华为管理系列（套装共6册）/华为工作法+华为管理法+华为内训+以奋斗者为本+以客户为中心+价值为纲 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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黄继伟 黄卫伟 等 著

店铺： 一恒盛辉图书专营店

出版社： 中信出版社中国华侨中国友谊

ISBN：9787508680774

商品编码：27251396261

开本：16

套装数量：6

套装书名

华为工作法39.8

华为管理法39.8
华为内训39.8
价值为纲：华为公司财经管理纲要 定价：68元 ISBN：9787508680774

以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要 定价：68元 ISBN：9787508647791

以客户为中心 定价：68元 ISBN：9787508662718

主营销语



《华为工作法》系列新作

层层披露，条分缕析，再现华为内部核心管理理念和法则

卖点分析：

知名财经作家黄继伟重磅新作

源自华为严密封锁的内部管理法则

囊括华为高层30年来企业管理思想精髓

翻开这本书，领略华为成功的核心因素，洞悉其独特的企业理念，团队管理、人才管理、绩效管理、项目管理、细节管理等等，无不涵盖

内容介绍




在互联网和移动互联网甚嚣尘上，百度、腾讯、阿里巴巴三大巨头你争我夺的商界，华为的存在显得有些孤独清冷。然而这个不在聚光灯之下的巨头却在不断壮大、飞速发展的状态下走过了近30年的时间。从一个只有6个人，注册资金2万元的小公司，发展到拥有17万名员工，营业额达5200亿的超级巨头。华为成功的核心因素是什么？靠的正是其独特的企业理念和强大的管理方法。

本书作者多次深入华为，从高管到普通员工，从深圳总部到赞比亚分公司，历时五年，掌握数十万字di一手资料，删繁就简，不断提炼，从而著成此书。本书全面涵盖华为的团队管理、人才管理、绩效管理、项目管理、细节管理等多个方面。

跟随作者深入浅出的文字，你将走进华为庞大而有序的内部世界，洞悉其核心管理思想。读完这本书，不断体悟，反复咀嚼，你将造就像华为一样的成功。

作者介绍

黄继伟，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。他曾在世界知名咨询公司工作，深谙世界五百强企业的工作理念和企业文化。近年来黄继伟先生致力于研究华为内部创新和工作机制，他希望自己的研究成果能让更多的企业学习到华为核心的工作方法，促进企业效率和效益的双增长。同时，他也是北京华语天下文化发展有限公司的签约讲师，著有《华为工作法》《华为内训》等畅销经管图书。

基本信息

作者：黄继伟 

上市时间：2016.5

出版社：中国华侨出版社

书号:978-7-5113-6022-9 

产品线：畅销.经管

目标读者：企业高管、领导者

同类图书：《以奋斗者为本》《从0到1》

定价：39.80元 

开本：16 

成品尺寸：166*235

印张：19.5

印刷工艺：封面过油

CIP分类：①通信－邮电企业－职工

－工作方法－深圳市 Ⅳ. ①F632.765.3

内容简介

《以客户为中心》

企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。

本书是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。

本书分为三篇。*篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的*理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。



《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

自1988年至今20多年，华为公司成长为全qiu通信设备产业的领先企业。靠的是什么？

靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

本书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。

内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！



《价值为纲：华为公司财经管理纲要》

作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。



作者简介

主编 黄卫伟

北京市人，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。



编委

殷志峰 吕 克 胡赛雄 童国栋 龚宏斌 吴春波

目录


《价值为纲：华为公司财经管理纲要》

代序 XV

上篇 扩张与控制

第一章华为公司的经营目的

1.1 追求公司长期有效增长 5

1.1.1 企业作为法人，要寻求超*自然人生命约束的生存之道 5

1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯*理由 7

1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力8

1.1.4 做行业的领导者，引*行业发展 9

1.2 公司长期有效增长的内涵 11

1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11

1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15

1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17

1.2.4 追求公司长期价值 19

1.2.5 资本与劳动分享利益 21

1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25

第二章华为竞争战略的财务视角

2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31

2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也

是死亡 31

2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32

2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34

2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37

2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37

2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39

2.2.3 坚持“压强原则” 42

2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45

2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49

2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49

2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例50

2.3.3 保证客户界面的投入 51

2.4 深淘滩，低作堰 53

2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53

2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54

2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55

2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56

2.5 开放、竞争、合作 58

2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58

2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60

2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61

2.6 成为一家真正的全球化公司 63

2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63

2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65

2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65

2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69

第三章灵活把握不确定性的机会

3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77

3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77

3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78

3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82

3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85

3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要85

3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86

3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88

3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88

3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共

享组织 89

。。。。。。



《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

序言

上篇：价值创造、评价与分配

第YI章 全力创造价值

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理

1.1.1 什么是价值

1.1.2 活下去是企业的硬道理

1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功

1.2 价值创造的来源

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功

1.2.2 价值创造的辩证关系

1.3 价值创造的要素

1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

1.3.2 劳动

1.3.3 知识

1.3.4 企业家

1.3.5 资本

1.4 价值创造的文化支撑

1.4.1 以奋斗者为本

1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救

1.4.3 "狼性"

1.5 价值创造的两个轮子

1.5.1 管理第*，技术第二

1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"

1.6 摆脱三个依赖

1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖

1.6.2 从必然王国到自由王国

第二章 正确评价价值

2.1 价值评价的导向与 则

2.1.1 责任结果导向

2.1.2 贡献导向

2.1.3 商业价值导向

2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则

2.1.5 分级、分类 则

2.1.6 向目标倾斜 则

2.2 价值评价的方法与标准

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立

2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标

2.2.3 贡献大于成本

2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长

2.3 价值评价的误区

2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

2.3.2 辛苦的无效劳动

2.3.3 产品开发的技术导向

2.3.4 长官导向

2.3.5 以考试定级

第三章 合理分配价值

3.1 价值分配的指导方针

3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜

3.1.2 导向冲锋

3.1.3 不让雷锋吃亏

3.1.4 利出一孔

3.1.5 保障企业的可持续发展

3.1.6 促进组织的均衡发展

3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁

3.2 正确处理价值分配中的矛盾

3.2.1 凝聚与耗散

3.2.2 企业与利益攸关者

3.2.3 个人与集体

3.2.4 短期与长期

3.2.5 刚性与弹性

3.2.6 平衡与打破平衡

3.2.7 劳动与资本

3.2.8 劳动者与奋斗者

3.2.9 历史贡献者与当前贡献者

3.2.10 公平与效率

3.2.11 公平的相对性与绝对性

3.2.12 期望与现实

3.3 价值分配政策

3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系

3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜

3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位

3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪"

3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜

3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁

3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划

下篇：干部政策

第四章 干部的使命与责任

4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承

4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评

4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神

4.1.3 领导者*重要的才能就是影响文化的能力

4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求

4.2.2 效益提升的基础是有效增长

4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利

4.3 带领团队实现组织目标

4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任

4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织"

4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗

4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切

。。。。。。



《以客户为中心》

序.言./ XIX

第YI篇以客户为中心

第YI章.为客户服务是华为存在的唯*理由./ 003

1.1.华为的成功就是长期关注客户利益./ 005

1.1.1 天底下给华为钱的只有客户./ 005

1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户./ 006

1.2.客户永远是华为之魂./ 007

1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在./ 007

1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心./008

1.3.客户需求是华为发展的原动力./ 009

1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户

需求./ 009

1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向./ 010

1.4.以服务定队伍建设的宗旨./ 011

1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终./011

1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心./ 012

1.5.以客户为中心，以生存为底线./ 013

1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功./013

1.5.2 华为的*低纲领是活下去./ 014

1.5.3 公司的*终目标是商业成功./ 016

第二章.华为的价值主张./ 017

2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制./ 019

2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本./ 019

2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗./ 020

2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导./023

2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张./025

2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的

诉求./ 025

2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯yi出路./ 025

2.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务

取胜./ 026

2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的./ 026

2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务./ 027

2.4.以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题./ 028

2.4.1 要让客户看到华为能引*这个社会如何变化./028

2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验./ 030

2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚./ 031

2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声./031

2.5.2 重视普遍客户关系./ 032

2.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系./033

第三章.质量是华为的生命./ 035

3.1.质量是我们的生命./ 037

3.1.1 千古传唱的歌才是好歌./ 037

3.1.2 质量不好、服务不好，必是死亡一条路./038

3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路./040

3.2.1 以质取胜./ 040

3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”./041

3.3.建立大流量的大质量体系./ 043

3.3.1 大数据流量时代，要高度关注大质量体系的建设./043

3.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架./ 044

3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，*终形成华为的质量文化./ 045

3.4.品*的核心是诚信，诚信的保证是质量./046

3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚./046

3.4.2 品*就是承诺./ 047

第四章.深淘滩，低作堰./ 049

4.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照./051

4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱./051

4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的./ 053

4.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴./ 053

4.2 .不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入./054

4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节./ 054

4.2.2 降低内外交易成本，紧紧抓住大地./ 055

4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力./056

第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳./ 059

5.1.客户满意是华为生存的基础./ 061

5.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展*根本的利益所在./ 061

5.1.2 让客户满意，我们才有明天./ 062

5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据./ 063

5.2.1 以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价

体系./ 063

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