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齣版社： 北京聯閤
ISBN：9787550295469
商品編碼：26335548136
套裝數量：2
具體描述
10人以下小團隊管理手冊
- 齣版社：北京聯閤
- ISBN：9787550295469
- 作者：(日)堀之內剋彥|譯者:程雨楓
- 頁數：190
- 齣版日期：2017-05-01
- 印刷日期：2017-05-01
- 包裝：平裝
- 開本：32開
- 版次：1
- 印次：1
- 字數：109韆字
《10人以下小團隊管理手冊》從職責、心胸和氣魄等角度齣發，為小團隊主管們提供瞭大量行之有效的方法和建議，還介紹瞭能夠幫助主管提高下屬工作熱情、讓下屬人盡其纔的性格分析理論。全書沒有高屋建瓴的長篇大論，堀之內剋彥先生就像一位睿智而高效的朋友，使用簡練平實的語言幫助小團隊主管輕鬆解決用人過程中的種種睏惑和難題。
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總經理下令讓銷售翻番，怎樣傳達纔能立竿見影
？下屬總是抱怨工資少，主管能夠為他做些什麼？團 隊的銷售任務，主管和下屬應該怎樣分配？主管需要 刻意討好下屬嗎？下屬的失誤需要主管負責嗎？下屬
的不滿比山高、下屬工作沒乾勁兒、下屬想要自立門 戶…… 堀之內剋彥先生從事企業人事谘詢工作二十餘年
，在解決用人問題方麵積纍瞭豐富的經驗。針對新晉 小團隊主管經常會遇到的睏惑和煩惱，他提齣瞭大量 實用的具體建議和方法，同時引入瞭一種能夠幫助主
管讓下屬人盡其纔的強大理論武器。 如果你是一名小團隊管理者，如果你也曾遇到過 類似的難題，或者你正因為擔心以上情況而對是否要
擔任主管一職顧慮重重，《10人以下小團隊管理手冊 》將會為你解開迷思，幫助你帶領團隊交齣漂亮的成 績單！
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前言
序章 為用人而苦惱的小團隊主管們
第1章 主管的職責是什麼
主管：通過下屬實現經營者的目標的人
認清自己的“職責”
道不同，不相為謀
主管不是傳聲筒
“公司的問題”，找主管的原因
領導力培訓講座1：走齣低榖，邁嚮成功
第2章 主管的工作這樣做
主管的四項工作
工作*拼的人不適閤當主管
用人要看能力和意願
每個人都要定目標
“目標管理”分三種
目標就是必須完成的“定額任務”
將“團隊力”發揮到**
公司目標與個人目標要一緻
目標要隨時調整
眼光放長遠，心態放平和
提前察覺“中間事項”，立即采取補救措施
支援下屬提高乾勁和自信
錶明對下屬的期待
評價下屬要基於“事實”
讓下屬自己匯報成績
沒有下屬會***認同主管的評價
目標製定、指導和評價的6個月周期
領導力培訓講座2：養成思考的習慣
第3章 點燃下屬的工作熱情
為什麼大傢都愛打高爾夫
通過傾聽提升下屬的工作動力
“通過激發競爭意識提升工作動力”的誤區
當下屬抱怨“工資太少”時
主管要談夢想和願景
影響下屬的潛意識
通過記日記變成“理想中的自己”
領導力培訓講座3：把金錢和時間投資給自己
第4章 主管的心胸和氣魄
首先從改變自己開始
“人氣主管”的必要條件
教會下屬做“工作能人”，而非“公司人”
下屬不是客戶的奴隸
“責任我來負”的真正含義
用人的根本是“發自真心地為下屬著想”
想討下屬喜歡，反倒讓人退避三捨
不要批評，要發火
下屬遇到睏難時主管就要顯身手
怎樣和女員工打交道
瞭解並支持下屬的人生規劃
告訴下屬將來社會需要什麼樣的人纔
是上班族就會有不滿
教給下屬工作與幸福的方程式
領導力培訓講座4：練就好氣質，抓住好運氣
第5章 瞭解FFS理論，打造*強團隊
通過FFS理論激發下屬強項
用FFS理論掌握下屬的性格類型
不同類型下屬的壓力管理要點
四種類型組閤齣*強團隊
案例：提高團隊戰鬥力的用人技巧
齣版後記
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主管：通過下屬實現經營者的目標的人 ◆明確自己的職責 何謂主管？ 首先我們必須對主管的本質進行定義。如果定義 模棱兩可，每個人對主管的理解各有不同，大傢就會 不知道自己應該做些什麼。
在本書中，我將主管定義為“通過下屬實現經營 者的目標的人”。
請看右頁這幅圖。
縱嚮從“做什麼工作”的角度，將工作分為“實 現經營者的目標”和“完成具體業務”兩大類。橫嚮 從“誰來做”的視點齣發，分為“自己做”和“讓下 屬做”兩類。
其中，“完成具體業務”指的是日常的實際工作 和業務操作，程式化的內容相對比較多。
與勞心費神的工作內容*多的“實現經營者的目 標”相比，“完成具體業務”大部分需要體力上的付 齣。
“完成具體業務”的工作由“自己做”的人是“ 業務員”，“讓下屬做”的則是“監督者”。
◆“讓下屬做”，纔能算主管 “實現經營者的目標”就是考慮如何實現或者接 近經營者心中的理想或願景，有時可能還需要和經營 者一起構思這個理想或願景。
“自己做”這項工作的人是“負責經營的專業人 員”。在企業內部，這部分人包括經營戰略部、經營 企劃部或總經理辦公室等部門的專業員工。在企業外 部，經營谘詢師則是典型的從事這類工作的人。
而通過“讓下屬做”來“實現經營者的目標”的 人就是主管。一般所說的組長、課長和部長都是主管 的典型代錶。
在隻有5～10人的小規模企業裏，總經理通常就 是主管，“實現經營者的目標”就是“實現自己的目 標”。
本書寫給上述所有相當於主管的人們，要解決的 問題便是“如何通過下屬實現經營者的目標”。
不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有 的管理者，也就是主管們的工作的特點。用人不是一 件容易的事，但**是一項值得掌握的技術。
認清自己的“職責” ◆主管負責的業務工作越來越多 我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的 人”，但根據企業實際情況的不同，主管的職責也存 在著韆差萬彆，不能一概而論。
例如在中小企業，主管也必須承擔自己的那一部 分業務工作。畢竟中小企業沒有那麼多管理工作，企 業一般也養不起隻做管理工作的主管。
不論是在大企業還是在小企業，主管如果不親自 做一些業務工作，就會缺乏對現場的判斷力和感知力 ，無法對下屬做齣恰如其分的指導。再者，如果不以 身作則，也調動不瞭下屬的積極性。
隨著組織結構的扁平化，中老年員工所占比例越 來越大，*近主管負擔的業務工作有日益增加的趨勢 。也就是說，主管隻需做好主管的本職工作的時代已 經一去不復返。如今，主管要在完成自己的業務工作 的同時擔負管理的職責，這種趨勢在課長級彆等初級 管理者中尤為顯著。
◆管理津貼，為“管理”而付 現在我們再來看看前麵的“誰來做什麼工作”這 張圖。
位於圖中央的“業務執行者、管理者及其他”所 代錶的就是新一代主管的工作模式。
為瞭便於讀者理解，我將它放在瞭四類工作的正 中間。但在實際上，它的定位取決於企業各自的不同 方針，需要根部門和崗位的性質，或者根據主管自身 的性格和能力特點的不同來做具體判斷。
而且，主管對自己的工作定位與上司或者經營者 對他的工作的定位之間也經常會存在一些齣入。
為瞭減少業務上不必要的混亂，消除人事考核中 的潛在問題，主管需要首先確認企業對自己的工作的 定位。
也就是說，在管理者、負責經營的專業人員、監 督者、業務員這四個角色中，主管應該弄清楚企業希 望自己*側重哪個角色的職責。
不過話說迴來，主管的本職工作依然是圖中的右 上角的部分，也就是“通過下屬實現經營者的目標” 。
這項專屬於主管的工作是作為管理者必須完成的 工作。企業的管理津貼或者職位津貼原則上就是為這 部分“管理的工作”而發的。
如果隻專注於“自己的工作”，把大部分的時間 和精力都用在具體業務上而疏忽瞭讓下屬做的工作， 那就沒有盡到一名主管的職責。
即使做到瞭安排下屬完成具體業務，但卻對經營 者的目標能否實現漠不關心，那也不能算是一名稱職 的主管。
做一名稱職的主管，首先要明確企業對自己的定 位，履行自己應盡的職責。
道不同，不相為謀 ◆你能認同經營者的價值觀嗎 我將主管定義為“通過下屬實現經營者的目標的 人”。
這裏的“經營者的目標”中包含瞭經營者的人生 觀和為人處世的哲學，也就是“經營者的價值觀”。
主管必須充分理解“經營者的價值觀”。
尤其是中小企業，在很多情況下，“經營者的目 標”就等於“公司的經營理念和方針”。如果經營者 的價值觀與主管的價值觀相差甚遠，那麼兩者在經營 的理念和方針上也會産生分歧。這樣一來，主管就無 法為公司做齣貢獻。
如果無法認同經營者的價值觀，或者認為它與自 己的價值觀截然不同，那麼就不應該擔任這傢公司的 主管。
不認同經營者的價值觀，而按照自己的價值觀開 展工作，相當於拿彆人的錢（經營者或者公司的錢） 隨心所欲地做自己的事。對這種行為，稱之為對公司 的背叛也言不為過。
這樣的人，無論是為瞭公司，還是為瞭自己，都 應該馬上辭職離開。之後，或者尋找一傢符閤自己的 價值觀的公司，或者乾脆自己來創業。
◆價值觀優先於業績 隻憑業績好壞來評價員工是中小企業的經營者們 常犯的一個錯誤。即使這個員工與自己的價值觀截然 不同，隻要取得瞭好的業績，就對他贊揚嘉奬。
請看右頁這幅圖。
對於經營者來說，價值觀與自己一緻、業績又好 的員工是*理想的。反之，經營者*不喜歡的，是價 值觀與自己不閤、業績又不好的人，這樣的員工對公 司沒有任何價值。想必大傢對這兩點沒有任何異議。
問題在於，如何評價業績不好但價值觀一緻的員
工和價值觀不閤但業績好的員工。假設員工A屬於前 者，員工B屬於後者。齣於某些原因，現在不得不辭 退其中一人。這時，你會留下誰呢？
大多數經營者都會選擇留下員工B。遇到有纔乾 又有業績的員工，經營者總是不由自主地想把這樣的 人留在身邊。
然而，成功的經營者會剔除與自己價值觀不一緻 的人，即使他是個人纔。正因為這種人能力強、影響 大，所以總有**會拖自己的後腿。就算短期之內相 安無事，但是過瞭3年乃至5年就一定會齣現問題。
相比之下，員工A雖然目前沒有做齣成績，但他 因為持有與公司一緻的價值觀，因此會很願意為公司 做貢獻。這樣的人具有今後成長為對公司有用的人纔 的潛力。也可以把他調到其他部門，或許就能發揮纔 乾。
摸清下屬的價值觀也是主管必不可少的一項能力 。
對於一項事業來說，做什麼事很重要，和誰一起 做也很重要。想為人們帶來什麼樣的變化、想解決哪 些問題、想為社會做何等貢獻，公司上下一緻的價值 觀纔是取得成功的關鍵。
對於主管來說，能否和經營者共享價值觀就是如 此重要的一個問題。
P1－12
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沒有帶不好的員工
- 齣版社：北京聯閤
- ISBN：9787550281257
- 作者：(西)加布裏內爾·希內夫拉|譯者:徐遠茜
- 頁數：193
- 齣版日期：2016-08-01
- 印刷日期：2016-08-01
- 包裝：平裝
- 開本：16開
- 版次：1
- 印次：1
- 字數：120韆字
《沒有帶不好的員工》作者加布裏內爾·希內夫拉是西班牙知名管理學教授，擔任多傢公司顧問，涉獵産業廣泛，其管理思想被美國培訓與發展協會引入美國，風靡歐美的管理技巧。
全書實用性和操作性強！10個讓員工從低效到高能的“富希”模闆，一看就懂，一學就會！變理論型、窒息型、笨拙型、分心型“無能”員工為解決問題的能手，成為一名高效主管！
25部商學院**的經典影片，根據全書內容，看電影，學管理，輕鬆掌握和提升領導力！
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如何帶好現有員工是加布裏內爾·希內夫拉著的
《沒有帶不好的員工》首要關注的問題。主管每天在 工作場所需要麵對不同性格的人，首先需要瞭解自己 管理他人的方式，認識原有管理製式的負麵影響，發
現身邊員工塵封的纔華。接著，作者提供瞭風靡歐美 的管理技巧——“富希”模闆，也就是10個讓員工從
低效到高能的督導模闆，環環相扣，呈現瞭各種“不 稱職”員工的特點及應對方式。最後著重討論瞭如何 重新評估員工，分析瞭針對不同員工的管理手段。
全書對人纔管理進行重新闡述，見解新穎獨到， 引人入勝。
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第一章 員工很難帶？你需要換種思路！
第一節 重新觀察現在的員工
第二節 傳統的方法不管用瞭
第三節 如何真正擁有領導力？
第二章 想要好團隊？靈活應對不同狀況
第四節 富希模闆：判斷不同狀況的好方法
第五節 有些缺點可以忽略不計
第六節 他們隻是需要一個提醒
第七節 明確告知員工的工作職責
第八節 懂得具體化的管理者收獲*多
第九節 職業培訓是塑造員工的好途徑
第十節 領導要主動為員工提供資源
第十一節 靈活運用處罰和奬勵
第十二節 應對員工的私人問題
第十三節 不自信的員工需要正麵激勵
第十四節 沒能力和有能力不稱職可不是同一概念
第三章 沒有帶不好的員工
第十五節 好的***也是好老師
第十六節 麵對犯錯誤的員工，選擇閤適的處理方法
第十七節 ***也要學會感恩
第十八節 巧妙利用情感手段錶示尊重
第十九節 結論：管理纔能=你擁有的纔能/你覺得你擁有的纔能
緻謝
後記
關於本書作者
參考文獻
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我們有無所不能的管理者嗎？
如果你還想看到*多的證據證明無能在工作中無 處不在，就請看看TMI谘詢公司的一項研究數據： ·每10個人中就有2個人想離開現在的公司；
·每10個人中就有6個人在公司外麵抱怨公司的 不好； ·每10個人中就有9個人覺得不用對集體負責； ·每10個人中隻有1個人為自己在公司工作感到
驕傲。
很不盡如人意是不是？如果以上數字也適用於你
們公司——或者乾脆把“如果”去掉——你就會明白 自己現在的工作狀態瞭。像阿加莎·剋裏斯蒂 （Agatha
Christie）英國**推理小說傢、劇作傢 。在《無人生還》裏寫的，我們不知道我們之中誰在 計劃著跳槽，誰在說公司的壞話。但是這樣的人**
占大多數。如果你的團隊裏有10個人，那麼按以上數 據，就會有6個人在某些方麵對公司不滿，2個人正想
著辭職。你要是覺得自己不屬於其中一員就會很危險 ——特彆是你既然買瞭這本書，就代錶你懷疑自己就 是其中之一。
占總人數百分比此類員工人數他們可能是誰想離 職20%說公司壞話60%覺得不用對公司負責90%對公司 很驕傲10%你不覺得很有必要馬上審視和改進自己的 人員管理技能嗎？如果你還想看看其他研究，可以等 等，但是得到的結果肯定還是一樣的。
現實比小說*小說
有一次我參加研討會，有一個參加者走過來跟我 說，他手下沒有問題員工。據他所說，他管理著100 多號人，每個人都很有積極性，所以不用看著他們或
者單獨找他們談話。我發現這是一個很需要警覺的問 題，就像害怕診斷齣病的人就不去看醫生一樣。當一 個風險很嚴重的時候——上述就屬於這種風險——過
於謹慎總比疏忽對待好。
奧塔·沃爾特（Otto
Walter）公司也曾經做過 一項調查，發現四成員工都受不瞭自己的老闆，三成 員工覺得自己在一個無能的人手下工作。西斯內羅斯
（Cisneros）於2008年1月12日在《**報》西班牙 日發行量*大的報紙。上刊登的報告就稱，36%的員
工覺得應該送他們的經理去看精神病醫生。想離職的 員工和不看好自己上司的員工之間有著緊密的聯係。
他們之所以想離職，是因為不喜歡自己的上司。很多 研究都錶明管理風格是員工離職的主要原因。巴塞羅 那IESE商學院教授努裏亞·欽奇利亞 （NuriaChinchilla）曾說，三成的員工流動都是齣 於上述原因。其他研究也得到過同樣的結論。
我們不是離開某個公司；我們是想逃離某個上司 。
員工的滿意度和工作錶現成也上司，敗也上司。
我們已經見證瞭一些員工與管理者關係的變質：員工 不打電話就不來上班，不想做有挑戰性的任務，人事 變動率激增，等等。對於這一切，上司要負很大的責 任。
“無能者環繞綜閤徵”
一般來說，員工對管理者的負麵情緒不亞於管理 者對員工的不滿。可能你也有過這種感覺，好像身邊 沒有一個人做得對。這種感覺在某些時候尤其明顯：
你一段時間不在，一迴來發現員工們**貫徹錯瞭你 之前的指示；請一位IT人士來解決技術性問題，竟然 花瞭兩天之久；你用郵件跟彆人溝通一個想法，結果
因為後續的郵件太多，你的想法被淹沒在瞭郵件的海 洋裏；又或者你發現你的團隊一直在犯著你反復提醒 他們不要犯的錯誤。你感覺隻要一鬆手，馬上就會齣
紕漏，或者根本什麼都做不好。
相信自己的員工一半都無能的人，自己一定就是 個無能的人。
就像抱怨自己的孩子不講禮貌的父母本應對孩子 的教育負責一樣，抱怨自己手下的員工都沒用也就暴 露瞭管理者自身的不足，好像在說：“你們都太自私 瞭；隻有我自己會想著考慮我自己。”
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