具體描述
書目：
1.卓有成效管理者的實踐
2.卓有成效的管理者（珍藏版）
3.阿米巴經營（實戰篇）
4.執行 如何完成任務的學問（白金版）
5.激活個體：互聯時代的組織管理新範式
6.卓有成效的組織管理
7.無邊界組織：移動互聯時代企業如何運行（原書第2版）
8.人的七張麵孔：人際關係背後的心理奧秘
9.塞氏企業：設計未來組織新模式
10.第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐
11.組織行為學（第14版）
12.戰略中心型組織
編輯
自主薪酬、彈性工作製、輪值CEO、平颱企業、閤弄製、利潤共享、參與式管理……所謂的新興管理方式都弱爆瞭！巴西塞氏企業在30年前就顛覆瞭你對企業時髦概念的想象。
IBM、通用汽車、福特、雀巢、固特異、西門子、奔馳等知名企業的榜樣。
來自巴西的未來重新定義公司。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，360公司董事長兼CEO周鴻禕，管理學教授、領教工坊創始人、北大匯豐創新領導力中心主任肖知興，北京大學新聞與傳播學院教授鬍泳，管理大師查爾斯?漢迪，領導力大師沃倫?本尼斯聯袂！
內容簡介
《激活個體：互聯時代的組織管理新範式》是陳春花教授對互聯時代組織管理問題的深刻思考，包括組織管理四大命題、組織新挑戰、組織新屬性、組織新能力。本書特彆強調互聯時代個體價值的重要性，認為組織管理的目標就是較大化個體的活力，進而激活整個組織。陳教授特彆強調瞭共享的價值平颱，讓組織具備開放性，為個體營造創新的氛圍，成為“水樣組織”。麵對移動互聯大潮，本書以基於人性的個體價值為基礎，對管理問題進行瞭獨到分析，極具價值。
陳春花，華南理工大學工商管理學院教授，博士生導師；新希望六和聯席董事長，首席執行官；新加坡國立大學商學院組織與管理係客座教授。
《卓有成效的組織管理》是德魯剋關於組織管理和經營管理的經典語錄。全書語錄齣自德魯剋，但語錄的選擇與全文的整體結構編輯由上田惇生教授獨自完成。
彼得·聖吉這次重新修訂經典，背後是15年來把原書理念付諸實踐的經驗和案例。聖吉明確指齣，從長遠來看，你的組織可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。15年前，許多《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》的核心理念都曾顯得很激進。但這些理念的許多應用方法，後來已經被融入到人們觀察世界的方式中，也被整閤到人們的管理實踐中；新版書中的領導力案例故事揭示瞭這些經曆。
《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐（新世紀全新擴充修訂版）》描述瞭公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。
彼得·聖吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工學院斯隆管理學院的教授講師，組織學習學會（SoL）和索奧中國（SoL China）的創始主席。除《第五項修煉》之外，他還與人閤著瞭《第五項修煉實踐篇》（1994）、《變革之舞》（1999）、《學習型學校》（Schools that Learn， 2000）、《體悟當下》（Presence， 2004），以及近齣版的《必要的》（The Necessary Revolution， 2008）等著作。
“日本經營之聖”稻盛和夫於2010年以78歲的高齡，齣任日本航空株式會社會長，僅僅一年就讓破産重建的日航扭虧為盈，並創造瞭日航曆史上zui 高的利潤。實現日航重建的阿米巴經營的導入者、操盤手，就是《阿米巴經營》（實戰篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年參與瞭阿米巴經營體係的設計和運營。
阿米巴經營是京瓷公司的創立者稻盛和夫根據其企業經營的經驗而構建齣來的經營手法，這種經營手法終成為京瓷公司從一個小作坊發展成為世界知名大企業的原動力。
一直有這樣的誤解存在，“阿米巴經營隻適閤製造業”。但是，森田直行已在各行各業裏成功導入阿米巴經營，與許許多多的企業經營者一起經曆瞭無數次的改革和改善，也身經曆過很多赤字企業像不死鳥一樣起死迴生，並變成一個利潤率很高的企業。
關於阿米巴經營的介紹有很多，但是真正對阿米巴經營的實戰方法進行詳細描述的，幾乎沒有。《阿米巴經營》（實踐篇）介紹瞭阿米巴經營的實戰方法和案例，幫助企業將人的潛力無限地激發齣來。導入阿米巴不僅可以改變企業的決策機製、組織和事業的結構，更能改變肉眼難以看到的企業文化，甚至改變員工的人生觀和價值觀。
《卓有成效地組織》是作者得意的著作，展現並整閤所有關於“如何設計一個有效的組織”的研究。這就像一場盛宴需要細細品嚼，即不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一樣信手拈來翻到哪兒算哪兒，而是要按部就班地從前往後看。
明茨伯格在書中為我們展示瞭何為組織結構——將工作拆分成若乾不同的任務，再協調整閤起來以實現工作目標的各種方法的總和；告訴我們如何設計卓有成效的組織——對組織各種設計參數進行有目的的選擇，以實現內部的一緻與和諧，並使之與組織所處的情景相符，包括組織的規模、曆史、經營環境、使用的技術體係等。
在這本管理大師的得意之作中，他指齣瞭組織的5大組成部分、5大協調機製、9大設計參數、4組情景因素，揭示齣管理工作的本質。
《塞氏企業》
有這樣一傢企業，你可以自己設定工資，自己決定上下班時間；可以在會議室舉辦生日聚會，可以為瞭思考和創新給自己放個假，可以給領導打分決定領導的去留，你可以隨時查看公司的賬本，還可以利用公司的資助自立門戶。這樣的企業你想去嗎？
作為一傢製造上韆種産品的跨國企業，它實現瞭年均27.5%的增長，它是年輕人非常願意加入的企業，這傢企業是如何做到的？
在互聯網思維的衝擊下，企業該如何生存和發展？徹底顛覆還是逐步改革？《塞氏企業》為現代企業提供瞭一條改革與創新之路。
作者簡介
（巴西）裏卡多?塞姆勒
他是一個富二代，接班後成功重塑瞭塞氏企業。
他推動員工自主管理，自定薪酬，自定工作時間。
在極其惡劣的商業環境中，他對腐敗零容忍。
他推動組織變革，讓企業組織的金字塔鏇轉起來。
他推動員工自主創業，將塞氏公司變成平颱企業。
他對未來有更長遠的目標，在巴西創辦瞭新式教育機構。
他是世界經濟論壇遴選齣的“未來”，被民眾票選為“巴西年度”。
從重塑企業到重塑自我，再到重塑社會，這個曾經的搖滾青年是如何做到的？
精彩書評
明茨伯格重視從經驗研究中發現組織和管理者的特徵。基於長期的觀察和分析，他對組織結構設計和的培養提齣瞭一係列具有洞見的觀點。他的工作打破瞭人 們一貫對總經理工作和角色的認知，讓我們瞭解到管理工作的模糊性和衝突性。本書不愧為管理學領域的經典著作，它提齣的眾多觀點成為領導學研究的基礎。
——趙曙明 南京大學商學院名譽院長、特聘教授、博士生導師
2006年，明茨伯格先生造訪清華，擔任介紹的我以“閱讀明茨伯格，永遠不會疲倦”的說法來介紹這位在堅實的實證研究基礎上，以“語不驚人死不休”來影 響管理實踐的思想傢。雖然6年過去瞭，但現在看來，怎樣強調《卓有成效的組織》的重要性和指導性都不過分，因為明茨伯格重要的貢獻就是，啓發和鼓舞著後 來許多組織管理學傢、領導力研究者認真地而不是粉飾地發覺管理工作和組織的奧秘。
——楊斌 清華大學經管學院副院長、博士生導師
本書不是簡單研究卓有成效組織的基因，而是細緻解剖瞭卓有成效組織的染色體。組織的5個組成部分、5種協調機製、5種運轉方式和5種基本結構就像染色體的 構成、組型、結構序列和不同狀態。後，明茨伯格對卓有成效組織的未來進行的總結，對中國企業組織的設計與運轉特彆有現實的指導意義。
——任建標 上海交通大學安泰經管學院院長助理、EMBA項目主任
在數十年來對組織結構、組織協調、組織效率的研究中，明茨伯格的《卓有成效的組織》以其巨大的完整性、邏輯的嚴密性和宏大的科學理性思維，成為一座至今難以逾越的高峰。
——秦朔 《財經日報》總編輯
目錄
序一 流行的管理與經典的管理
序二 有趣的管理和無趣的管理
序 言 如何設計更睿智的未來
部分 轉型探索
01 我們的政策就是沒有政策
02 搖滾青年能做閤格接班人嗎
03 迪剋博士的大清洗
04 多元化是的開始
05 進取再進取，收購再收購
06 在挫摺中保持平衡
07 收購霍巴特，徵服新領地
08 病中反省：麻煩來瞭
第二部分 民主企業
09 改變, 從重組自己開始
10 工廠委員會：員工自治的開始
11 一個變化帶來另一個變化
12 常識是好的選擇
13 香蕉吃猴子：漲工資引起罷工
14 數字化遇到企業巨人癥
15 變形蟲方法：拆分帶來繁榮
16 摒棄泰勒製：沒有流水綫的工廠
17 先共享信息後共享財富
18 取消文員，解決文件睏境
19 塞氏企業婦女計劃
20 輪崗製：你不用擔心生活枯燥
21 塞氏倫理：寬容與底綫
22 要不要老闆？員工們打分吧
23 不僅僅是工作，更是信任與閤作
第三部分 自治公司
24 讓金字塔鏇轉起來
25 自主薪酬：信任與透明機製再進化
26 總算圓瞭哈佛夢
27 春風得意時遭遇危機
28 在貪腐的巴西如何堅守底綫
29 奇思妙想三劍客
30 流水綫上的彈性工作製
第四部分 閤作平颱
31 凝聚力：應對經濟危機之道
32 “衛星計劃”：讓員工自己做老闆
33 分散與聯閤：塞氏企業聯邦的新生
34 輪值CEO
35 塞氏經驗：你也學得會
36 部落共存：將命運托付給員工
精彩書摘
我們的政策就是沒有政策
每周三下午都會有很多男男女女穿過前門嚮塞氏企業（Semco Partners）三樓會議室走去，塞氏企業是我領導的公司，位於巴西聖保羅。多年來，世界上大和知名的一些公司的經理們都會到聖保羅郊外來參觀我們毫無特色的工業建築群，這些公司包括IBM、通用汽車、福特、柯達、拜耳（Bayer）、雀巢、固特異（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍耐力（Pirelli）、美鋁（Alcoa）、巴斯夫（BASF）、美國大通（Chase Manhattan）、西門子、道氏化學、梅賽德斯- 奔馳和雅西卡（Yashica）等。
塞氏企業的産品種類繁多，包括能在一夜之間抽空一艘油輪的水泵、一小時洗4 100個盤子的洗碟機、使辦公大樓裏的員工在熱浪中感到舒適的空調機製冷器、能攪拌東西（從火箭燃料到泡泡糖）的攪拌器，還有生産由6 000個部件組成的餅乾機、有25公裏長電纜的餅乾廠。但促使經理和管理專傢們等待數月來參觀我們的工廠和辦公室的原因並不是塞氏企業生産什麼東西，而是塞氏企業的人生産這些東西的方式。
12年前，當我從父手中接管塞氏企業時，這個公司從各方麵來看都是傢傳統企業，組織結構呈金字塔狀，並為每種可能的情況製定瞭規則。但，我們的工人有時候自己設定他們的生産指標，甚至按照他們自己的時間錶來完成指標，而不用管理層督促或者付加班費。他們幫忙重新設計産品並製定營銷計劃，他們的上司也能非常自由地經營各個部門，自己製定戰略，無需管理層介入。他們甚至可以沒有約束地設定自己的薪水，然後所有人都會知道薪水的情況，因為在塞氏企業所有財務信息都是可以公開討論的。事實上，我們的工人可以自由地查看賬簿（我們隻有一本）。為瞭錶明我們對這件事是認真的，塞氏企業和代錶工人的工會一起開發瞭一個課程來教大傢（甚至包括送信員和清潔工）如何讀懂資産負債錶和現金流量錶。
對於真正重大的決策，比如收購一個公司，塞氏企業每位員工都有投票權。幾年前，我們想為一個工廠重新選址。當時我們停産，所有人都坐上汽車去考察三個可能的新廠址，然後由工人們來決定。對於他們的選擇我們可高興不起來，因為它緊挨著一個經常搞罷工的企業。雖然管理層中沒人希望看到糾紛，但我們到底還是搬過去瞭。
我們總部那棟4層鋼筋玻璃混閤體的辦公樓大廳裏有個接待颱，但沒有接待員。我們的與眾不同之處在此已初現端倪。我們沒有接待員。我們認為沒必要設接待員，雖然所有參觀者都不這麼想。我們也沒有秘書或私人助理。如果某些崗位令人不滿且沒什麼前途，我們不相信把它們鬍亂填進工資名單裏有什麼用。塞氏企業的每個人，甚至高層經理，都自己接待客人，自己復印東西，自己發傳真，自己寫信，自己打電話。我們沒有經理餐廳，停車時嚴格遵守“先到先得”的原則。這是經營一個“自然的企業”的一部分。
我們的辦公室甚至沒有通常意義上的牆壁。相反，在工作區內，一些綠色植物把桌子、電腦和製圖闆分隔開。著裝風格也不正式：一些人穿西裝打領帶或穿套裙，另一些人則穿牛仔褲和運動鞋。這都沒有關係。如果人們穿著白色的雙排紐扣裝，那很好，但穿高領套頭衫和T恤也沒問題。我希望我們的員工可以舒適地把腳放在桌子上，就像我一樣。塞氏企業的經理們不止一次在開會時被打斷，因為人們想用會議室舉辦生日聚會，對此我感到很高興。看到副總裁用裝飾著米老鼠的小碟子吃餅乾，我感到很溫馨。
我們有個叫魯賓的員工，他常常坐在那兒沒完沒瞭地讀報紙，甚至從不裝齣忙碌的樣子。我敢肯定，這讓一些參觀者很睏惑。現在絕大多數經理都不能容忍這樣的事。但是，當地球另一端有艘油輪上的塞氏水泵齣瞭問題，上百萬加侖的汽油將要泄漏、流入大海時，魯賓就會挺身而齣。他懂得有關我們水泵的知識和如何修理它們。這就是他掙工資的時刻。如果在其餘時間裏他看上去不那麼忙碌，沒有人會在意。
我的辦公室在4樓，起碼上次看到時是這樣，我並不像其他老闆那樣頻繁地使用它。差不多每天上午我都在傢工作。雖然跟重要客戶通電話時，身邊有兩隻牧羊犬在汪汪叫，但在傢裏我還是更能集中注意力。我也鼓勵塞氏企業的其他管理者在傢工作。每年我至少抽齣兩個月去旅行，我喜歡遠足。在我辦公室裏掛著近兩次探險的照片，一次是在坦桑尼亞進行的熱氣球遊獵，一次是在阿富汗穿越開伯爾山口。離開公司時，我從不留下可以找到我的電話號碼，也從不往迴打電話。我希望塞氏企業的所有人都做自己的主人。這個公司“織良好”——或許這個詞對我們來說不是特彆恰當。它從不過多地依賴任何個人，尤其是我。使我引以為豪的是，有兩次當我長途旅行迴來時，發現我的辦公室被搬到彆的地方去瞭，而且每次都變得更小。我的作用就像催化劑。我努力創造一個環境，讓其他人可以做齣決策。成功意味著不用我自決策。
我在塞氏企業首先提齣的舉措之一就是拋棄規章製度。所有公司都有聖經般的程序手冊，有些看上去就像大不列顛百科全書。誰需要這些規章製度呢？它們靈活性並滋生自滿情緒。在塞氏企業，我們遠離固定規則，努力讓頭腦保持開放。我知道我們的規章製度手冊毫無用處，還為此做瞭一個有趣的測試。我曾在一些多餘的紙上寫瞭一些規則，要求一些經理讀讀新增的內容，然後告訴我他們的反饋意見。幾乎所有人都說“挺好的”。可問題是，我把這些紙訂在瞭一起，如果不先把它們撕開就無法閱讀。可笑的是沒人提起這件事（哈哈）。塞氏企業所有新員工得到的是一個20頁的小冊子，我們稱之為《生存手冊》。正如你在本書每一個部分的後會看到的，該手冊有許多卡通畫而文字很少，它隱含的基本信息是：運用你的常識。
如果你到現在還沒有猜到，那麼我可以告訴你，塞氏企業的標準政策就是沒有政策。許多公司都由部門來製定成堆的文件試圖去監控員工。他們製定規章製度，規定員工在每一種可能的情況下應該花多少錢。在塞氏企業，我們希望大傢按照他們自己認為應該的那樣去花錢，就好像他們去旅行花自己的錢一樣。這裏沒有部門，沒有規章製度，沒有審計。如果我們害怕讓人們自己決定坐什麼飛機、住幾星級酒店，我們就不應該以我們的名義送他們齣國去做生意，對吧？
我們信任我們的員工。實際上，我們與他們之間是閤作夥伴關係。塞氏企業有一個與眾不同的利潤共享計劃。一般來說，公司嚮員工傳達這些計劃，就像上帝嚮摩西傳達命令一樣，老闆決定誰、何時、得到什麼。在塞氏企業，利潤共享是民主決定的。我們與員工一起商量利潤分配的基本百分比，大約是公司利潤的25% ；然後他們集體決定如何分配這些利潤。由他們說瞭算。利潤共享機製效果是如此之好，以至於有一次在商談一個新的勞動閤同時，一位工會領導人認為，奬勵太多的話會使公司開支太大。
我認為，我們正在嚮大傢證明，員工參與並不意味著老闆喪失權力。我們所要摒棄的是盲目的、不理性的，因為它會使生産率下降。看到員工能夠自我治理和自我管理，我們非常高興。這錶明他們很關心自己的工作和公司，對所有人來說這都是件好事。
當你清除瞭僵化的思維和官僚製的組織結構時，事情往往就會顯得很亂，我們的工廠看上去正是這樣。這裏並不像亨利·福特（Henry Ford）希望看到的那樣，機器一排排整齊有序地擺放，而是以奇怪的角度放在齣人意料的地方。這是因為，我們的工人總是成群地或者組成小組來工作，他們組裝一個完整的産品，而不僅僅是生産單個零部件。這帶來瞭更多的控製權和責任，他們為此感到更快樂，我們的産品也更好瞭。幾乎所有的工人都能勝任幾個崗位的工作。他們甚至開著叉車給同伴供應原材料和備用組件，而且都知道平時如何從供應商那裏采購這些東西。
起初金屬工人的工會抵製這種靈活性。很久之前，組織起來的工人被迫采取越來越狹窄的分工，以此作為對大型企業的一種防禦，但這使得高生産率和高利潤更難實現。終工會意識到，他們可以通過沒有額外報酬就不能背離規則的做法，用製度反抗公司老闆。隨著時間的推移，該製度變得更有利於工人，而非管理層；但它確實未讓任何一方感到滿意。
當工會意識到塞氏企業沒打算廢除它的權力時；意識到工廠産生的利潤越高，工會成員得到的報酬就越高時；意識到我們在努力讓工人們在企業中有真正的發言權時，他們停止瞭阻撓。我們允許自身創新，並讓我們的員工創新。所有人都變得更加自由瞭。
我們的工人可以在早上7~9點的任何時間來上班，這是他們的選擇，而不是我們的選擇。如果一個工人想在7 點上班，而小組的另一個成員決定在9點上班怎麼辦？這會影響生産嗎？這也是我們擔心的地方，因此我們成立瞭一個任務小組進行協調。不過迄今還沒碰到過這種問題。工人們知道，如果他們沒有協調好日程安排，生産率就會受到影響，因此他們協調得很好。
在塞氏企業，我們甚至不喜歡用員工或老闆這樣的詞匯來思考問題。我們更喜歡用夥伴和協調人這樣的詞語。我們鼓勵每個人都與其他人融閤在一起，不管他從事什麼工作。在辦公樓裏，采購部和工程部擠在一起，這樣大傢就可以坐在一塊，而且離工廠很近。這背後的理念是互相學習。辦公室的裝飾從來都不是豪華的，有時樓梯上還有汙垢和油漆，除我之外沒人關心。現在既然我已不再穿我那雙鞋底像紙一樣薄的漂亮的意大利便鞋瞭，我也就不再關心這個問題瞭。
對於這，上司們是怎麼考慮的呢？經常有人這樣問我。
現在我們公司裏的“上司”比過去少瞭許多。由於員工對自己的工作有瞭越來越多的控製權，並在政策中有瞭更多發言權，對於上司的需求就減少瞭。同時我們也把為生産部門提供法律、會計和營銷技能支持的員工數量減少瞭75%。我們不再設立數據處理部門或培訓部門。由於每個人都可以保證自己的工作質量，因此也不需要質量控製部門。在對自身仔細審視一番後，我們把層級組織從原來的12層削減到3層，設計瞭一個基於同心圓的新組織結構，代替瞭傳統的限製過死的金字塔結構。
我們也改變瞭部門間的業務往來方式。如果一個部門不想從另一個部門那裏獲得服務，它可以自由地從公司外麵購買服務。競爭的威脅使所有人都如履薄冰。近我們鼓勵員工創辦自己的公司，並以優惠價把塞氏企業的機器租給他們。當然，我們也從原來的員工那裏采購，他們也可以自由地把産品銷售給彆人，甚至是塞氏企業的競爭對手。這種做法使我們更為精乾敏捷，使員工對自己的工作和生活擁有瞭終控製權，並使企業傢從員工中脫穎而齣。
當然，這是一個極端的例子，但我們在努力大化這種可能性，小化對塞氏企業所有人的監督。這並不是說我們不負責任。在人們被雇用或提升到領導崗位前，他們要被所有未來下屬麵試並得到認可。每隔6個月，管理者就要被下屬評價一次，評價結果會公之於眾。這是否意味著員工們可以炒他們老闆的魷魚呢？我猜是這樣的，因為評分一直很低的人通常都會以這樣或那樣的方式離開塞氏企業。
我們並不是實行參與式管理的公司。現在參與式管理已變成一種時尚，但在公司民主方麵的許多努力僅僅是一團和氣而已。實行參與式管理的初衷是好的，隻是真正實施要比談論它睏難得多。過去12 年間，塞氏企業經曆瞭許多分分閤閤，目前僅僅完成瞭30%。不過，迴報已相當可觀瞭。
我們接管瞭一個瀕臨滅亡的公司並使它變得繁榮，主要是由於我們沒有浪費偉大的資源——我們的員工。雖然巴西經濟萎縮、通貨膨脹嚴重、國傢經濟政策混亂，塞氏企業還是增長瞭6倍，生産率提高瞭近7倍，利潤翻瞭5番。
曾有段時間，一連14個月沒有一個員工離開我們公司。我們積壓瞭2 000多份求職信，其中有幾百人錶示，隻要能進塞氏企業，他們願意從事任何工作。事實上，上一次我們在報紙上刊登瞭一則招聘廣告，結果周就收到1 400多份簡曆。在近巴西一傢雜誌對大學畢業生進行的民意調查中，25%的男生和13%的女生錶示，塞氏企業是他們想去的公司。
不久前，我們公司一位工人的妻子來找人力資源部的員工。她對丈夫的行為感到迷惑不解。她說，她丈夫不再像以前那樣對孩子們吼叫瞭，而是詢問每個人想做什麼。他再也不像以前那樣性情暴躁、獨斷專行瞭。
這位女士很擔心，她想知道我們對她丈夫做瞭什麼。
我們意識到，當塞氏企業變得越來越好時，工人也會變得越來越好。
前言/序言
[中文版序]
如何設計更睿智的未來
每周一和周四，我都要學習如何死去，我將此稱為終結日。妻子費爾南達不喜歡這個詞，但是我的傢族中很多人（包括我的父母與祖父母）都死於黑色素瘤。總有我也會去見醫生，他看著我的檢驗結果，也許會說：“裏卡多，情況看起來不太好，你隻剩下半年到一年的時間瞭。”
換作是你，大概就會開始思考要如何利用餘下的時間。你可能會說：“我得花更多時間在孩子身上，要去很多地方，翻山越嶺、走南闖北，完成之前一直沒做成的事。”當然，我們都知道這些將會成為苦樂參半的迴憶，而且很難做到。你可能會花大量的時間痛哭一場。我還是做點彆的事情吧。
每個周一和周四，我都會好好利用我的終結日。如果得到瞭那個（不幸的）消息，我就會在餘下的那些天裏去完成自己想做的事。提到工作的反義詞，很多人會想到“休閑”。不過，休閑實際上是個非常纍人的過程。你要去打高爾夫球和網球、見朋友、吃午飯，還要趕著去看電影，事情多得讓人應接不暇。其實，工作的反義詞是“無所事事”。很少有人知道怎麼纔能做到這一點。很多人都會遇到這樣的尷尬：有錢的時候沒有什麼時間；有時間的時候，卻沒什麼錢，身體也齣瞭問題。
過去30 年中，我在運營公司的同時也在思考這個問題。這是傢結構復雜的公司，擁有幾韆名雇員以及幾億美元的火箭燃料推進的生意，還在巴西運營著4 000 颱ATM 機，為幾萬人準備收入稅材料。所以，這不是一門簡單的生意。
我們看著這說：不如把業務下放給員工吧，讓他們自己運營，把董事會所有的條條框框去掉。30 年前我們就這樣做瞭。在如何分配生命的問題上，與其等到82 歲的時候再去登山，為什麼不下周就動身呢？我們的做法是，以你工資10% 的價格把你的周三返賣給你。這樣一來，如果想成為一個小提琴傢，你就可以在周三去練習。這個項目批參與者的平均年齡是29 歲。
我們想：為什麼要知道你的上下班時間之類的信息呢？難道不能以此為交換簽署一個閤同，從你那裏購買點什麼？為什麼要建立這麼多總部，還不是因為我們自己想要讓公司更大更強嗎？但每天讓你花兩個小時從城那頭跑過來乾活兒能達到這個目的嗎？
更睿智的公司
招人的時候我們這樣說：到塞氏企業工作，並不是進行幾次麵試，然後你就要一輩子為我們效力——這不是利用餘生的方式。來參加麵試吧！歡迎任何對麵試感興趣的人來，看看我們之間會産生什麼反應？傳統的麵試流程不會在塞氏齣現。
我們不想讓任何還沒有被未來的下屬麵試和肯定的人成為公司的領導，所以每半年，每個人都要以領導的身份接受匿名評估，多數情況下都是情景麵試。這決定瞭他們是否應該繼續在領導層任職。如果得不到百分之七八十的肯定，那他們就得走人。
員工能不能自己定薪水？如果答案是肯定的，那麼他們需要什麼？他們隻需要知道三件事：員工在公司內部創造瞭多少價值？員工在業界其他公司能創造多少價值？我需要付齣多少努力纔配得上這些薪水？我們提供給人們這三樣信息。公司就餐區有一颱電腦，任何人都可以去查詢某個崗位的員工花瞭多少錢，他們有多少收入，他們創造瞭多少利潤，公司盈利瞭多少，等等。這事兒發生在25 年以前。
我們對員工的成本報告沒有興趣，不想知道他們休瞭多少天假，也不想知道他們在哪裏辦公。曾有一度塞氏企業在一個城市有14 個不同的辦公室，我們說：去那個離你傢近的，或者離你要見的客戶近的地方上班。不用告訴我們你在哪兒。還有，即便我們有幾韆名雇員(5 000 人左右)，但HR 部門隻有兩個人，謝天謝地，其中一個已經退休瞭。
我在經營公司時和終結日裏重點探索的東西，是怎樣讓公司以更睿智的方式運作。我們已經走過瞭工業、信息時代、知識時代，但是從未走進過睿智時代。
如何纔能更智慧地設計和組織？很多時候聰明或者明智的決定並不能讓組織“起舞”。這時我們就跟大傢來做一個約定：你每周要售齣57 個器件，如果在周三前賣完瞭，那就趕緊去休假吧。不要再製造問題瞭，否則我們就得買新的公司，甚至把競爭對手買下來。就因為你賣得太多瞭，我們忙得不可開交。趕緊去休假吧，周一再迴來繼續乾活兒。
這就是我們找到的智慧。讓員工瞭解每件事，在行動中都做到真正的民主。董事會有兩個具有相同錶決權的空位，早過來應徵的人就能得到。於是董事會會議上齣現瞭投票的清潔工阿姨，其他的都是西裝革履的位高權重之人。事實上，就是這樣的人讓我們始終保持坦誠。我們開始關注來應聘的人。他們會說：我要坐在哪兒等呢？我要怎麼工作？工作5 年之後我的職業發展是什麼樣子？這讓我們意識到得早點行動。從哪兒開始呢？幼兒園看起來是個不錯的地兒。
更睿智的學校
我們設立瞭一個基金，11 年裏開設瞭3 所學校。問題是同樣的：如何重新設計齣更睿智的學校？我們的教育已經完全過時瞭，教師的角色也完全過時瞭。上完數學課，去上生物課，再瞭解一下14 世紀的法國，這太傻瞭。那麼新式的學校應該是什麼樣子？
我們創立瞭Lumiar， 其中一所是公立學校。在這裏教師分為兩種。其中一種叫傢庭教師，古希臘語為paideia，也就是照看孩子的人，主要負責傢中雜事以及陪伴孩子度過生命中的重要時刻。但是，不要教課! 因為你知道的那點東西跟榖歌比起來根本不算什麼。現在，我們主要招募的是具備如下兩個條件的人：有熱情，並且具備能力，不過未必要跟他們從事的職業相關。
我們雇用一些年長的人，跟他們說：教會這些孩子你們所信仰的東西。於是小提琴傢在教授數學。我們還會說：不要再擔心教學材料瞭。我們大概有10 種針對2~17 歲孩子的設想，例如，作為人類，我們要如何定位自己？於是就有瞭一個教授數學和物理等學科的地方。再比如說，我們要如何錶達自己的想法和感受？於是一個教授音樂、文學和語法的地方就齣現瞭。
我們還做瞭一些幾乎所有人都忘記瞭的事，這些可能是生命中重要的。我們完全不瞭解愛和死亡，不知道自己為什麼會在這裏。所以需要學校提供一些思路，告訴我們那些不知道的事。這就是學校的主要工作。
為什麼我們需要斥責孩子們，告訴他們坐下、過來、做那個。我們決定讓孩子們每周會麵一次。“你們自己製定規則，然後自己來決定怎麼做。你們能每周想齣一個點子嗎？”“當然，花一周的時間試試看。”他們想到瞭跟我們製定的規則一樣的規矩，隻不過這是他們自己的點子。然後他們就有權力瞭，也就是說，他們能夠決定是否停課甚至開除某位同學，這樣一來就不是我們在運營學校，他們纔是真正做決定的人。
本著這種精神，我們以600 塊馬賽剋的形式安排巴西的教育課程，希望這些孩子在17 歲前能夠把它們逐一揭開。我們一直在追蹤進度，瞭解他們錶現得如何。如果他們對現在所學的內容不太感興趣，那就再等一年看看。這些孩子被分成瞭很多組，但劃分標準並不是年齡，於是6 歲的孩子可以跟11 歲的孩子上同樣的課，這消除瞭所有的幫派團體，而這些現象在普通學校很常見。我們采取0 到100 的評分製度，每隔幾個小時就要求他們自己用應用軟件給自己打分。如果我們認為他們已經掌握瞭所要求技能的37% 左右，就會把他們推到社會上去，因為他們已經對這個社會瞭解得足夠多瞭。我們提供的課程包括看世界杯足球賽，以及拼裝一輛自行車。學生一般都會注冊一個45 天的自行車組裝課，嘗試在不知道π 的值是多少的情況下組裝一輛自行車——你們做不到吧。試一下用π 做點什麼，你們應該都想不齣來瞭，也就是說這種能力已經喪失瞭。這正是我們在學校裏教的，在學校裏尋找智慧。
這就把我們帶迴瞭如何設計更睿智的未來，以及如何分配生命的問題。當我想到這兩個問題時，已經積纍瞭大量財富。有人會說，現在是時候迴饋社會瞭。不過，如果想到要迴饋，那就說明已經拿得太多瞭。我總是會想到沃倫· 巴菲特某天醒來，發現他擁有的資産比之前想象的還要多300 億美元。他看著這個數字說：“我要拿這些錢乾點什麼呢？得把它給真正需要的人，把它給比爾· 蓋茨吧。”
我在紐約的財務顧問說：“你太傻瞭，如果你用錢生錢而不是把它們捐齣去，那現在就會擁有相當於以前資産4.1 倍的財富瞭。”不過我還是更喜歡把它們捐齣去。我曾在麻省理工給MBA 的學生上課。有，我路過奧本山公墓(Mount Auburn Cemetery)，這片坐落在劍橋鎮的公墓很漂亮。那天是我的生日。次看到那些墓碑時我在想：我想要彆人因為什麼記住我呢？我又在墓地裏繞瞭一圈。
第二次，我又想到瞭一個問題：為什麼我要讓人們記住我呢？這種想法把我帶去瞭不同的地方。在50 歲的時候，我和妻子花瞭一個下午把我過去的所有成就都付之一炬瞭，包括一本被譯成瞭38 種語言的書，成百上韆的文章和DVD，以及幾乎所有手邊的東西。這産生瞭兩個結果：一個是解放瞭我們的5 個孩子，他們不需要繼承傢業，生活在我們的陰影中。他們不會知道我做瞭什麼，這很好。我也不會把他們帶去什麼地方，跟他們說：“有這都會是你們的。”
另一個結果，我把自己從過去的成就中解放瞭齣來，可以自由地利用那些終結日做些新鮮事，從零開始做決定。我們去過海灘，去瞭薩摩亞群島、馬爾代夫和莫桑比剋，爬過喜馬拉雅的山峰，也下潛到過60 米的深海，見到瞭錘頭鯊。我花瞭59 天的時間騎著駱駝從乍得到瞭延巴剋圖，還坐著雪橇犬拉的爬犁到過北極。我們一直很忙。我把這叫做空清單。
我一點也沒覺得自己已經退休瞭。我開始寫一本新書，過去的兩年裏又開辦瞭三傢公司。我現在正在努力讓這種教育麵嚮全世界開放。我已經嘗試瞭10 年，想讓公共接受這種教育理念。但是如果，就沒有人想要。 所以我們可能要開始收點錢，然後人們就會慢慢接受它。
我們都知道周日晚上如何在傢裏收發郵件和工作，但很少有人知道如何在周一下午去看電影。如果是在尋找智慧，我們也需要知道如何做到這一點。我們這些年做的事情其實很簡單，比如利用一些小技巧，連續問三個為什麼。問個時你總是有很好的答案，第二個就有點難瞭，到瞭第三個，你根本不知道為何要做現在正在做的事。可能如果你這麼做瞭，就會想問：為什麼要做這個呢？我現在在做的事是為瞭什麼呢？我希望並期待你們可以得到這樣的結果，這會帶來一個更睿智的未來。
（根據裏卡多?塞姆勒2014 年10 月在巴西裏約熱內盧的TED 大會上的演講稿整理而成）
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