具体描述
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一家低调的咨询公司将公司成立18年来的*选成功案例全部无私公开，那些企业真实的问题，那些行之有效的解决方案，那些企业与智业的密切配合，读起来让人醍醐灌顶，眼界开阔，是一部令人拍案叫*的营销真案例实录！ 本书为您解决这些疑问。
认真读完这本书，你将明白：如何在中国做营销。
这是一本让你大开眼界的中国营销*粹实录，是数百位营销人用青春与汗水铸就的一座实操案例*库。
51个案例，46家企业，46万字，18年积淀，2000余人次参与！
● 无论你是在消费品行业，在工业品行业，还是在服务业；
● 无论你是董事长，是营销总监，还是区域经理；
● 无论你是正在从事营销工作，还是在商学院里授课或学习；
● 无论你是在企业，还是从事咨询工作，抑或在政府机关工作，只要你对营销感兴趣，你就能从本书获益匪浅。
本书涉及食品、啤酒饮料、烟酒、乳业、农产品、餐饮、家电、日化、工业品等数十个行业，涵盖从品牌建设，到新品上市、营销策划、市场争夺、培训辅导等企业营销的方方面面。
联纵智达
上海联纵智达营销咨询有限公司创办于1996年，是一家以帮助企业实现主营业绩提升为核心的综合性咨询服务机构。业务领域涵盖管理咨询、营销咨询、品牌管理、生产管理、战略投资、人力资源、职业经理人教育实训等。旗下拥有9家控股子公司，2家事业部， 并在中国台湾、美国纽约等地设立机构，拥有300余名咨询专家组成的*英团队。至今已服务50多个行业，500余家企业，成为中国咨询业规模大、影响广、服务业绩佳的咨询服务专业机构,成为中国具公信力的咨询服务机构之一，其中营销咨询已成为中国*一品牌，管理咨询成为领军品牌。
第一章 食品
1 喔喔：360°破解营销谜底
2 金丝猴：能否大闹天宫
3 白象（1）：象舞渠道 亮剑终端
4 白象（2）：宣贯式培训 扶马送一程
5 同福碗粥：从黑马到雄狮
6 五芳斋：百年品牌，焕发青春
第二章 啤酒矿泉水饮料
7 青岛啤酒：闯紫禁城“惊”燕京
8 润田：县乡市场“飘红”的背后
9 优格（1）：-30°卖水，56天卖掉6万件
10 优格（2）：二道茶，20万元换来5亿元
11 海通卡依之：品类创新，再造蓝海
第三章 香烟白酒
12 郑烟（1）：“黄金叶大河之尊”新品上市百日攻坚战
13 郑烟（2）：黄金叶世纪之光老产品升级改造
14 红塔山：少点儿，好点儿！
15 今世缘：从“十运会”到“食运会”
第四章 乳业
16 沈阳乳业（1）：商战连三年，智谋值千金
17 沈阳乳业（2）：辉山从“营养”、“纯”到“新鲜”的变身
18 沈阳乳业（3）利乐公司卖什么
19 多喝乳业：淡季不淡，引爆旺销
20 新希望乳业：刘永好的整合难题
21 贝因美：创建公关沟通的“宪法范本”
第五章 农产品农资食用油
22 咯咯哒：韩伟集团，“咯咯哒”快跑
23 得利斯：打造青岛样板市场实录
24 德农种业：从零开始做化肥
25 利农种业：三湘打虎记
26 铁骑力士：铮铮百日 踏遍川渝
27 良友海狮：上海市场王者保卫战
28 香驰：天下五谷香，滴滴益健康
第六章 餐饮服务
29 吉祥馄饨：破解陈旧连锁模式的增长瓶颈
30 老娘舅：中式快餐的幸福方向
31 浙报集团：品牌战略 系统整合
32 磁悬浮：营销“世界第一”
33 观澜湖：高尔夫品牌价值的“十八洞”
34 金茂集团：整合高端资源，打造全新商业模式
35 维珍移动：如何系好营销的“第一颗纽扣”
第七章 家电服饰纺织建材
36 方太：品牌与营销的左右手
37 苏泊尔：终端精细化，产品主流化
38 新百伦运动鞋：双向沟通 放大传播
39 安信地板：跳出旋涡，化危为机
第八章 日化文具医药保健
40 益母草：私护顾问 开创服务营销新模式
41 贝发笔业：打造隐形冠军全新商业模式
42 大鹏药业：好产品为何叫好不叫座
43 汤臣倍健：模式变革打破渠道桎梏
第九章 汽车摩托车
44 三环重生：主机创牌 维修创利
45 中化国际：整合产业链 成就大未来
46 南方摩托：“鱼”“渔”兼得式培训，力助王者归来
第十章 工业品
47 攀钢：钢铁侠的品牌涅槃
48 钱江电气：营销变革 创建奇迹
49 天正：营销系统升级塑造“新天正、新形象”
50 长电科技：小产品，大市场
51 沈阳机床：打造营销铁军 冲刺全球*一
１.调整口味，稳定质量
由于北京的消费者已被燕京用11°型清爽啤酒教育了18年，因此我们绝不能为差异化而差异化，再拿绝大部分消费者很难接受的口味来打北京市场。最终我们决定走既坚持青岛啤酒独有口味，又接近对方口味这一条路。当然，在广告诉求中，还是主打自己的独特性“好啤酒，有麦香”。为了稳定产品质量，青岛啤酒专门从总部抽调了得力的生产管理人员，加强质量管理力量。
虽然，在产品同质化现象普遍的背景下，目前的中国啤酒市场所面临的已不是产品层面的竞争，而是如何在品牌与消费者之间建立一个情感通道，从而通过情感认同以实现吸引消费者。这已经成为国内几大啤酒品牌的共同竞争策略，但绝不等同于说我们可以忽视产品质量。
时下我们听到不少人，有些甚至是啤酒企业的高层领导，他们有一种流行说法“绝大多数消费者喝不出啤酒的差别”，并且还振振有词地讲“把最好的啤酒与普通啤酒放在一起做盲测，大部分消费者会搞混”。
在此，我们要告诉大家这种观点看似有理，实际上是极端错误的。能喝出差别来的20%左右的消费者，其实是我们营销中经常讲到的“意见领袖”，他们对目标消费群的影响力有80%的作用。试想一下，满酒桌的人每次都把点酒权乖乖交给了谁？还不是交给了那个常喝、能喝、会品酒的人！
这就是我们把产品口味和产品质量作为解决消费者满意问题首先提出来并加以解决的理由。
2.大力开展社区沟通工程
由于消费者对青岛啤酒过去推出的三个普啤产品“1930”、“特供”和“大众”的固有印象，造成了青岛“大优”在推出市场后，说服消费者尝试第一瓶存在很大的障碍。青岛啤酒作为有最高知名度的中国啤酒第一品牌，面对北京的消费者，首先要做的是提升美誉度，改变青啤在消费者心目中原有的印象，而非只是提升知名度。要达到这一点，关键在于如何想办法让消费第一次饮用。
为了破解这块沟通坚冰，我们策划和启动了“社区沟通工程”。
这一活动的要点有两个：一是“尝”，在社区推广活动中，把消费者免费试饮或先尝后买作为活动的一项重要内容之一，即用“哑巴卖刀”的土办法，用事实告诉消费者“此酒非彼酒，此酒是好酒”；二是“让”，也就让利消费者，凡成箱购买者不仅可以享受批发价，还可当场抽奖，奖品是３～８瓶啤酒。
从４月到9月，我们在北京1500个社区举办了近2000场社区沟通活动。 结合终端店主的主动推荐，成功地解决了消费者的实效沟通问题。
二、四招绝杀，解决渠道问题
第一招：自建网点，重拾经销商的兴趣和信心。
面对北京经销商对经销青岛啤酒既无兴趣又无信心的现实，如何说服经销商再次经销青岛啤酒，成为摆在我们面前一道难题。我们确定的策略是建样板市场。
具体做法是从外地引入一部分经销商，按新的经销模式做样板给北京经销商看。经过精心运作，这部分经销商首先取得成功，不仅使北京的经销商看到了希望，同时也产生了压力，怕自己的地盘被青岛啤酒再继续引入的经销商给抢走了。
这四两拔千斤的一招，让青岛啤酒公司成功重新引起了经销商的兴趣和信心。在旺季到来时，一下子吸引了800多位燕京的经销商“反水”。
第二招：首选终端直供商为经销商，实现对目标终端的有效占有。
经过我们最初的测算，对青岛大优这样一个新品来讲，要确保全年10万吨的销量目标的实现，至少需要有效占有22000家以上的终端。
围绕这个目标，我们确定的网络构建思路为：
以达成有效占有22000家以上的终端为目标，重点发展、培养终端直供型经销商，完成对终端的基本覆盖。特别值得指出的是，在布点上十分注意经销网点疏密合理，根据经销商的实际铺送能力，坚持“吃得饱、吃得好、吃得完”的基本布点思路。通俗地说，就是经销商能管150个终端，那我就给他划200个终端的片区。
我们在北京总计建成近200家牢固的经销网点，有效占有的目标终端总计近４万家。由此为当年的成功夯实了经销网络基础。
第三招：800民工进京协销，让经销商想不成功、想不挣钱都难。
由于青岛啤酒此前给终端和消费者留下的不良印象，我们一开始就意识到，让经销商自主完成对终端的铺货将是不可能的。
调查中我们发现，在北京，啤酒从经销商到终端的配送工作，绝大部分是由“板爷”——人力或动力三轮车工完成的。但聚在经销商或二批商周围做配送服务的，实际上多是自发形成的，经销商与他是买和卖的关系，这些三轮工实际上就是三批。经销商不可能对他们形成有效管理，公司也无法做到。
用什么法子破掉这块坚冰？
我们果断从陕西安康等地招了近800民工，经过严格培训后配置给经销商，再加上收编了一部分北京原有的三轮车工，最终形成了一支青岛啤酒所独有的忠诚的分销大军。
这支队伍帮经销商铺货，收款，送货。可以说经销商是坐在家里数钱。有经销商开玩笑地说：“你们这种市场运作方式，让我们想不成功、想不挣钱都难”。事实的确如此，当年在北京市场，经销青啤的经销商是100%地挣钱，而且100%地比做燕京挣钱。
第四招：出台“三守政策”，成功解决窜货砸价问题，保护了价值链的长期贯通。
“窜货砸价”被称为快速消费品的“癌症”，一旦发生，危害极大，且极难根治。严重的窜货砸价，将导致批发商无利可图，从而导致市场价值链中的重要一环断裂，并迅速导致市场的全面崩溃。
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