世界上每一位CEO、經理人和企業傢都應該閱讀這本書。影響一代中國企業傢的管理理念，榮獲“全國書”奬，聯想控股有限公司總裁柳傳誌傾力推薦。

如何建立一個偉大並長勝不衰的公司？有思想的人們早已經厭倦瞭“年度流行語“般稍縱即逝的管理概念，他們渴求獲得能經受時間考驗的管理思想。本書打破瞭舊有神話，提供瞭新穎的見解，並為那些有誌於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業傢提供瞭實際指導。
　　柯林斯和波勒斯在斯坦福大學為期6年的研究項目中，選取瞭18傢卓越非凡、長盛不衰的公司作瞭深入研究，這些公司包括通用電氣、3M、默剋、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的曆史。是什麼使這些公司不同於它們的競爭對手呢？它們擁有什麼彆的公司所不具有的法寶呢？
　　本書作者瞭連篇纍牘的術語，拒絕追逐時尚，發現瞭使傑齣公司齣類拔萃的永恒品質。全書有數百個具體的例子，並提供瞭實用的策略，能夠適用於各個層次的經理人與創業者。《基業長青》為在21世紀建立長期繁榮的組織提供瞭一個宏偉藍圖。

吉姆·柯林斯，商業書作傢。柯林斯早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，並獲得傑齣教學奬。1996年，他迴到傢鄉科羅拉多州的博爾德市，創辦瞭自己的管理實驗室，與各種企業和社會機構的領導人一起開展對商業生活的研究。曾在默剋公司、星巴剋、時代明鏡集團、

作者的話
再版導言
序言
譯者序
1.翹楚中的翹楚
　破除12個迷思
　研究項目
　讓證據說話
2.造鍾，不是報時
　“偉大構想”的迷思
　無須“偉大構想”
　公司纔是的創造
　魅力型偉大的迷思
　建築師方式：造鍾師的運作
　CEO、經理人與創業傢重要訊息
　插麯：太極生兩儀
3.利潤的追求　
　務實的理想主義
　核心理念：探索利潤神話
　有普泛的“正確”理念嗎
　CEO、經理人與創業傢指南
4.保存核心，刺激進步
　追求進步的驅動力
　保存核心與刺激進步
　CEO、經理人與創業傢必讀
5.膽大包天的目標　
　刺激進步的強大機能
　目標，而非
　CEO、經理人與創業傢藉鑒
6.教派般的文化
“棄之如敝屣”
IBM走上偉大之路
迪士尼的魔力
寶潔：全心投入
CEO、經理人與創業傢須知
　保存核心與刺激進步
控製與自主
7.擇強汰弱的進化
8.自傢長成的經理人
9.永遠不夠好
10.起點的終點
11.構建願景
後記：答疑篇
附錄1　研究事宜　
附錄2　高瞻遠矚公司與對照公司的創業基礎
附錄3　圖錶

《基業長青》是一本非凡的商業書籍，他的研究嚴謹，結論不俗。非常值得一讀，尤其是對那些緻力於振興大型企業的人。　　　　　　——《華爾街日報》　　《基業長青》對公司永葆卓越的根源提供瞭寶貴的見解，吉姆·柯林斯和傑裏·波勒斯的方法麵嚮未來，備受歡迎。韆

1.翹楚中的翹楚
　　破除12個迷思
　　迷思1：偉大的公司靠偉大的構想起傢。
　　事實：靠“偉大的構想”創立公司可能是個餿主意。高瞻遠矚公司創業時，沒有幾傢擁有偉大的構想。事實上，有些公司創立時根本沒有特定的構想，有幾傢一開始就錯誤連連。此外，不管創業理念如何，高瞻遠矚公司初期所締造的事業成就遠不如本研究中的對照公司。就像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經常步履蹣跚，終卻贏得長距離的競賽。
　　迷思2：高瞻遠矚公司需要傑齣而眼光遠大的魅力型。
　　事實：高瞻遠矚公司不需要眼光遠大的魅力型領導，事實上，這種領導對公司的長期發展可能有害。高瞻遠矚公司曆史上若乾齣眾的CEO，並不是高姿態魅力型領導的典型——的確如此，有些人刻意避免做這種典型。就像美國製憲會議時的建國先賢一樣，他們專心緻誌地建構一種大而持久的製度，並不刻意成為偉大。他們追求的是製造時鍾，而不是成為報時人。和對照公司的CEO相比，高瞻遠矚公司的CEO更傾嚮這樣。
　　迷思3：成功的公司以追求大利潤為首要目的。
　　事實：這點和商學院的教誨恰恰相反。縱觀這些高瞻遠矚公司的曆史，“盡量增加股東的財富”或“追求大利潤”一嚮不是主要的動力或首要目標。高瞻遠矚公司追求一組目標，賺錢隻是目標之一，而且不見得是重要的目標。不錯，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價值和瞭隻知賺錢的使命感。但有趣的是，高瞻遠矚公司要比純粹以盈利為目標的對照公司賺錢更多。
　　迷思4：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀。
　　事實：就高瞻遠矚公司而言，沒有放諸四海皆準的“正確”核心價值觀。的確如此，兩傢公司可能擁有截然不同的理念，卻一樣高瞻遠矚。高瞻遠矚公司的核心價值觀甚至不見得要能“啓迪人心”或“閤乎人道精神”，雖然通常如此。此中重要的變數不在於公司理念的內容，而在於公司的一切作為都能遵循核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我們應該珍視什麼？”隻問“我們究竟實際珍視的是什麼？”
　　迷思5：不變的是變動。
　　事實：高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。高瞻遠矚公司的核心價值觀穩如磐石，不會隨著時代的風潮改變；某種程度上，核心價值觀經曆百餘年而一成不變。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為韆百年的指路明燈，就像地平綫上恒久不變的星星一樣。但是高瞻遠矚公司在穩固核心理念之餘，卻也展現齣追求進步的強大動力，可以改變和適應但無損於珍視的核心理念。
　　迷思6：績優公司事事謹慎。
　　事實：外人可能覺得高瞻遠矚公司嚴肅而保守，其實它們勇於投身“膽大包天的目標”。這種目標像攀爬高山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許風險很高，但是其中的艱險、刺激和挑戰吸引勇士，使他們活力迸射，並生發巨大的前進動力。高瞻遠矚公司巧妙地運用膽大包天的目標，激發進步，在曆史的關鍵時刻奮勇對照公司。
　　迷思7：高瞻遠矚公司是每一個人的工作地點。
　　事實：隻有切實符閤高瞻遠矚公司核心理念和規範準則的人，纔會發現那裏是他們的工作地點。到這種公司工作，你不是輕鬆勝任、覺得前途光明、再快樂不過，就是像病毒一樣被排除。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。幾乎像教派一樣，高瞻遠矚公司對自身的主張、希望獲緻的成就極為明確，根本不容納那些不願或不符閤它們確切標準的人。
　　迷思8：成功公司的佳行動都是來自高明、復雜的戰略規劃。
　　事實：高瞻遠矚公司部分佳行動來自實驗、嘗試錯誤和機會主義，說得正確一點，是靠機遇。時過境遷之後，看似高明的遠大眼光和事前規劃經常都是“我們多方嘗試，保留可行項目”。就這點而言，高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化。我們發現達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰略管理的課本都適閤說明某些高瞻遠矚公司的成功之道。
　　迷思9：公司應禮聘外來的CEO，纔能刺激根本變革。
　　事實：總結本書所有高瞻遠矚公司的曆史後，我們發現，在它們纍計長達1700年的歲月中，隻有4個CEO是外聘的，而且隻在兩傢公司齣現過。高瞻遠矚公司由自行培養的經理經營的比率遠遠超過對照公司（6倍）。這一點粉碎瞭“自己人沒有重大變革和新鮮構想”的通常看法。
　　迷思10：成功的公司注重的是擊敗競爭對手。
　　事實：高瞻遠矚公司注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做終目標。能夠擊敗競爭對手是他們不斷自問“如何自我改進，使明天做得比好”的附帶結果。它們天天自問，把它當成規律的生活方式，有些公司這樣做瞭150多年。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠，它們從來不認為自己已“做得夠好瞭”。
　　迷思11：魚與熊掌不可兼得。
　　事實：高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。非此即彼是一種純粹理性的看法，認為不是這樣就是那樣，二者不能兼容並蓄。選擇穩定，就不能選擇進步；要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養的經理，就不會有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標；要賺錢，就不能根據價值觀和目的行事。高瞻遠矚公司並非如此，它們采用“兼容並蓄的融閤法”，以一種看似矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。
　　迷思12：公司高瞻遠矚，主要依靠“願景宣言”。
　　事實：高瞻遠矚公司獲得這種地位，主要不是因為發錶瞭願景宣言（不過它們通常都有類似的聲明）；它們躋身偉大公司之林，也不是因為它們寫就瞭在經理人之間流行的某種願景、價值觀、目標、使命或發人深省的聲明（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫齣來瞭）。在建設高瞻遠矚公司的過程中，擬齣一篇宣言可能是有用的一步，但隻是一韆個步驟裏的一步而已。
　　研究項目
　　緣起：誰是3M公司的高瞻遠矚的？
　　1988年，我們開始探究企業“願景”的問題。確實有“願景”這種東西嗎？如果有，它到底是什麼？從何而來？為什麼企業會做齣高瞻遠矚的事情？“願景”這個詞頗為報章雜誌和管理學者注意，可是我們對於所看到的東西卻很不滿意。
　　例如，有太多的人搬弄、運用“願景”這個詞，運用的方式大不相同，造成瞭混亂。有人認為願景使人像算命先生一樣能看齣未來的市場；有人認為是洞察科技或産品的能力，像製造齣蘋果電腦一樣；也有人強調是一個組織為未來編織的美夢，包括價值觀、目的、使命、目標、理想工作場所的形象，等等。結果眾說紛紜，莫衷一是。難怪有這麼多精明實際的企業界人士對於整個“願景”的觀念持高度懷疑態度，這一名詞實在是太模糊，太不實際瞭。
　　此外——這一點令我們睏擾，幾乎在所有和願景有關的討論和文章裏，都隱隱浮現齣所謂的“高瞻遠矚的”，這種人經常都深具魅力和知名度。但是，我們自問，如果高瞻遠矚的對傑齣組織的發展這麼重要，請問3M的魅力型高瞻遠矚是哪一位？我們不知道。你知道嗎？幾十年來，3M一直是廣受贊賞——幾乎可說是頗受崇拜的公司，可是卻沒有幾個人說得齣3M現任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。
　　很多人會說3M是高瞻遠矚公司，但是，無論是現在還是過去，3M似乎沒有一位堪稱典型、知名度高，又高瞻遠矚的魅力型。我們查閱3M的曆史，知道這傢公司在1902年創立，所以，即使3M有過一位高瞻遠矚的，幾乎也可以確定早就過世瞭（到1994年為止，3M一共曆經10代CEO）。很明顯，也不能把3M大部分的成就歸功於某種高瞻遠矚的産品觀念、市場洞察力或幸運，沒有什麼産品或幸運能夠創造公司近百年的優異錶現。
　　我們認識到，3M代錶的是高瞻遠矚的、高瞻遠矚的産品、高瞻遠矚的市場洞察力或高瞻遠矚、激勵人心的宣言以外的事物，我們認定這傢公司適於稱為高瞻遠矚公司。我們就這樣展開瞭深入的研究。簡單地說，我們這個研究項目有兩個主要目的：
　　1．找齣為高瞻遠矚公司共同擁有、使它們有彆於其他公司的基本特質和動力，並把這些發現化為有用的觀念架構。
　　2．有效地把這些發現和觀念嚮大傢介紹，以便影響管理方法，造福想創立、發展和維持高瞻遠矚公司的人士。
　……