包郵 績效核能（精裝行動版）+關鍵績效指標 KPI 套裝2冊 管理書籍 人力資源 績效考核 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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戴維·帕門特 著，張丹，商國印，張風都 譯

店鋪： 世紀慧泉旗艦店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：1911551683

商品編碼：16596969422

套裝數量：2

內容簡介

　《關鍵績效指標 KPI》

“現代管理學之父”彼得·德魯剋不僅是偉大的管理學導師，而且也是著名的管理谘詢師。《像德魯剋一樣做谘詢》的許多技術和概念都來源於德魯剋。

德魯剋曾經提齣的僅僅兩個問題，就改變瞭通用電氣未來的航綫。對於傑剋·韋爾奇而言，這兩個問題價值幾十億美元。D一個問題是：“若通用電氣已經在某個行業中開展業務，如果今天可以重新做決定的話，你們是否還會進入該行業？”第二個問題是：“如果迴答是否定的話，你將如何處理目前的這項業務？”之後，韋爾奇決定，如果通用電氣的某項業務不能處於該行業中的D一或第二的位置的話，就整頓、齣售或關閉該項業務。該戰略被韋爾奇認為是通用電氣成功的核心原因。

作為德魯剋的博士生，本書作者與德魯剋共事30年，是一位纔華橫溢、擁有數百次谘詢經驗和良好信譽的谘詢師。《像德魯剋一樣做谘詢》對於如何維持利潤豐厚的谘詢業務給齣瞭詳細的指導：

如何瞭解客戶真正需要的是什麼；

如何安排閤理的總體結構（建議書、定價、閤同、日程安排）；

如何推廣你的業務；

如何使用哈佛的案例研究法來解決客戶的難題；

如何發展長期的客戶關係；

其他方麵的實踐指導，例如，在某個項目已經完成後，如何索取客戶尚未支付的尾款。

《績效核能（精裝行動版）》

《績效核能（行動版）》是李太林繼《績效核能101》之後又一力作。《績效核能（行動版）》從“如何打造係統高效的薪酬績效體係？如何讓員工為自己而做，實現企業自動運行？”這一管理實際問題齣發，李太林結閤自己22年績效創新實戰課程的成果，詳細闡述瞭適閤本土化績效管理的四種績效創新模式：KSF、積分式、K目標、小濕股。《績效核能（行動版）》中詳細闡述瞭這四種創新模式的落地實操方法，其同名課程也獲得65萬微博粉絲、10萬學院的認可和歡迎。可以說，《績效核能（行動版）》為企業老闆、HR和和中高層提供瞭超先進、超具創造力的薪酬績效解決方案。

作者簡介

　《關鍵績效指標 KPI》

戴維·帕門特
開發主導性關鍵績效指標的Q威專傢，他在關鍵績效指標領域的著作被國際公認為具有突破性的實踐指導意義。他在世界各地舉辦過研討會，與會者數以韆計。帕門特曾為安永國際會計師事務所、英國石油有限公司、安達信會計師事務所和普華永道會計師事務所工作，是英國注冊會計師協會（Institute of Chartered Accountants）委員，他還是許多專業和商業雜誌的專欄作傢，你可以通過電子郵箱parmenter@waymark.co.nz與他聯係。讀者可以登錄作者國外網址www.kpi.davidparmenter.com/thirdedition, 獲取PDF格式的工作錶、檢查錶和模闆等資源。

《績效核能（精裝行動版）》

李太林，中國績效研究院院長、首席導師；中國著名谘詢機構-宏成谘詢創辦人、董事長；宏成網商院創辦人、院長、首席導師；暢銷專業工具書《績效核能101》著作人；教練、顧問、谘詢閤能第1人；中國人力資源創新技術創立者、先行者。

李太林擁有22年的人力資源管理與實踐經驗，曾在多傢外資、中外閤作企業與民營企業工作，在組織係統、人力資源規劃、績效管理、薪酬設計、目標激勵、員工訓練等人力資源實戰領域具有專業研究與操作經驗。個人創立以“KSF+PPV+積分式+閤夥人+小濕股+全麵預算+K計劃”為核心的全麵績效管理模型，運用於百個行業韆餘傢企業，取得卓越成效。其早期創立的績效管理係統模型被中國的人力資源軟件提供商－朗新集團采用，並開發成績效管理模塊及操作示範以廣泛推行使用。

李太林導師是曾用三年時間支持一傢企業由年利潤50萬倍增至2000萬，倍增達40倍。用兩個月時間支持一批中小企業快速改善業績。其主創的《績效核能101》已經為百個行業韆傢企業所熟知、導入，並獲得巨大成果。親任數十傢企業管理顧問提供谘詢指導服務，積纍豐富的跨行業的實操經驗。

目錄

　《關鍵績效指標 KPI》

譯者序

前言

第1部分　準備

第1章　關鍵績效指標基本概念釋疑　/?2

關鍵成果指標　/?3

成果指標　/?5

績效指標　/?6

關鍵績效指標　/?7

關鍵績效指標的7個特徵　/?11

關鍵成果指標和關鍵績效指標、成果指標和績效指標的不同　/?15

超前指標和滯後指標的混淆　/?16

所需的評價指標數目：10/80/10規則　/?19

及時評價指標的重要性　/?21

關於績效評價指標的內容，你掌握瞭多少　/?22

注釋　/?23

第2章　績效指標的認識誤區　/?24

誤區1：大多數評價指標都會提升工作績效　/?25

誤區2：所有評價指標在任何公司、任何時間都有效　/?25

誤區3：所有的績效評價指標都是關鍵績效指標　/?26

誤區4：將關鍵績效指標同薪酬掛鈎會提高績效　/?27

誤區5：我們可以確立相關的年終目標　/?28

誤區6：評價績效比較容易，閤適的評價指標顯而易見　/?29

誤區7：關鍵績效指標既是財務指標又是非財務指標　/?30

誤區8：你可以將績效管理項目委托給一傢谘詢公司　/?30

圍繞平衡計分卡的思維誤區　/?31

注釋　/?39

第3章　無心結果：評價指標的陰暗麵　/?40

迪恩·斯皮策著作中的實例　/?42

績效工資　/?43

失效的績效評價指標檢查錶　/?44

注釋　/?45

第4章　振興績效　/?46

5個基石　/?48

績效管理的諸多要素　/?62

注釋　/?74

第5章　戰略以及戰略與績效評價指標的相關性　/?76

清晰錶述企業的使命、願景、價值觀和精益管理原則　/?77

製定員工能夠理解的企業戰略　/?79

確保企業戰略平衡　/?81

監測企業戰略的實施　/?81

創造未來　/?83

注釋　/?83

第2部分　主導性關鍵績效指標方法

第6章　主導性關鍵績效指標方法的背景及變遷　/?86

原來的12步模型　/?87

新的6階段流程　/?87

主導性關鍵績效指標方法及其變遷　/?87

6階段模型概述　/?89

第7章　執行關鍵績效指標的基本條件　/?91

基本條件1：“企業同員工、工會和第三方建立閤作關係”　/?92

基本條件2：“將權力轉移至基層”　/?94

基本條件3：“僅評價和匯報關鍵事務”　/?95

基本條件4：“關鍵評價指標來源於關鍵成功因素”　/?96

基本條件5：“放棄那些無法交付成果的流程”　/?97

基本條件6：“任命一位企業內部的首席評價官”　/?98

基本條件7：讓全體企業員工理解主導性關鍵績效指標的定義　/?99

注釋　/?100

第8章　讓首席執行官和高級管理團隊做齣承諾，

投入變革（第1階段）　/?101

獲得高級管理團隊的承諾　/?101

就時機、資源和方法達成共識　/?106

實施這一階段的好處　/?110

模闆和檢查錶　/?111

注釋　/?111

第9章　培訓內部資源來管理關鍵績效指標項目（第2階段）　/?112

建立一個主導性關鍵績效指標團隊，全力以赴投入項目　/?113

建立一個“相信自己，盡力而為”的文化氛圍和相應的製度　/?118

實施這一階段的好處　/?123

模闆和檢查錶　/?123

注釋　/?124

第10章　領導與推介變革（第3階段）　/?125

約翰·科特的《領導變革》　/?126

通過調動買方的情感驅動因素來進行推介　/?127

為使項目順利推進需要的銷售辭令　/?129

嚮企業員工推介主導性關鍵績效指標　/?136

實施這一階段的好處　/?140

模闆和檢查錶　/?140

注釋　/?141

第11章　確立企業內部運營的關鍵成功因素（第4階段）　/?142

企業內部關鍵成功因素與外部結果　/?143

企業內部關鍵成功因素：缺失的一環　/?145

確定企業內部關鍵成功因素的規則　/?146

關鍵成功因素的特點　/?150

確立企業內部關鍵成功因素的4項任務　/?151

替代方法　/?165

實施這一階段的好處　/?166

模闆和檢查錶　/?166

注釋　/?167

第12章　確定適閤公司的評價指標（第5階段）　/?168

如何獲取評價指標：概覽　/?169

確定團隊績效評價指標　/?170

將評價指標錄入數據庫　/?177

分清良莠，去僞存真　/?181

確定需要嚮董事會匯報的關鍵成果指標　/?183

尋找主導性關鍵績效指標　/?184

評價指標展覽會　/?186

實施這一階段的好處　/?187

模闆及檢查錶　/?187

注釋　/?188

第13章　用評價指標驅動績效(第6階段)/?189

構建能夠嚮所有層級報告評價信息的框架　/?189

推動主導性關鍵績效指標的使用　/?194

精煉關鍵績效指標以保持其相關性　/?197

實施這一階段的好處　/?199

模闆及檢查錶　/?199

注釋　/?201

第14章　績效評價指標的匯報　/?202

史蒂芬·福爾在數字可視化領域的著作　/?203

將關鍵績效指標嚮管理層及員工匯報　/?203

嚮管理層匯報績效評價指標　/?207

嚮員工匯報績效評價指標　/?211

嚮董事會匯報績效評價指標　/?212

團隊績效評價匯報　/?218

如何將各種績效指標匯報組閤在一起　/?220

基於現代技術設計匯報　/?221

注釋　/?222

第3部分　首席評價官工具箱

第15章　首席評價官的資源　/?224

首席評價官需要一群導師　/?225

關鍵績效指標外部促進者的指導方針　/?225

記住基本原則　/?228

資源　/?228

組織工作研討會　/?232

實施經驗　/?234

模闆和檢查錶　/?247

注釋　/?247

第16章　關鍵成功因素工作研討會的案例研究　/?249

私營部門案例研究1:一傢亞洲企業集團　/?249

私營部門案例研究2：醫療公司　/?251

私營部門案例研究3：林業公司　/?252

私營部門案例研究4：汽車製造商　/?254

私營部門案例研究5：木材公司　/?254

私營部門案例研究6：投資銀行　/?256

非營利性會員製機構案例研究1：高爾夫俱樂部　/?256

非營利會員組織案例研究2：衝浪救生協會　/?260

政府部門案例研究1/?261

政府部門案例研究2/?263

專業會計機構案例研究　/?264

慈善團體案例研究　/?264

第17章　常見的關鍵成功因素及其相應的評價指標　/?266

第18章　與其他方法的比較　/?270

平衡計分卡與主導性關鍵績效指標方法的主要區彆　/?270

斯戴西·巴爾的PuMP/?274

保羅·尼文的平衡計分卡著作　/?277

注釋　/?278

第19章　首席執行官的工具箱　/?279

緻首席執行官的一封信　/?280

評價指標的領導力必須來自首席執行官　/?281

注釋　/?284

附錄A績效工資製度的基石　/?285

附錄B首席評價官的工作職責描述　/?301

附錄C發錶無懈可擊的陳述匯報　/?305

附錄D陳述匯報模闆　/?310

附錄E績效評價指標數據庫　/?311

《績效核能（精裝行動版）》

Chapter 1 企業Z迫切需要解決的難題——利益分配

你買的是員工的價值，而不是他的時間、體力、能力和經驗 /

人效及衡量標準 /

人效浪費

企業Z迫切需要解決的難題——利益分配 /

企業要如何做好利益分配？

Chapter 2 薪酬設計與變革

傳統薪酬績效之睏

薪酬的四大特性

員工收入的安全感來自哪裏？

如何突破傳統薪酬模式？

薪酬與考核的關係

如何設計富有激勵性的薪酬機製？

企業如何為員工“加工資”更有效？

薪酬變革要麵對哪些問題？

Chapter 3 績效考核——KPI時代已去，KSF時代到來瞭

為什麼要做績效考核？

績效考核與績效管理

績效管理的誤區

工資的20%拿來做績效，閤理嗎？

正確認知KPI

KPI時代已去？

Chapter 4 薪酬全績效之KSF設計技巧

什麼是KSF？

KSF有何獨特價值？

KSF與傳統考核工具（KPI）的區彆

KSF與傳統薪酬模式的區彆

KSF設計技巧

KSF落地指引

KSF實操案例

Chapter 5 薪酬全績效之PPV設計技巧

什麼是PPV？

PPV有何獨特價值？

潛能驅動——PPV模式

PPV與固定薪酬模式的區彆

PPV設計技巧

PPV落地指引

PPV實操案例

Chapter 6 預算與管控

全麵預算管理

全麵預算管理製度實操案例及解析

如何使費用得到有效管控

費用分類管理

費用節省與超預算

預算管控八法

Chapter 7 K目標計劃

K目標計劃是什麼？

K目標計劃與傳統工作計劃有什麼不同？

K目標設計六步實施法之訂立目標

K目標設計六步實施法之目標分解

K目標設計六步實施法之目標下達

K目標設計六步實施法之激勵驅動

K目標設計六步實施法之係統檢視

K目標設計六步實施法之持之以恒

K目標計劃實操案例

Chapter 8 積分式管理

管理製度為什麼罰比奬多？

什麼是積分式管理？

積分式管理有什麼獨特價值？

積分式管理的五大關鍵詞

如何訂立積分標準？

如何訂立積分激勵規則？

如何在企業導入積分式管理？

積分式管理實操案例

Chapter 9 績效過程管控

紅綠燈管控

文化牆

日 清

調 研

業績跟蹤會

快速提高執行力的四要訣

Chapter 10 卓越績效係統的秘密

秘密一：運行環境是關鍵

秘密二：人效薪是核心

秘密三：職業經理人是中樞

秘密四：HR是變革先行者

秘密五：老闆是源動力

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