编辑推荐

    直指管理的真相，道破管理的误区，适合中国人管理的百科全书式著作。本书适合企业各级管理人员、培训师、咨询师等人群阅读。

容简介

   管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。管理工作就是对欲望的激励、梳理和制约。管理之所以很难，就在于每个人的欲望都不同，欲望的取向与大小也不样。作为管理者，重要的工作是通过对欲望的开发、认识和激励抓住员工的心。管理者要想使自己的团队团结致，高效运转，就要调动起团队成员的自信心和积极性，就要让团队成员在能够培植自我激励、自我估价与自信的气氛中工作。

作者简介

  ?? 刘川：某知名大学国际贸易硕士，管理咨询师，资深经济管理类图书撰稿人，潜伏职场多年，长期钻研关系学和心理学。出版了《别在该理性的时候太感性》《3分钟打动人心的销售心理学》《这样战胜你自己》等作品。

目录

上辑 欲望是事业强大的推动力
篇 愿景——饱满的精力是因为伟大的愿望而产生的
目的才是生产力
伟大愿景是先于伟大事业的成就
信念管理是个当务之急
强大的团队文化就是强大的战斗力
团队目标不是你张口就来的大话
目标能否实现要看你能否做出积极的引导
二篇 制度——明确的规制是对个人行为好的约束
制度让管理更具说服力
制度的性不容侵犯
法不责众并不适合现代管理
没有健全的组织形式就不能有效管理
用人机制决定着“人”的效力值
薪酬制度不规范就会造成人员流失
三篇 执行——令出必行才能形成有效震慑
令出则必行，绝不能朝令夕改
执行从上而下，手不要总往下指
不要让特权毁了对制度的执行
对于害群之马，定要带上缰勒
对顽固对抗者，不妨严惩不贷
四篇 关系——抓住关键消除员工对抗性心理
管理者不要把权力当作武器
不能只见人之短，不见人所长
官威要有，但不能摆臭架子
让下属把不满情绪表达出来
对员工冲突迅速做出反应
从细微之处人手进行感情投资
发展8小时之外的友谊
五篇 竞争——让员工在合理的比拼中共同成长
缺乏内部竞争的团队往往团死气
激发良性冲突，遏制恶性竞争
引入绩效考评，激发员工积极性
绩效考评的重点归纳及原则问题
利用鲶鱼效应，让团队更具活力
适当给予压力，刺激工作效率
六篇 人情——以情待人让员工对团队死心塌地
爱你的下属，他会更爱你的团队
立足人性，才能做到用情管理
重视小事，让下属感到关怀备至
用家般的温暖，唤起员工归属感
对于有过错的人，应给予改过的机会
严肃管理也需要灵活处理
济人于难，为下属雪中送炭

下辑 信心，能使平凡人做出惊人的业绩
篇 沟通——让员工知道，你能听见他们的声音
现代管理是意见沟通的世界
团队沟通障碍是怎样形成的？
善于倾听，才能够有效沟通
让员工把不满说出来
以诚相待，对员工不要藏着掖着
以自身的幽默来渲染团队的情绪
二篇 用人——让人才各就各位。让才能发挥到位
选好“人”才能用好“才”
赛马不相马，让人才脱颖而出
因事设人，让人才各就其位
合理搭配，发挥“组合拳”效用
用人需要疑，疑人也要用
“刺儿头”用好，也有大作用
这样几种人，切不可重用
三篇 激励——拉高士气，才能迅速提高团队战斗力
日常管理，容易陷入激励误区
激励不得当，引爆负面效应
有效激励，应从以下几个方面人手
赏罚有度，就是很好的激励
赞美是种不花钱的奖励
赞美应以产生效果为准则
四篇 放权——在恰当的时候优雅放手，激发下属的工作潜能
聪明的管理者不会替下属“背猴子”
尽量减少干涉，激发员工进取心
不必事事亲为，也不能毫不过问
授权后及时跟进，适当监控
正确授权应该遵循的几大原则
五篇 原则——有失公允，是对士气大的伤害
视同仁，个锅里别做两样饭
客观了解下属，不要主观臆断
摘下有色眼镜，消除心中偏见
赏罚不避亲仇，公开公正适度
不与下属争功，不要抹杀他们的努力
六篇 榜样——发挥榜样作用，引导三军用命
发挥榜样作用，做好“领头羊”
逢难事向前冲，率领下属去开拓
遇变故沉着应对，稳住团队阵脚
为下属提供方向，将远见变成现实
凭实力说话，用能力折服下属

精彩书摘

目的才是生产力

    不论是个人还是团队，在做任何件事情之前，首先就要了解自己的终目的，并在目标的引导下开始自己正确的行动。如果说团队没有个清晰的目标，那么大家不可能心往块儿想、劲儿往块儿使，那么这个团队就不会有很强的竞争力与战斗力，那么终散伙的可能性就会很大。没有目标的团队只能走步看步，处于投机和侥幸的不确定状态之中。显然，这是每个管理者生也难以抹去的耻辱。所以说，为团队设立个清晰明确的目标，这是我们每个希望把团队做强做大的管理者，当前的首要任务。

   山姆·沃尔顿创立家廉价商店以后，他的个目标是——5年内成为阿肯色州好、获利能力强的杂货店。要实现这个目标，他的店销售额必须增长3倍以上，从年销售额7.2万美元，增长到25万美元。结果在所有员工的努力下，这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力强的商店。

   沃尔顿继续为他的公司制定清晰的目标，十几年以后，他定出的目标是——在4年内成为年销售额1亿美元的公司。

   很显然，这个目标又实现了。不过，他的目标仍在继续，而且也在不断实现着。于是，我们看到了今天这个享誉全球的零售业巨头。

   其实不只是沃尔顿，那些优秀管理者都会为自己的团队制定清晰而准确的目标。又比如说通用电气前总裁杰克·韦尔奇，他刚刚当上公司CEO时制定的目标是——在我们服务的每个市场中，要成为数数二的公司，并且改革公司，使其拥有小企业般的速度和活力。我们知道，这也实现了。

   大量的管理案例已经向我们证明，清晰、具体的目标之于团队而言，就是海航路上的灯塔，这个灯塔如果直明亮地立在那里，那么我们的团队之舟就能满载而归。相反，如果这个灯塔忽明忽暗，或者说干脆灭掉，那我们不仅无法靠岸，甚至还有触礁的危险。

   换而言之，我们的团队需要个明确的目标，只有当目标确定以后，你及你的团队才知道向哪个方向行进。目标不明确，这会令你的团队成员无所适从，你想让他们心甘情愿地做事，就要让他们明白自己在做什么、为什么而做、这样做的结果又是什么。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个明确的任务，自然而然地生出种自豪感，他们为了进步满足这种自豪感，会更加卖力地工作，大家想象下，那将是种什么样的场面？

  不过，我们也不要高兴得太早，这里还有个问题——共同的目标建立以后，大家能不能形成统的步调。什么是统的步调？具体到行动之中，就是行动的方案选择。般而言，要达成个目标，会有很多种方案可供选择，因为每个人看问题都有独特的视角，所以即便是在相同的目标之下，大家所选择的行动方案也会有所不同。

很多团队在组建之初，都是情比金坚、无比团结的，但随着团队的做强做大，就出现了分歧，严重者甚至分道扬镳，这很大程度上就是因为大家的步调无法达成致。其实对于大多数团队而言，目标旦确定以后，是不会轻易改变的，但是随着行动的深入，大家在选择到达目标的路径时就极有可能出现分歧，于是你走你的路，我走我的路，虽然目标统——都想把团队做大，但在这种情况下又谈何容易？

   想必大家都知道度传得沸沸扬扬的 “柳倪之争”。他们的争端就是这样，开始显然没有目标上的分歧，二人的目标是致的，就是想把联想做强做大。令他们产生分歧直至不欢而散的，正是路径选择上的不同。柳传志想要带领联想走“贸工技”的道路，而倪光南则想带领联想走“技工贸”的道路，二人互不相让，才终导致了两个人之间的权力斗争。

很明显，这只是种战略上的分歧，路线上的争斗。其实仔细分析那些曾经闪亮时、后来散了伙的团队我们就会发现，他们很少是因为权力斗争而分手的，大多数都是源自于战略选择的差异。而这种差异，确实能够毁掉个团队的辉煌。所以，作为个团队的管理者，我们若是真心想把它带得更加优秀，仅仅统团队的目标还不够，还要统团队成员的认识，统他们的行动，如果说你做不到这点，那么只能说你还不够称职。

    不过，这也并不是说要你动不动就开除异己者，那是什么管理？那是暴政！更何况，如果你是高管理者，你或许还有这样的权力，但如果说朋友，你只是个部门领导呢？如果说你上面还有些管事的人呢？如果说你要裁掉的人和他们有裙带关系呢？后果想必你是知道的。

    再者说，每个团队在组建的时候，肯定都在成员数量方面做过规划，基本上都是个萝卜个坑，这样做既可避免人浮于事，又不会因人力匮乏而影响工作进度。如果说你大手挥，凡是持反对意见者统统拿下，那么势必会给团队的正常运转带来很大的影响，相信这也是我们所不愿看到的。

    既然不能用撒手锏，又不可避免地存在统目标下的行动分歧，那我们该怎么办？很简单，我们可以用沟通化解这个问题，这是每个合格领导必须掌握的功课。如果你不去沟通会怎样？很可能有团队成员因为持反对意见而产生抵触心理，甚至故意不将自己的分内事做好，让你的方案出岔子，以此证明他的正确性。这个时候，你就得把各种方案摆出来，让你的组员共同来讨论    每个方案的利弊，后选定个大家都认可的方案。你要晓之以理、动之以情，用事实说话，才能让持反对意见者从内心里接受你的看法。

   我们必须认识到，在个团队里，有没有足够清晰的目标，目标确立以后路径能否统，会直接影响这个团队的成败，因此，你必须花心思去关注这点，并竭力使每个人都走在同条轨道上。