第一篇 工作的进化：引入合弄制
第一章 组织进化
进化拥有无可比拟的能量，能够打造精致的管理运营系统，使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。
第二章 权力分配
在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。
第三章 组织结构
合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。
第二篇 进化进行中：实行合弄制
第四章 管理
通过明确的管理程序实现“法治”；通过给不同角色分配明确权限，从而具备了“产权”。
第五章 经营
在管理确立的基础结构中，合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法，帮助团队共同完成工作，担当他们的角色。
第六章 协调管理
协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色，是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。
第七章 战略与动态控制
在合弄制的组织中，权力是真正分散的，而且没有至高无上的英雄领导，所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致，还需要与组织当前的目标保持一致，这一点至关重要。
第三篇 进化安装完成：使用中的合弄制
第八章 采用合弄制
只采用合弄制的一部分不会改变权力结构，而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。
第九章 如果你还没准备好：向合弄制靠近
不管你从什么地方起步，我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿，而且能进行管理。
第十章 体验合弄制
当你的系统将权力分散开来，在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时，你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。
致 谢
注 释
· · · · · · (收起)
具体描述
还没听说过合弄制？你一定会听说的。终于，迎来了一本合弄制创建者的著作，讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。
今天的商界，情况瞬息万变。但在绝大多数组织中，最具资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反，他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略，而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。
合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。
觉得这听起来挺混乱的？其实恰好相反。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作（他们的角色），而非所拥有的头衔（他们的职位）来赋予人们决策的权力。其结果是：
沟通有效
会议高效
少一些官僚作风，少一些障碍
职权规定清清楚楚
首席执行官能够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过，也已成为过去。今天，世界上最灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。
《重新定义管理》中，布赖恩·罗伯逊向你揭示了传统商业的问题——同时也授予你许多种工具。使用这些工具，便能重启你的组织，并奇迹般地改善你的工作以及完成工作的方式。
用户评价
##里面描述的，自发性的组织，确实很有吸引力。每个细节都会存在张力，入股通过一个体制去解决，可能合弄制就是需要的。
评分##里面描述的，自发性的组织，确实很有吸引力。每个细节都会存在张力，入股通过一个体制去解决，可能合弄制就是需要的。
评分##如何在促进创新的同时保持执行力？这本书给出了一种方案。
评分##冗长和翻译就算了，idea蛮有意思，但是违反人性对每个人能力认知，不可实操
评分##用反脆弱的观点讲，这种趋向严格定义职责和权力的方式是极其脆弱的。这世界多的是模棱两可的事情，作者这种搞培训的有点naive啊。可取之处是提醒领导者们在给责任的同时千万别把忘了给权力，至于纠结于这是“给”的还是“天赋人权”在企业里讲真真心没那么必要，务实一点好吗！
评分##例如，把企业经营管理权从 CEO 手中拿出来，移交给合弄制章程，一旦权力移交后，CEO 就不能做跟企业经营管理有关的决策了，除非他们宣布终止使用合弄制 (你在逗我吗？)
评分##✓
评分##例如，把企业经营管理权从 CEO 手中拿出来，移交给合弄制章程，一旦权力移交后，CEO 就不能做跟企业经营管理有关的决策了，除非他们宣布终止使用合弄制 (你在逗我吗？)
评分##弃
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