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出版社： 北京联合
ISBN：9787550295469
商品编码：26335548136
套装数量：2
具体描述
10人以下小团队管理手册
- 出版社：北京联合
- ISBN：9787550295469
- 作者：(日)堀之内克彦|译者:程雨枫
- 页数：190
- 出版日期：2017-05-01
- 印刷日期：2017-05-01
- 包装：平装
- 开本：32开
- 版次：1
- 印次：1
- 字数：109千字
《10人以下小团队管理手册》从职责、心胸和气魄等角度出发，为小团队主管们提供了大量行之有效的方法和建议，还介绍了能够帮助主管提高下属工作热情、让下属人尽其才的性格分析理论。全书没有高屋建瓴的长篇大论，堀之内克彦先生就像一位睿智而高效的朋友，使用简练平实的语言帮助小团队主管轻松解决用人过程中的种种困惑和难题。
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总经理下令让销售翻番，怎样传达才能立竿见影
？下属总是抱怨工资少，主管能够为他做些什么？团 队的销售任务，主管和下属应该怎样分配？主管需要 刻意讨好下属吗？下属的失误需要主管负责吗？下属
的不满比山高、下属工作没干劲儿、下属想要自立门 户…… 堀之内克彦先生从事企业人事咨询工作二十余年
，在解决用人问题方面积累了丰富的经验。针对新晋 小团队主管经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量 实用的具体建议和方法，同时引入了一种能够帮助主
管让下属人尽其才的强大理论武器。 如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到过 类似的难题，或者你正因为担心以上情况而对是否要
担任主管一职顾虑重重，《10人以下小团队管理手册 》将会为你解开迷思，帮助你带领团队交出漂亮的成 绩单！
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前言
序章 为用人而苦恼的小团队主管们
第1章 主管的职责是什么
主管：通过下属实现经营者的目标的人
认清自己的“职责”
道不同，不相为谋
主管不是传声筒
“公司的问题”，找主管的原因
领导力培训讲座1：走出低谷，迈向成功
第2章 主管的工作这样做
主管的四项工作
工作*拼的人不适合当主管
用人要看能力和意愿
每个人都要定目标
“目标管理”分三种
目标就是必须完成的“定额任务”
将“团队力”发挥到**
公司目标与个人目标要一致
目标要随时调整
眼光放长远，心态放平和
提前察觉“中间事项”，立即采取补救措施
支援下属提高干劲和自信
表明对下属的期待
评价下属要基于“事实”
让下属自己汇报成绩
没有下属会***认同主管的评价
目标制定、指导和评价的6个月周期
领导力培训讲座2：养成思考的习惯
第3章 点燃下属的工作热情
为什么大家都爱打高尔夫
通过倾听提升下属的工作动力
“通过激发竞争意识提升工作动力”的误区
当下属抱怨“工资太少”时
主管要谈梦想和愿景
影响下属的潜意识
通过记日记变成“理想中的自己”
领导力培训讲座3：把金钱和时间投资给自己
第4章 主管的心胸和气魄
首先从改变自己开始
“人气主管”的必要条件
教会下属做“工作能人”，而非“公司人”
下属不是客户的奴隶
“责任我来负”的真正含义
用人的根本是“发自真心地为下属着想”
想讨下属喜欢，反倒让人退避三舍
不要批评，要发火
下属遇到困难时主管就要显身手
怎样和女员工打交道
了解并支持下属的人生规划
告诉下属将来社会需要什么样的人才
是上班族就会有不满
教给下属工作与幸福的方程式
领导力培训讲座4：练就好气质，抓住好运气
第5章 了解FFS理论，打造*强团队
通过FFS理论激发下属强项
用FFS理论掌握下属的性格类型
不同类型下属的压力管理要点
四种类型组合出*强团队
案例：提高团队战斗力的用人技巧
出版后记
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主管：通过下属实现经营者的目标的人 ◆明确自己的职责 何谓主管？ 首先我们必须对主管的本质进行定义。如果定义 模棱两可，每个人对主管的理解各有不同，大家就会 不知道自己应该做些什么。
在本书中，我将主管定义为“通过下属实现经营 者的目标的人”。
请看右页这幅图。
纵向从“做什么工作”的角度，将工作分为“实 现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。横向 从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下 属做”两类。
其中，“完成具体业务”指的是日常的实际工作 和业务操作，程式化的内容相对比较多。
与劳心费神的工作内容*多的“实现经营者的目 标”相比，“完成具体业务”大部分需要体力上的付 出。
“完成具体业务”的工作由“自己做”的人是“ 业务员”，“让下属做”的则是“监督者”。
◆“让下属做”，才能算主管 “实现经营者的目标”就是考虑如何实现或者接 近经营者心中的理想或愿景，有时可能还需要和经营 者一起构思这个理想或愿景。
“自己做”这项工作的人是“负责经营的专业人 员”。在企业内部，这部分人包括经营战略部、经营 企划部或总经理办公室等部门的专业员工。在企业外 部，经营咨询师则是典型的从事这类工作的人。
而通过“让下属做”来“实现经营者的目标”的 人就是主管。一般所说的组长、课长和部长都是主管 的典型代表。
在只有5～10人的小规模企业里，总经理通常就 是主管，“实现经营者的目标”就是“实现自己的目 标”。
本书写给上述所有相当于主管的人们，要解决的 问题便是“如何通过下属实现经营者的目标”。
不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有 的管理者，也就是主管们的工作的特点。用人不是一 件容易的事，但**是一项值得掌握的技术。
认清自己的“职责” ◆主管负责的业务工作越来越多 我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的 人”，但根据企业实际情况的不同，主管的职责也存 在着千差万别，不能一概而论。
例如在中小企业，主管也必须承担自己的那一部 分业务工作。毕竟中小企业没有那么多管理工作，企 业一般也养不起只做管理工作的主管。
不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自 做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力 ，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以 身作则，也调动不了下属的积极性。
随着组织结构的扁平化，中老年员工所占比例越 来越大，*近主管负担的业务工作有日益增加的趋势 。也就是说，主管只需做好主管的本职工作的时代已 经一去不复返。如今，主管要在完成自己的业务工作 的同时担负管理的职责，这种趋势在课长级别等初级 管理者中尤为显著。
◆管理津贴，为“管理”而付 现在我们再来看看前面的“谁来做什么工作”这 张图。
位于图中央的“业务执行者、管理者及其他”所 代表的就是新一代主管的工作模式。
为了便于读者理解，我将它放在了四类工作的正 中间。但在实际上，它的定位取决于企业各自的不同 方针，需要根部门和岗位的性质，或者根据主管自身 的性格和能力特点的不同来做具体判断。
而且，主管对自己的工作定位与上司或者经营者 对他的工作的定位之间也经常会存在一些出入。
为了减少业务上不必要的混乱，消除人事考核中 的潜在问题，主管需要首先确认企业对自己的工作的 定位。
也就是说，在管理者、负责经营的专业人员、监 督者、业务员这四个角色中，主管应该弄清楚企业希 望自己*侧重哪个角色的职责。
不过话说回来，主管的本职工作依然是图中的右 上角的部分，也就是“通过下属实现经营者的目标” 。
这项专属于主管的工作是作为管理者必须完成的 工作。企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这 部分“管理的工作”而发的。
如果只专注于“自己的工作”，把大部分的时间 和精力都用在具体业务上而疏忽了让下属做的工作， 那就没有尽到一名主管的职责。
即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营 者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职 的主管。
做一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定 位，履行自己应尽的职责。
道不同，不相为谋 ◆你能认同经营者的价值观吗 我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的 人”。
这里的“经营者的目标”中包含了经营者的人生 观和为人处世的哲学，也就是“经营者的价值观”。
主管必须充分理解“经营者的价值观”。
尤其是中小企业，在很多情况下，“经营者的目 标”就等于“公司的经营理念和方针”。如果经营者 的价值观与主管的价值观相差甚远，那么两者在经营 的理念和方针上也会产生分歧。这样一来，主管就无 法为公司做出贡献。
如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自 己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的 主管。
不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开 展工作，相当于拿别人的钱（经营者或者公司的钱） 随心所欲地做自己的事。对这种行为，称之为对公司 的背叛也言不为过。
这样的人，无论是为了公司，还是为了自己，都 应该马上辞职离开。之后，或者寻找一家符合自己的 价值观的公司，或者干脆自己来创业。
◆价值观优先于业绩 只凭业绩好坏来评价员工是中小企业的经营者们 常犯的一个错误。即使这个员工与自己的价值观截然 不同，只要取得了好的业绩，就对他赞扬嘉奖。
请看右页这幅图。
对于经营者来说，价值观与自己一致、业绩又好 的员工是*理想的。反之，经营者*不喜欢的，是价 值观与自己不合、业绩又不好的人，这样的员工对公 司没有任何价值。想必大家对这两点没有任何异议。
问题在于，如何评价业绩不好但价值观一致的员
工和价值观不合但业绩好的员工。假设员工A属于前 者，员工B属于后者。出于某些原因，现在不得不辞 退其中一人。这时，你会留下谁呢？
大多数经营者都会选择留下员工B。遇到有才干 又有业绩的员工，经营者总是不由自主地想把这样的 人留在身边。
然而，成功的经营者会剔除与自己价值观不一致 的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响 大，所以总有**会拖自己的后腿。就算短期之内相 安无事，但是过了3年乃至5年就一定会出现问题。
相比之下，员工A虽然目前没有做出成绩，但他 因为持有与公司一致的价值观，因此会很愿意为公司 做贡献。这样的人具有今后成长为对公司有用的人才 的潜力。也可以把他调到其他部门，或许就能发挥才 干。
摸清下属的价值观也是主管必不可少的一项能力 。
对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起 做也很重要。想为人们带来什么样的变化、想解决哪 些问题、想为社会做何等贡献，公司上下一致的价值 观才是取得成功的关键。
对于主管来说，能否和经营者共享价值观就是如 此重要的一个问题。
P1－12
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没有带不好的员工
- 出版社：北京联合
- ISBN：9787550281257
- 作者：(西)加布里内尔·希内夫拉|译者:徐远茜
- 页数：193
- 出版日期：2016-08-01
- 印刷日期：2016-08-01
- 包装：平装
- 开本：16开
- 版次：1
- 印次：1
- 字数：120千字
《没有带不好的员工》作者加布里内尔·希内夫拉是西班牙知名管理学教授，担任多家公司顾问，涉猎产业广泛，其管理思想被美国培训与发展协会引入美国，风靡欧美的管理技巧。
全书实用性和操作性强！10个让员工从低效到高能的“富希”模板，一看就懂，一学就会！变理论型、窒息型、笨拙型、分心型“无能”员工为解决问题的能手，成为一名高效主管！
25部商学院**的经典影片，根据全书内容，看电影，学管理，轻松掌握和提升领导力！
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如何带好现有员工是加布里内尔·希内夫拉著的
《没有带不好的员工》首要关注的问题。主管每天在 工作场所需要面对不同性格的人，首先需要了解自己 管理他人的方式，认识原有管理制式的负面影响，发
现身边员工尘封的才华。接着，作者提供了风靡欧美 的管理技巧——“富希”模板，也就是10个让员工从
低效到高能的督导模板，环环相扣，呈现了各种“不 称职”员工的特点及应对方式。最后着重讨论了如何 重新评估员工，分析了针对不同员工的管理手段。
全书对人才管理进行重新阐述，见解新颖独到， 引人入胜。
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第一章 员工很难带？你需要换种思路！
第一节 重新观察现在的员工
第二节 传统的方法不管用了
第三节 如何真正拥有领导力？
第二章 想要好团队？灵活应对不同状况
第四节 富希模板：判断不同状况的好方法
第五节 有些缺点可以忽略不计
第六节 他们只是需要一个提醒
第七节 明确告知员工的工作职责
第八节 懂得具体化的管理者收获*多
第九节 职业培训是塑造员工的好途径
第十节 领导要主动为员工提供资源
第十一节 灵活运用处罚和奖励
第十二节 应对员工的私人问题
第十三节 不自信的员工需要正面激励
第十四节 没能力和有能力不称职可不是同一概念
第三章 没有带不好的员工
第十五节 好的***也是好老师
第十六节 面对犯错误的员工，选择合适的处理方法
第十七节 ***也要学会感恩
第十八节 巧妙利用情感手段表示尊重
第十九节 结论：管理才能=你拥有的才能/你觉得你拥有的才能
致谢
后记
关于本书作者
参考文献
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我们有无所不能的管理者吗？
如果你还想看到*多的证据证明无能在工作中无 处不在，就请看看TMI咨询公司的一项研究数据： ·每10个人中就有2个人想离开现在的公司；
·每10个人中就有6个人在公司外面抱怨公司的 不好； ·每10个人中就有9个人觉得不用对集体负责； ·每10个人中只有1个人为自己在公司工作感到
骄傲。
很不尽如人意是不是？如果以上数字也适用于你
们公司——或者干脆把“如果”去掉——你就会明白 自己现在的工作状态了。像阿加莎·克里斯蒂 （Agatha
Christie）英国**推理小说家、剧作家 。在《无人生还》里写的，我们不知道我们之中谁在 计划着跳槽，谁在说公司的坏话。但是这样的人**
占大多数。如果你的团队里有10个人，那么按以上数 据，就会有6个人在某些方面对公司不满，2个人正想
着辞职。你要是觉得自己不属于其中一员就会很危险 ——特别是你既然买了这本书，就代表你怀疑自己就 是其中之一。
占总人数百分比此类员工人数他们可能是谁想离 职20%说公司坏话60%觉得不用对公司负责90%对公司 很骄傲10%你不觉得很有必要马上审视和改进自己的 人员管理技能吗？如果你还想看看其他研究，可以等 等，但是得到的结果肯定还是一样的。
现实比小说*小说
有一次我参加研讨会，有一个参加者走过来跟我 说，他手下没有问题员工。据他所说，他管理着100 多号人，每个人都很有积极性，所以不用看着他们或
者单独找他们谈话。我发现这是一个很需要警觉的问 题，就像害怕诊断出病的人就不去看医生一样。当一 个风险很严重的时候——上述就属于这种风险——过
于谨慎总比疏忽对待好。
奥塔·沃尔特（Otto
Walter）公司也曾经做过 一项调查，发现四成员工都受不了自己的老板，三成 员工觉得自己在一个无能的人手下工作。西斯内罗斯
（Cisneros）于2008年1月12日在《**报》西班牙 日发行量*大的报纸。上刊登的报告就称，36%的员
工觉得应该送他们的经理去看精神病医生。想离职的 员工和不看好自己上司的员工之间有着紧密的联系。
他们之所以想离职，是因为不喜欢自己的上司。很多 研究都表明管理风格是员工离职的主要原因。巴塞罗 那IESE商学院教授努里亚·钦奇利亚 （NuriaChinchilla）曾说，三成的员工流动都是出 于上述原因。其他研究也得到过同样的结论。
我们不是离开某个公司；我们是想逃离某个上司 。
员工的满意度和工作表现成也上司，败也上司。
我们已经见证了一些员工与管理者关系的变质：员工 不打电话就不来上班，不想做有挑战性的任务，人事 变动率激增，等等。对于这一切，上司要负很大的责 任。
“无能者环绕综合征”
一般来说，员工对管理者的负面情绪不亚于管理 者对员工的不满。可能你也有过这种感觉，好像身边 没有一个人做得对。这种感觉在某些时候尤其明显：
你一段时间不在，一回来发现员工们**贯彻错了你 之前的指示；请一位IT人士来解决技术性问题，竟然 花了两天之久；你用邮件跟别人沟通一个想法，结果
因为后续的邮件太多，你的想法被淹没在了邮件的海 洋里；又或者你发现你的团队一直在犯着你反复提醒 他们不要犯的错误。你感觉只要一松手，马上就会出
纰漏，或者根本什么都做不好。
相信自己的员工一半都无能的人，自己一定就是 个无能的人。
就像抱怨自己的孩子不讲礼貌的父母本应对孩子 的教育负责一样，抱怨自己手下的员工都没用也就暴 露了管理者自身的不足，好像在说：“你们都太自私 了；只有我自己会想着考虑我自己。”
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