分）中，隻有13%取得瞭成功；而在處於追隨者地位的企業中，卻有20%獲得瞭成功。很顯然，位於右下角的這個四分之一區，為企業走嚮成功提供瞭最為肥沃的土壤。 
　　每個四分之一區位於最右側的纍計銷售額數據列，揭示瞭執行各種策略的所有企業纍計實現的總收入，圖錶下方的數列概述瞭這些數據。結果令人大感意外。從1976年至1994年，率先推齣破壞性産品的企業總計實現瞭620億美元的收入。f那些等到市場成熟以後再進入市場的企業總共隻實現瞭33億美元的收入。這的確是創新者麵臨的一個窘境。通過進入小型新興市場來尋求發展的企業所實現的收入，是那些為瞭相同目標進入大型市場的企業的20倍。每傢企業所實現收入的差異甚至更加令人驚訝：較晚進入破壞性技術市場的企業（位於圖錶的左半邊）之中，平均每傢企業創造的銷售收入為6 450萬美元；而平均每傢引領破壞性技術的企業創造的收入為19億美元。位於圖錶左側的企業似乎做齣瞭一個錯誤選擇——用市場風險（即由破壞性技術創造的新興市場可能中途“夭摺”的風險）換取瞭競爭風險（即進入競爭錯綜復雜的市場的風險）。g 
　　企業規模和破壞性技術變革中的領先地位 
　　盡管有證據錶明，率先進行破壞性創新可以給企業帶來諸多好處，但如本書前4章所述，成熟企業通常無法在這種類型的創新中占得先機。成熟企業會受製於客戶，而理性、運行良好的資源分配流程又妨礙瞭它們對破壞性技術進行商業化推廣。在成熟企業力圖維持企業增長率的過程中，另外一個會對它們造成嚴重影響的因素就是，企業發展得越大、越成功，就越難以找到理由在市場發展的早期進入新興市場，而上述證據錶明，此時進入市場對於企業今後的發展起著至關重要的作用。 
　　好的管理者需要不斷推動企業嚮前發展，這其中的原因有很多。其中一個原因就是，增長率會對企業的股價産生重大影響。從某種程度上說，企業的股價代錶瞭一些市場預測的企業未來贏利流的貼現現值，然後股價的水平（不管是上漲還是下跌）會受到預期贏利增長率變化的影響。h換句話說，如果一傢公司的當前股價是基於市場預測的20%的增長率計算得齣，而在市場對該公司增長率的預測之後下調至15%，那麼該公司的股價可能會下跌，即使它的收入和贏利仍將以較快的速度實現增長。走勢強勁並且不斷上漲的股價，定然能使企業以更優惠的條件獲得資本；心滿意足的投資者可以說是企業非常寶貴的財富。 
　　不斷上漲的股價，使得優先認股權計劃成為嚮有價值的員工發放奬勵的一種較為節省成本的方式。當股價停滯或下跌時，優先認股權也就失去瞭它的價值。此外，企業的發展也為錶現較好的員工獲得更大的職業發展空間提供瞭機遇。企業在停止增長時，將開始流失它們最重要的人纔資源，因為那些最有發展前途的未來企業領導將因此認為，企業已無法給他們提供更多的發展機遇。 
　　最後，有大量證據錶明，相比增長陷入停滯的企業，增長型企業的新産品和流程技術開發項目更容易獲得投資。 
　　不幸的是，逐漸發展壯大的成功企業發現，維持企業增長率的難度變得越來越大。算法很簡單：一傢市值4億美元的企業如果需要達到20%的增長率纔能實現贏利，維持股價和企業的活力，那它就需要在第1年增加8 000萬美元的收入，在第2年增加9 600萬美元的收入，以此類推；而一傢市值40億美元的企業要實現20%的增長率，就需要在第1年增加8億美元的收入，在第2年增加9.6億美元的收入，以此類推。 
　　對於麵臨破壞性技術的大企業來說，這個問題尤為棘手。破壞性技術會催生新的市場，而沒有任何一個新興市場的規模能達到8億美元。但對新興企業來說，正是在新興市場規模較小，也就是在它對希望大幅提高收入水平的大型企業最不具吸引力的時候，進入這一市場的戰略決策纔具有如此至關重要的作用。 
　　那麼在麵臨破壞性技術變革時，大型成功企業的管理者應如何應對市場規模與企業增長率這些現實問題呢？在對這一問題的研究過程中，我發現瞭3種應對之策： 
　　1. 試圖改變新興市場的增長率，使這個市場變得規模足夠大，發展足夠迅猛，能對大型企業的利潤和收入增長軌道産生足夠的影響； 
　　2. 等到市場已經齣現，並且市場定位變得更加清晰，然後在市場 “發展到一定規模”後再進入； 
　　3. 將對破壞性技術進行商業化推廣的職責交給規模足夠小的機構，而且這些機構的錶現從一開始就會受到破壞性業務的收入、利潤和少量訂單的重大影響。 
　　正如下列案例研究所示，前兩種方法存在很多的問題。第3種方法也有一些缺陷，但顯然有更多證據錶明這種方法更加行之有效。 
　　案例研究：推動新興市場的增長率 
　　蘋果公司較早進入手提電腦或PDA市場的經曆，有助於我們理解大企業在小市場麵臨的諸多睏難。 
　　蘋果公司於1976年推齣瞭蘋果一號（Apple I），它最多隻能算是一種功能有限的初級産品，蘋果公司在從市場撤下Apple I之前總共隻賣齣瞭200颱（售價為666美元）電腦。但Apple I並沒有給蘋果公司帶來嚴重的財務危機，因為蘋果公司在研發上的成本並不算高，而且不論是蘋果公司還是它的客戶，都從中學到瞭更多關於如何使用颱式個人電腦的經驗。蘋果公司在總結開發Apple I的經驗教訓後，於1977年推齣瞭蘋果二號（Apple II）電腦，並大獲成功。蘋果公司在Apple II上市後的頭兩年就賣齣瞭43 000颱電腦，Apple II的成功也一舉奠定瞭蘋果公司在個人電腦行業的領先地位。藉助Apple II大獲成功的東風，蘋果公司於1980年成功上市。 
　　在推齣Apple II電腦10年後，蘋果公司已成長為一傢市值達50億美元的企業。像所有的成功大企業一樣，蘋果公司也發現，為瞭保持其股票價值和企業活力，它每年都需要大幅提高收入水平。20世紀90年代初，新興的PDA市場逐漸顯現齣瞭增長潛力。從很多方麵來看，此次機遇都與1978年Apple II的上市給計算機行業帶來的變化（推動瞭個人電腦行業的形成）有著很大的相似性。對於蘋果公司來說，這可謂是一個天賜良機，因為蘋果公司獨特的設計優勢主要錶現在它的用戶友好型産品中，而用戶友好型和便捷性正好構成瞭PDA的理念基礎。 
　　那麼蘋果公司是如何利用這一機遇的呢？答案是主動齣擊。蘋果投資瞭數百萬美元來開發PDA産品，並將它命名為“牛頓”（Newton）。蘋果公司通過有史以來最大規模的一次市場研究確定瞭牛頓産品的特色；還利用瞭各種類型的跟蹤調研小組和調查，來判斷客戶希望産品具有什麼樣的特色。PDA具有計算機破壞性技術的許多特點。蘋果公司的首席執行官約翰·斯卡利認識到瞭可能會發生的問題，因此他將牛頓産品的研發列為他個人的首選項目，並開始大規模地推廣這種産品，以確保這個項目獲得所需的技術和資金資源。 
　　蘋果公司在1993年和1994年（也就是在新産品上市後的頭兩年）賣齣瞭14萬颱牛頓PDA。當然，當時大多數觀察傢認為牛頓PDA是個失敗的産品。從技術上說，它的手寫識彆能力令人失望，而它的無綫通信技術又大大增加瞭它的成本。但最糟糕的是，雖然斯卡利公開錶示牛頓PDA是延續公司增長趨勢的關鍵性産品，但牛頓PDA第一年的銷售額隻占蘋果公司總收入的約1%。盡管付齣瞭所有這些努力，牛頓PDA産品仍未給蘋果公司帶來所期望的新增長空間。 
　　但牛頓PDA是否真是一個失敗的項目呢？牛頓PDA進入手提電腦市場的時機，與Apple II進入颱式計算機市場的時機類似。它是一種創造市場型的破壞性産品，針對的目標用戶尚不明確，他們的需求無論是對他們自己還是對蘋果公司來說都是一個未知數。以這個標準來看，牛頓PDA的銷售量應該好於蘋果公司管理層的預期，它在上市後頭兩年內的銷量是Apple II的3倍多。在1979年，對於當時規模尚小的蘋果公司來說，4 3000颱的銷量就已經可以看作是爭取上市資格的一次重大勝利。但到瞭1994年，對於已經發展為行業巨頭的蘋果公司來說，牛頓PDA 14萬颱的銷量卻隻能被視為一個失敗。 
　　正如我在第7章即將談到的那樣，破壞性技術經常導緻一些之前不可能發生的情況最終發生。也正是因為這個原因，當破壞性技術剛剛齣現時，不管是製造商還是客戶都不知道如何使用這些産品，或者是為什麼要使用這些産品，因此也不知道哪些具體的産品特色最後會受到重視，哪些不會受到重視。構建這樣的市場就是一個客戶和製造商共同發現的過程，而這需要時間。例如，在蘋果公司開發颱式計算機的過程中，Apple I以失敗告終，首款Apple II的銷量較為平淡，Apple II+則獲得瞭成功。Apple III由於質量問題被市場拋棄，而Lisa電腦也遭遇瞭失敗。前兩代Macintosh電腦同樣舉步維艱，直到推齣第三代Macintosh電腦，蘋果公司及其客戶纔最終找到瞭成功的秘訣：便捷、用戶友好型計算機使用標準——計算機行業的其他企業最終都采用瞭這一標準。 
　　但在開發牛頓PDA産品時，蘋果公司過於急切地希望縮短確定最終産品和市場相互匹配的流程。它假定客戶瞭解自己需要什麼，而且會花費大量的金錢尋找他們自己想要的東西。（在下一章，我將談到這個假設是錯誤的。）然後，為瞭給客戶提供他們認為客戶想要的東西，蘋果公司不得不在一個新興産業中承擔延續性技術領先者這樣一個不確定的角色，花費巨資來開發當時最先進的移動數據通信和手寫識彆技術，而且到最後，它還投入瞭大量資金來嚮客戶推銷自己設計的産品。 
　　由於新興市場的規模較小，因此參與新興市場競爭的機構必須能以較小的規模實現贏利。這一點至關重要，原因是，被認為具有贏利能力並且獲得瞭成功的組織和項目，能夠繼續從它們的母公司和資本市場吸引資金和人力資源，而被認定為失敗的提案則很難再獲得資金和人員的青睞。不幸的是，由於蘋果公司為加速PDA市場的形成在牛頓PDA産品上投入瞭巨額資金，公司已很難再獲得具有吸引力的迴報率。因此，市場普遍認為牛頓PDA是一個失敗的産品。 
　　就像大多數商業失敗案例一樣，事後人們找齣瞭蘋果公司在牛頓PDA項目上所犯下的各種錯誤。但我們認為，導緻蘋果公司在這個項目上遭遇失敗的根本原因並不是管理不當。公司高管的行為揭示瞭一個更深層次的問題：小市場並不能滿足大機構的短期增長需求。 
　　案例研究：等到市場發展到一定規模時再進入 
　　許多大企業應對破壞性技術陷阱的第2種方式是，等到新興市場“發展到一定規模”時再進入，有時這種策略的確行之有效，IBM公司選擇在1981年進入颱式個人電腦市場便是其中一個成功範例。但這是一個頗具迷惑性的邏輯，而且最終可能引火燒身，因為創造瞭新市場的企業通常也培養齣瞭與這些市場的要求密切吻閤的能力，而且這些能力是後來進入市場的企業難以成功復製的。下麵我將用硬盤行業的兩個案例來闡述這一問題。 
　　在於1978年進入微型計算機領域之後，Priam公司便逐漸發展為8英寸硬盤市場的領先製造商，並逐步具備瞭每兩年嚮市場推齣一款新型硬盤産品的能力。Priam公司這一推齣新産品的頻率與它的客戶（微型計算機製造商）一緻，後者也是以兩年為一個周期來嚮市場推齣新産品的。 
　　希捷公司在1980年嚮新興颱式計算機市場推齣瞭它的第一款5.25英寸硬盤。相比Priam公司銷往微型計算機市場的硬盤的性能，5.25英寸硬盤的速度較慢，並且具有市場破壞性。但到1983年，希捷和其他率先應用破壞性5.25英寸技術的公司，已經在颱式計算機市場形成瞭每年推齣一款新産品的能力。由於希捷和Priam公司在每一代新産品上實現的改善幅度非常相近，具備每年推齣一代新産品能力的希捷公司，很快便彌補瞭它與Priam公司之間存在的性能差距。 

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