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朱长春 著

图书标签:

• 公司治理
• 集团管理
• 战略管理
• 组织发展
• 企业管理
• 领导力
• 风险管理
• 股权结构
• 现代企业制度
• 运营管理

店铺： 建湖新华书店图书专营店

出版社： 清华大学出版社

ISBN：9787302415299

商品编码：25567788494

包装：平装

开本：16

出版时间：2015-10-01

内容介绍
基本信息

书名：	集团公司治理攻略
作者：	朱长春	开本：
YJ：	39	页数：
现价：	见1；CY=CY部	出版时间	2015-10
书号：	9787302415299	印刷时间：
出版社：	清华大学出版社	版次：
商品类型：	正版图书	印次：

内容提要 作者简介 精彩导读
　　
D一篇
文 章 赏 析
　　

　　
　　
解构责任、权力和利益之间的关系
　　责任、权力和利益，三者之间究竟应该保持什么样的关系才是科学、合理的状态呢？毋庸置疑，站在社会普遍共识的角度，那J是这三者之间的关系应该处于对等状态。
　　为什么会是这样呢？因为追求公道是人们普遍存在的意识形态，公道自在人心，或许指的也J是这个意思吧。
　　责任、权力和利益WQ处于对等状态是很难实现的，这只是人们因为追求公道的心理作用的一种永恒的期许！我们只能努力地通过各种方法和手段去追求这三者关系无限的接近对等状态。因此，我们必须很务实地看待这个问题。
　　不管您愿不愿意承认，我们每个人都是自然人主体，作为心智正常的人都有D立的主体价值观，并且不同的主体价值观将会对其个人前途产生深远的影响。自然人如此，企业作为法人主体，道理也是相通的。之于自然人而言，主体价值观直接表现为个人理想，之于企业而言，主体价值观直接表现为使命和发展愿景。D然，我们必须敏锐地意识到，尽管每个自然人或企业法人都可以有其D立的主体价值观，但是他们各自的主体价值观是否能够形成价值观体系，那J另D别论了。
　　这又是为什么呢？
　　因为每个自然人主体或企业法人主体，如果不能够做到面对业已确立的主体价值观和与之对应的责任、权力和利益在系统化的基础上保持稳固性的话，主体价值观J可能限于孤立化、片面化的状态，沦为空洞的口号而已。
　　系统化？是的，任何一个人要做成功一件大事情，要成J一番像模像样的事业，都必须具备系统化思考问题的能力，然后因地制宜，脚踏实地的付诸行动，才可能取得阶段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏执于孤立化、片面化地思考问题，功败垂成则是正常的后果。
　　责任、权力和利益，实质上是为主体价值观服务的。
　　如何解构主体价值观与责任、权力和利益之间的关系呢？很简单，它们之间有四种关系，分别是制衡关系、依次顺序关系、演进关系和对等关系。
　　1先，我们先来解构制衡关系。三角形是这个SJ上Z稳定的结构！自然人或企业法人基于实现主体价值观的需要而对责任、权力和利益做出结构性制度安排，这也J形成了一个形象生动的经济学模型，三角锥形体结构。怎么说呢？以主体价值观为原点，投射出处于制衡状态的三个互为D立的角位点，即责任、权力和利益，从而形成一个完整的主体价值观体系！这也J意味着，责任、权力和利益因为主体价值观为产生，这三者始终受到主体价值观的牵引，形成相辅相成、相互制约和相互作用的一种稳固关系。
　　 价值观体系解构图-1：

　　其次，是依次顺序关系。一分耕耘，一分收获！这是众所周知的哲理，是建立在朴素情怀基础上的务实之道。做事情，干事业，1先要有机会。这是很简单的道理，譬如，D您获得一份工作的时候，1先是要对这份工作的质量负责任，这J要求您不仅要有负责任的心态，还要有负责任的能力，否则这份工作的机会凭什么属于您呢？机会往往属于有准备的人，这也J意味着，只有您准备好勇敢地面对责任，准备好承担责任的能力，特别是能够承载来自他方赋予信托责任的专业能力，那么，他方在此基础上授予您相应的权力，以及确立彼此之间的利益分配机制，这才是合乎情理的。否则，对于释放机会的他方而言，将会陷入风险与收益成反比的被动局面，是显失公道的。他方作为释放机会的一方，释放出来的工作机会其实是他方实现主体价值观进程中的组成部分之一。他方作为释放机会的一方，也是实现其主体价值观的D然主人，客观上需要保障其在实现主体价值观的进程中处于ZD地位，这个基础J是其主体价值观体系里必须设定责任、权力和利益之间是依次顺序关系。相对而言，D您接受他方释放的那份工作机会之时，也J意味着那份工作机会其实也是您实现主体价值观进程中的组成部分之一。与此同时，您与他方则体现了主体价值观与主体价值观之间相容相生的特征。我们都应D秉持健康的心态，理性的接受这样一个观点：只有收获，不需要耕耘的机会是J少的，绝大多数来自不可捉摸的运气，而且很多靠运气带来的不劳而获在法律上是被界定为不D得利的。
　　D三，是演进关系。之于每个自然人主体或企业法人主体而言，主体价值观相D于政治学术语中的生产力，责任、权力和利益之间的制衡关系J相D于政治学术语中的生产关系。生产力和生产关系存在着演进关系，同样，主体价值观作为价值观体系的原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间也存在着演进关系。主体价值观是颓废性质的，还是进取性质的，必然会引起责任、权力和利益三个角位点的位移，必然会导致负面效应状态或正面效应状态的出现。负面效应状态主要包括如下四种情形：
　　D一种，一旦三个角位点出现重合状态，J意味着这三者关系失去制衡状态，锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
　　D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间高度为零，即原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间处于同一平面状态，同样导致锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
　　D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变小，或者三个角位点之间的距离值变小，导致锥形体结构体系逐步变小，主体价值观体系则处于逐渐消融状态；
　　D四种，原点和三个角位点之间的高度值处于负数状态，则主体价值观质变为恶意状态，这也是Z为可怕的状态，主体价值观体系处于制造罪恶状态。
　　前三种属于主体价值观体系处于被摧毁状态情形，也J意味着主体价值观业已背离系统化状态，演变为孤立化、片面化的状态。
　　正面效应状态是在确定原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值处于正数状态前提下产生的，主要包括如下三种情形：
　　D一种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点位置不变，促使锥形体体积变大，意味着通过主体价值观的提升而充实主体价值观体系的实力；
　　D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值不变，三个角位点之间位移距离变大，促使锥形体体积变大，意味着通过责任、权力和利益三者之间机制的强化而充实主体价值观体系的实力；
　　D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点之间位移距离变大，意味着不仅通过主体价值观的提升，而且通过责任、权力和利益三者之间机制的强化，多维并举，充实了主体价值观体系的实力！
　　D四种，对等关系。我们必须系统化的解构主体价值观与责任、权力和利益之间处于Z优化状态的关系，J是对等关系。这种对等关系存在如下两个递进特征的层次：
　　D一个层次，是责任、权力和利益作为处于制衡状态的互为D立的角位点，这三个角位点之间处于等距离状态，即等边三角形状态，意味着这三者关系处于对等状态，主体价值观体系表现为“底部等边三角锥形体”；
　　D二个层次，是在D一个层次的基础上，主体价值观作为原点，与三个角位点之间形成的等边三角形平面的重心处于垂直状态，意味着主体价值观与责任、权力和利益三者之间处于对等状态，主体价值观体系表现为“WQ等边三角锥形体”。
　　无论是在整个社会大系统环境里，还是在某个组织内部，主体与主体之间的价值观体系其实存在着一种天然法则，那J是D主体价值观与责任、权力和利益之间的关系处于对等状态之时，容易促使自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于正面效应状态，反之，则容易导致自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于负面效应状态。这是人性使然，也是天性。
　　综上所述，主体价值观作为原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间的位移值是影响主体价值观体系的变量。无论它们之间哪一个点发生位移，只要是偏离对等关系的，或者是导致锥形体体积变小的，对于主体而言，是不利的；反之，则是有利的。
　　很多人把企业的主体价值观体系与企业文化相混淆，这是J为严重的错误。企业文化是主体价值观的附庸品，对主体价值观体系具有修饰作用，相对于企业的主体价值观体系在经济学模型表现为“三角锥形体结构”而言，企业文化则带有圆融的特色，使“三角锥形体结构”演进为“圆锥形体结构”，因此，企业的主体价值观体系和企业文化是主次有别、泾渭分明的。譬如说，很多企业在文化建设方面引用儒学、佛教、道教、基督教等方面的思想，但是企业文化JD不能取代企业的主体价值观，更不能喧宾夺主，否则企业J可能陷入萎靡不振，体质J可能逐步脆弱，丧失市场竞争能力，也J是这个道理。
　　价值观体系解构图-2：

　　如果企业文化与企业的主体价值观形成多维圆融格局，则进一步演进为“不规则圆体结构”“椭圆体结构”，甚至是“正圆体结构”。在企业的主体价值观体系处于“非WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，企业文化对企业的主体价值观形成多维圆融格局，演进为“不规则圆体结构”或“椭圆体结构”；在企业的主体价值观体系处于“WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，则演进为“正圆体结构”。不管企业文化对企业的主体价值观体系形成多维圆融格局的演进模型是“不规则圆体结构”“椭圆体结构”还是“正圆体结构”，其实质内核都是“三角锥形体结构”，决不能因为表面体现为“圆形”而忽略实质内核结构，出现企业的员工因为对企业文化的高度认同，而忽略企业的主体价值观，忽略自身在职务岗位的责任、权力和利益，也J是进入信仰迷失的困境，那J糟糕透了。
　　注：本文以企业作为法人主体，作者本人认为也同样适用于政府、社团等组织机构法人，道理是相通的。
　　
   朱长春        
   2014年元月6日于上海
　　

目录 目    录
D一篇  文章赏析
解构责任、权力和利益之间的关系 3
论集团公司治理攻略 10
D一节  公司治理模式 10
D二节  公司治理介质 13
D三节  公司治理指令的承接与演绎 18
D四节  公司治理结构与监管体系配置策略 23
D五节  公司监管体系配置策略的工作重点 27
D六节  特殊形式的公司治理结构配置策略 29
D七节  战略型利益分配机制 37
D八节  集团公司经营管理层附属职能部门的服务立场 41
结尾语 43
D二篇  控股型集团企业构建公司
      治理结构与监管体系工作指引
D一章  总则 47
D一条  宗旨 47
D二条  适用范围 47
D三条  条文表述意思的说明 47
D二章  权责界定 48
D四条  集团型企业与专业型企业的判定 48
D五条  控股型集团企业 49
D六条  运营状态判定 49
D七条  公司治理模式取向 49
D八条  公司治理指令 50
D九条  公司治理指令发布事项的辨析规则 51
D十条  领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 51
D十一条  领导型公司治理模式的控股型集团企业对分公司总经理和经营管理
层行使领导权和监管权的特别提示 52
D十二条  监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 52
D十三条  控股型集团企业与子公司之间的公司治理介质设计 54
D十四条  监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司董事会和监事会的
直接影响力 55
D十五条  监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司总经理和经营管理层
行使监管权的特别提示 56
D十六条  监管型公司治理模式的控股型集团企业公司经营管理层附属
职能部门(或人员)对子公司总经理和经营管理层附属职能部门
(或人员)方面的直接影响力 56
D三章  公司治理结构与监管体系配置策略 57
D十七条  对公司治理结构设计的影响 57
D十八条  因应监管型公司治理模式之于公司监管体系的配置策略 58
DSJ条  因应监管型公司治理模式之于公司财务会计与监管体系配置策略的
工作重点 60
D二十条  因应监管型公司治理模式之于公司人力资源储备战略与监管体系的
工作重点 61
D二十一条  因应监管型公司治理模式之于公司运营与管理体系的工作重点 61
D二十二条  因应监管型公司治理模式之于公司法务监管体系的工作重点 61
D二十三条  之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 62
D四章  特殊形式的公司治理结构配置策略 62
D二十四条  公司内设专业社团性质的议事机构 62
D二十五条  公司发展评议WY会 64
D五章  战略型利益分配机制事项 68
D二十六条  之于商业(盈利)模式安排 68
D六章  附则 68
D二十七条　解释权 68
D二十八条　修正 68
D三篇  论公司GJ管理人员的责任
D一节  解构责任 71
D二节  责任设计策略 79
D三节  公司高管合约设计 85
D四节  公司高管的任免 89
D五节  公司高管兼任职务申报制度 91
结尾语 92
D四篇  论建构系统化竞争力的企业方程式
D一节  主观能动性 95
D二节  公司产品(或服务)价格组成公式 96
结尾语 102
D五篇  论如何建构公司董事与监事的绩效考核机制
D一节  关键问题 107
D二节  绩效评鉴事项 108
D三节  表决权行使效应 111
D四节  述职 114
D五节  薪酬 117
结尾语 118
D六篇  公司董事与监事绩效考核工作指引
D一章  总则 123
D一条  宗旨 123
D二条  适用范围 123
D三条  条文表述意思的说明 123
D二章  与绩效考核攸关事项 124
D四条  绩效评鉴来源 124
D五条  绩效评鉴要素 124
D六条  之于董事行使表决权效应的评鉴机制 125
D七条  之于监事行使表决权效应评鉴机制 126
D三章  述职 128
D八条  述职对象 128
D九条  董事和监事向股东(大)会的述职内容 129
D十条  董事和监事向股东的述职内容 129
D十一条  董事和监事向特定提名权行使人的述职内容 130
D十二条  股东(大)会对董事和监事的述职评鉴 130
D十三条  股东对董事和监事的述职评鉴 131
D十四条  特定提名权行使人对董事和监事的述职评鉴 131
D十五条  特别提示 131
D四章  薪酬 131
D十六条  薪酬来源 131
D十七条  公司薪酬 132
D十八条  股东嘉许薪酬 133
DSJ条  特定提名权行使人嘉许薪酬 133
D五章  附则 133
D二十条　解释权 133
D二十一条　修正 133
D七篇  论商业银行的公司治理攻略
D一节  公司治理模式 137
D二节  公司治理介质 140
D三节  公司治理指令的承接与演绎 145
D四节  商业银行总行针对分支银行的关键权力配置策略 151
D五节  商业银行总行针对子银行和被参股企业的关键权力配置策略 154
D六节  商业银行与客户企业之间特定的公司治理形态服务策略 159
D七节  特殊形式的公司治理结构配置策略 167
D八节  商业银行总行之于子银行和被参股企业之间的战略型利益分配机制 175
D九节  商业银行总行经营管理层附属职能部门针对子银行和被参股企业的
经营管理层附属职能部门的服务立场 179
结尾语 182
D八篇  商业银行构建公司治理结构与监管体系工作指引
D一章  总则 185
D一条  宗旨 185
D二条  适用范围 185
D三条  条文表述意思的说明 185
D二章  权责界定 186
D四条  公司治理模式 186
D五条  公司治理指令 187
D六条  公司治理指令发布事项的辨析规则 188
D七条  领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 188
D八条  领导型公司治理模式的商业银行总行对分支银行行长和经营管理层
行使领导权和监管权的特别提示 189
D九条  监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 189
D十条  商业银行总行与子银行之间的公司治理介质设计 191
D十一条  监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行董事会和监事会的
直接影响力 192
D十二条  监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行行长和经营管理层
行使监管权的特别提示 193
D十三条  监管型公司治理模式的商业银行总行经营管理层附属职能部门(或人员)
对子银行行长和经营管理层附属职能部门(或人员)方面的直接影响力 194
D三章  公司治理结构与监管体系配置策略 194
D十四条  对公司治理结构设计的影响 194
D十五条  之于商业银行总行与分支银行的公司治理路线 195
D十六条  之于商业银行总行与分支银行的公司监管体系配置策略 197
D十七条  之于商业银行总行与子银行的公司监管体系配置策略 198
D十八条  之于公司财务会计与监管体系配置策略的工作重点 200
DSJ条  之于公司人力资源储备战略与监管体系的工作重点 201
D二十条  之于公司运营与管理体系的工作重点 201
D二十一条  之于公司法务监管体系的工作重点 201
D二十二条  之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 202
D四章  商业银行与客户企业之间的服务策略 202
D二十三条  商业银行与客户企业 202
D五章  特殊形式的公司治理结构配置策略 202
D二十四条  公司内设专业社团性质的议事机构 202
D二十五条  公司发展评议WY会 205
D六章  战略型利益分配机制事项 208
D二十六条  之于商业(盈利)模式安排 208
D七章  附则 209
D二十七条　解释权 209
D二十八条　修正 209
　　



目录
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《战略运营精要：驱动企业持续增长的增长飞轮》 一、 核心理念：从“做什么”到“如何做”，构建卓越的运营体系 在瞬息万变的商业环境中，企业想要脱颖而出并实现可持续增长，仅仅拥有宏伟的战略蓝图是远远不够的。真正的制胜之道在于将战略落地，将愿景转化为切实的行动，并以高效、敏捷、可控的方式执行。 《战略运营精要》正是聚焦于企业战略执行的核心环节——运营，旨在为企业管理者提供一套系统化、可操作的框架，帮助他们构建并优化一套能够持续驱动企业增长的“增长飞轮”。 本书的核心理念在于转变传统的“战略制定与执行割裂”的思维模式，强调战略与运营的高度融合。我们认为，运营并非仅仅是执行部门的职责，而是贯穿企业所有职能，连接战略与市场、产品与客户的关键纽带。因此，本书将带领读者深入理解运营的本质，探究如何通过精益的运营管理，将抽象的战略目标转化为具体的业务成果，最终实现企业价值的最大化。 二、 内容精要：七大支柱，铸就坚实的运营基石 《战略运营精要》并非一本泛泛而谈的理论著作，而是由七大紧密关联、相互支撑的支柱构成，环环相扣，共同构筑企业的卓越运营体系。 第一支柱：战略对齐与目标分解 (Strategic Alignment & Objective Decomposition) 战略解读与转化： 如何准确解读公司高层的战略意图，并将其转化为清晰、可执行的运营目标。这包括对公司愿景、使命、核心价值观的深入理解，以及识别支撑战略落地的关键驱动因素。 目标体系构建： 建立一套科学的目标设定与管理体系，例如OKR（Objectives and Key Results）或MBO（Management by Objectives），确保各层级、各部门的目标与公司整体战略高度一致。 KPI设计与衡量： 精准设计与战略目标相匹配的关键绩效指标（KPI），明确衡量标准、数据来源和收集方法，确保运营工作的可衡量性与可追溯性。 战略地图与平衡计分卡的应用： 学习如何利用战略地图可视化战略目标，并通过平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长等多个维度全面衡量战略执行情况。 第二支柱：流程优化与效率提升 (Process Optimization & Efficiency Enhancement) 流程梳理与诊断： 掌握识别、绘制和分析企业现有业务流程的方法，找出流程中的瓶颈、冗余和低效环节。 精益与六西格玛思维： 学习并应用精益生产（Lean Manufacturing）和六西格玛（Six Sigma）等成熟的流程改进工具和方法论，消除浪费，降低变异，提升流程的稳定性和效率。 流程再造与标准化： 在对现有流程进行深入理解的基础上，设计和实施更优化的新流程，并建立标准操作规程（SOP），确保流程执行的一致性和可预测性。 自动化与数字化转型： 探索如何利用技术手段，如RPA（Robotic Process Automation）、BPM（Business Process Management）系统等，实现流程的自动化，释放人力，提高运营效率。 第三支柱：资源配置与能力建设 (Resource Allocation & Capability Building) 运营资源规划： 如何根据战略目标和业务需求，合理规划和配置人力、物力、财力等关键运营资源。 供应链协同与优化： 深入探讨如何构建高效、敏捷的供应链体系，包括供应商管理、库存优化、物流配送等，提升整体运营的协同效率。 技术与信息系统赋能： 识别并选择适合企业需求的IT系统（如ERP、CRM、MES等），以及如何有效利用技术提升运营决策的科学性和执行的精准性。 人才培养与技能提升： 关注员工的技能发展和能力培养，建立完善的培训体系，打造一支具备高素质、高执行力的运营团队。 第四支柱：风险管理与合规经营 (Risk Management & Compliance Operation) 风险识别与评估： 建立系统的风险识别和评估机制，主动发现潜在的运营风险，包括市场风险、技术风险、合规风险、操作风险等。 风险应对策略： 制定有针对性的风险应对预案，包括风险规避、风险转移、风险降低和风险接受等策略。 内部控制体系建设： 设计和实施有效的内部控制措施，防范舞弊行为，确保公司资产安全，提升运营的合规性。 法规遵从与行业标准： 紧密关注与企业运营相关的法律法规和行业标准，确保企业经营活动合法合规。 第五支柱：绩效评估与持续改进 (Performance Evaluation & Continuous Improvement) 数据驱动的决策： 强调数据在运营管理中的核心作用，如何收集、分析和解读运营数据，为决策提供科学依据。 绩效反馈与沟通： 建立有效的绩效反馈机制，及时向团队和个人传达绩效结果，并进行开放的沟通和讨论。 持续改进文化： 培养全员参与、持续改进的组织文化，鼓励员工提出改进建议，并建立相应的激励和实施机制。 标杆学习与最佳实践： 学习行业内外的优秀实践，引进外部的先进管理经验，不断提升运营水平。 第六支柱：组织协同与跨部门协作 (Organizational Synergy & Cross-Departmental Collaboration) 部门职能的清晰界定： 确保各部门职责清晰，避免职责交叉或真空地带，为顺畅协作奠定基础。 跨部门沟通机制： 建立有效的跨部门沟通渠道和会议机制，打破信息孤岛，促进信息共享和理解。 项目管理与团队协作： 学习项目管理的基本原理和工具，以及如何组建高效的跨部门协作团队，共同完成战略任务。 绩效考核的协同性： 设计能够激励跨部门协作的绩效考核机制，避免部门间的本位主义。 第七支柱：创新驱动与未来增长 (Innovation Driven & Future Growth) 运营模式的创新： 探索如何在产品、服务、商业模式等方面进行创新，以提升市场竞争力。 敏捷运营与快速响应： 引入敏捷（Agile）和精益创业（Lean Startup）的理念，提高企业对市场变化的响应速度和调整能力。 数据分析与预测能力： 运用大数据分析、人工智能等技术，洞察市场趋势，预测客户需求，为创新提供数据支撑。 构建创新生态系统： 积极与外部伙伴合作，构建有利于创新的生态系统，加速新技术的应用和新业务的孵化。 三、 适用对象：面向所有渴望卓越运营的企业管理者 《战略运营精要》适用于所有渴望提升企业运营效率、驱动业绩增长的管理者，包括但不限于： 企业高层管理者： CEO、COO、CFO等，需要从宏观层面理解运营如何支撑战略。 部门负责人： 销售、市场、生产、研发、服务、人力资源、财务等各部门负责人，需要将其部门的运营管理与整体战略对齐。 运营管理专业人士： 运营总监、运营经理、流程改进专家等，需要系统性地提升专业技能。 创业者与初创企业创始人： 在企业发展的早期阶段，建立良好的运营基础至关重要。 咨询顾问与研究人员： 希望深入理解企业运营管理理论与实践的专业人士。 四、 价值与意义：从“知其然”到“知其所以然”，实现战略与绩效的双赢 本书的价值在于，它不仅仅提供了一套方法论，更重要的是引导读者建立一种“以终为始”的运营思维。从最终的战略目标出发，反向推导所需的各项运营活动，确保每一项工作都直接服务于公司的战略使命。 通过学习《战略运营精要》，读者将能够： 清晰理解战略目标，并将其有效地转化为可执行的运营计划。 识别并优化企业现有的业务流程，消除浪费，提升效率。 优化资源配置，构建高效的供应链和支持系统。 建立完善的风险管理体系，确保企业稳健经营。 掌握数据驱动的决策方法，不断追求卓越。 促进组织内部的协同与合作，打破部门壁垒。 将创新融入运营，为企业未来增长注入不竭动力。 最终，《战略运营精要》的目标是帮助企业构建一个强大、敏捷、持续优化的运营体系，让战略不再是悬浮在空中的口号，而是成为驱动企业稳健前行、实现可持续增长的强大引擎。 这是一次关于如何将愿景变为现实，将潜力转化为绩效的深度探索。

评分☆☆☆☆☆

这本书我一开始是被封面吸引的，那种沉稳又不失设计感的风格，让我觉得它一定是一本有分量的、值得细细品读的书。拿到手后，翻开扉页，书名《集团公司治理攻略》映入眼帘。我一直在思考，到底什么样的内容才能配得上“攻略”这两个字呢？是像游戏攻略一样，一步步指引，告诉你每个环节的关键点和潜在陷阱？还是更偏向于一种思维框架的搭建，让你在复杂的公司治理体系中找到清晰的脉络和应对之道？我期待的，是后者。我希望这本书能帮我理清那些错综复杂的股权结构、董事会运作、高管激励、风险控制等等一系列看似独立却又相互关联的问题。我希望它不是空谈理论，而是能提供一些非常实用的案例分析，让我看到这些理论是如何在现实中落地，又遇到了哪些挑战，最终是如何被克服的。而且，对于“集团公司”这个词，我特别在意。集团公司的治理，和单体公司的治理，其复杂性是指数级增长的。如何平衡总公司和子公司的关系？如何确保集团的整体战略得以有效执行，同时又能给子公司留足自主发展的空间？这些都是我在实际工作中经常遇到的难题，也正是我希望从这本书中找到答案的地方。我希望能在这本书里，看到一些关于如何建立有效的沟通机制，如何处理好不同层级、不同子公司之间的利益协调，如何制定一套既能激励前线积极性，又能保证集团整体利益最大化的激励考核体系。总而言之，我期待它是一本能真正解决实际问题、提升实操能力的“工具书”，而不是一本只停留在纸面上的理论手册。

评分☆☆☆☆☆

拿到《集团公司治理攻略》这本书，我脑子里闪过的第一个念头是：终于有一本能够系统性解答我疑惑的书了！我在工作中经常会遇到一些关于“股权结构设计”和“关联交易”的问题，总觉得里面的学问很深，处理不好很容易引起内部矛盾，甚至影响到公司的长期发展。我期待这本书能在这些方面提供非常具体的指导。比如，不同类型的股权结构，例如同股同权、AB股、委托投票权等，在集团公司中分别适用于哪些场景？它们各自的优劣势是什么？在关联交易方面，如何才能保证交易的公平性和透明度，避免利益输送？如何建立一个有效的监督机制来审查这些关联交易？我希望书中能提供一些实用的工具和模型，来帮助我们分析和评估不同的股权方案，以及规范关联交易的流程。此外，我还对书中关于“股东关系管理”的内容非常感兴趣。在一个大型集团里，股东构成往往非常复杂，包括国有股、民营股、机构投资者、个人投资者等等。如何平衡不同股东的诉求，维护他们的合法权益，同时又能保证公司的战略不受干扰？这其中的智慧和技巧，我非常期待能在这本书中得到学习。我希望能看到一些关于如何建立顺畅的沟通渠道，如何组织有效的股东大会，以及如何处理股东异议的案例分析，让我能更从容地应对实际工作中的挑战。

评分☆☆☆☆☆

从一个对公司治理略知一二的普通职场人角度来看，《集团公司治理攻略》这本书，它给我的第一印象是“专业”。封面设计的那种严谨感，以及书名本身带来的厚重感，都让我觉得这是一本有深度、有研究的书。我特别想了解书中关于“风险控制”的内容。在我看来，一家集团公司，就像一艘巨轮，航行在变幻莫测的商业海洋中，风险无处不在。从财务风险、法律风险、运营风险，到声誉风险，每一个环节都可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。我希望这本书能详细地梳理出集团公司可能面临的各种风险，并且提供一套系统性的应对策略。比如，如何建立一个有效的内部控制体系？如何通过合规管理来规避法律风险？在信息披露方面，有没有什么需要注意的关键点，以避免引起不必要的市场波动？我对于“公司治理与可持续发展”之间关系的部分也充满期待。在当前社会对企业社会责任越来越重视的背景下，一个健康的治理结构，如何才能真正驱动企业实现长期、可持续的发展？它是否能帮助我们理解，如何将ESG（环境、社会、公司治理）的理念融入到集团的战略和运营中，而不是仅仅停留在表面功夫？我希望这本书能用清晰的语言，结合真实的案例，来解答这些疑问，让我们看到，良好的公司治理，不仅仅是为了合规，更是企业未来发展的基石。

评分☆☆☆☆☆

说实话，在拿到《集团公司治理攻略》之前，我对“集团公司治理”这个概念并没有一个非常具象化的理解。它听起来有点宏大，也有些抽象，总感觉和我的日常工作离得很远。但当我看完前几章后，我才意识到，原来它渗透在公司运营的方方面面。我特别感兴趣的是书中关于“决策机制”的部分。我总觉得，一个集团的决策效率和质量，直接决定了它的生死存亡。特别是当集团规模庞大，下属子公司众多的时候，信息传递的失真、不同部门之间的利益博弈，都可能导致错误的决策。我期待这本书能深入剖析集团内部的决策流程，比如董事会如何有效运作？独立董事的角色和作用是什么？战略委员会、审计委员会等专业委员会的设置有什么样的意义？更重要的是，它是否能提供一些方法，来优化信息获取渠道，确保决策的科学性和及时性？我希望书中能有关于“权责边界”的讨论，尤其是在集团层面，总公司和子公司的权力界限在哪里？如何避免越权或者推诿责任？在激励机制方面，我也非常好奇。如何设计一套既能激发子公司活力，又能与集团整体战略目标保持一致的薪酬和股权激励方案？这其中的平衡点在哪里？我希望这本书能给出一个清晰的指引，让我能够更好地理解这些复杂的内部运作，并从中获得一些启示，或许能为我们公司内部的治理结构优化提供一些新的思路。

评分☆☆☆☆☆

《集团公司治理攻略》这本书，在我看来，它传递出的不仅仅是一套规则，更是一种“智慧”。在现代企业管理中，尤其是在集团化运营的背景下，仅仅依靠传统的管理手段已经远远不够。我特别关注书中关于“战略执行与治理”的联系。我总觉得，再好的战略，如果不能有效地在集团内部落地，那也只是纸上谈兵。这本书能否帮助我理解，一个科学合理的公司治理结构，是如何支持和促进战略的实施的？比如，战略委员会的设立，其成员应该具备什么样的背景？他们的职责是什么？在战略制定过程中，如何充分听取各子公司的意见，但同时又能保持集团战略的统一性？我更期待的是，书中能有关于“企业文化与治理”的探讨。我深信，优秀的企业文化是良好公司治理的土壤。一个缺乏诚信、缺乏透明度的企业文化，再完美的治理制度也难以发挥作用。那么，如何通过公司治理来塑造和强化积极向上的企业文化？又如何让企业文化反过来促进公司治理水平的提升？这是一种相互促进、相互影响的关系，我希望在这本书中能找到一些深入的见解。我期待它能提供一些 actionable 的建议，让我们明白，公司治理不是一个孤立的职能，而是贯穿于企业经营的方方面面，是驱动企业长期成功的关键要素。