包邮 绩效核能（精装行动版）+关键绩效指标 KPI 套装2册 管理书籍 人力资源 绩效考核 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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戴维·帕门特 著，张丹，商国印，张风都 译

店铺： 世纪慧泉旗舰店

出版社： 机械工业出版社

ISBN：1911551683

商品编码：16596969422

套装数量：2

内容简介

　《关键绩效指标 KPI》

“现代管理学之父”彼得·德鲁克不仅是伟大的管理学导师，而且也是著名的管理咨询师。《像德鲁克一样做咨询》的许多技术和概念都来源于德鲁克。

德鲁克曾经提出的仅仅两个问题，就改变了通用电气未来的航线。对于杰克·韦尔奇而言，这两个问题价值几十亿美元。D一个问题是：“若通用电气已经在某个行业中开展业务，如果今天可以重新做决定的话，你们是否还会进入该行业？”第二个问题是：“如果回答是否定的话，你将如何处理目前的这项业务？”之后，韦尔奇决定，如果通用电气的某项业务不能处于该行业中的D一或第二的位置的话，就整顿、出售或关闭该项业务。该战略被韦尔奇认为是通用电气成功的核心原因。

作为德鲁克的博士生，本书作者与德鲁克共事30年，是一位才华横溢、拥有数百次咨询经验和良好信誉的咨询师。《像德鲁克一样做咨询》对于如何维持利润丰厚的咨询业务给出了详细的指导：

如何了解客户真正需要的是什么；

如何安排合理的总体结构（建议书、定价、合同、日程安排）；

如何推广你的业务；

如何使用哈佛的案例研究法来解决客户的难题；

如何发展长期的客户关系；

其他方面的实践指导，例如，在某个项目已经完成后，如何索取客户尚未支付的尾款。

《绩效核能（精装行动版）》

《绩效核能（行动版）》是李太林继《绩效核能101》之后又一力作。《绩效核能（行动版）》从“如何打造系统高效的薪酬绩效体系？如何让员工为自己而做，实现企业自动运行？”这一管理实际问题出发，李太林结合自己22年绩效创新实战课程的成果，详细阐述了适合本土化绩效管理的四种绩效创新模式：KSF、积分式、K目标、小湿股。《绩效核能（行动版）》中详细阐述了这四种创新模式的落地实操方法，其同名课程也获得65万微博粉丝、10万学院的认可和欢迎。可以说，《绩效核能（行动版）》为企业老板、HR和和中高层提供了超先进、超具创造力的薪酬绩效解决方案。

作者简介

　《关键绩效指标 KPI》

戴维·帕门特
开发主导性关键绩效指标的Q威专家，他在关键绩效指标领域的著作被国际公认为具有突破性的实践指导意义。他在世界各地举办过研讨会，与会者数以千计。帕门特曾为安永国际会计师事务所、英国石油有限公司、安达信会计师事务所和普华永道会计师事务所工作，是英国注册会计师协会（Institute of Chartered Accountants）委员，他还是许多专业和商业杂志的专栏作家，你可以通过电子邮箱parmenter@waymark.co.nz与他联系。读者可以登录作者国外网址www.kpi.davidparmenter.com/thirdedition, 获取PDF格式的工作表、检查表和模板等资源。

《绩效核能（精装行动版）》

李太林，中国绩效研究院院长、首席导师；中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长；宏成网商院创办人、院长、首席导师；畅销专业工具书《绩效核能101》著作人；教练、顾问、咨询合能第1人；中国人力资源创新技术创立者、先行者。

李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验，曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作，在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以“KSF+PPV+积分式+合伙人+小湿股+全面预算+K计划”为核心的全面绩效管理模型，运用于百个行业千余家企业，取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国的人力资源软件提供商－朗新集团采用，并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。

李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务，积累丰富的跨行业的实操经验。

目录

　《关键绩效指标 KPI》

译者序

前言

第1部分　准备

第1章　关键绩效指标基本概念释疑　/?2

关键成果指标　/?3

成果指标　/?5

绩效指标　/?6

关键绩效指标　/?7

关键绩效指标的7个特征　/?11

关键成果指标和关键绩效指标、成果指标和绩效指标的不同　/?15

超前指标和滞后指标的混淆　/?16

所需的评价指标数目：10/80/10规则　/?19

及时评价指标的重要性　/?21

关于绩效评价指标的内容，你掌握了多少　/?22

注释　/?23

第2章　绩效指标的认识误区　/?24

误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效　/?25

误区2：所有评价指标在任何公司、任何时间都有效　/?25

误区3：所有的绩效评价指标都是关键绩效指标　/?26

误区4：将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效　/?27

误区5：我们可以确立相关的年终目标　/?28

误区6：评价绩效比较容易，合适的评价指标显而易见　/?29

误区7：关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标　/?30

误区8：你可以将绩效管理项目委托给一家咨询公司　/?30

围绕平衡计分卡的思维误区　/?31

注释　/?39

第3章　无心结果：评价指标的阴暗面　/?40

迪恩·斯皮策著作中的实例　/?42

绩效工资　/?43

失效的绩效评价指标检查表　/?44

注释　/?45

第4章　振兴绩效　/?46

5个基石　/?48

绩效管理的诸多要素　/?62

注释　/?74

第5章　战略以及战略与绩效评价指标的相关性　/?76

清晰表述企业的使命、愿景、价值观和精益管理原则　/?77

制定员工能够理解的企业战略　/?79

确保企业战略平衡　/?81

监测企业战略的实施　/?81

创造未来　/?83

注释　/?83

第2部分　主导性关键绩效指标方法

第6章　主导性关键绩效指标方法的背景及变迁　/?86

原来的12步模型　/?87

新的6阶段流程　/?87

主导性关键绩效指标方法及其变迁　/?87

6阶段模型概述　/?89

第7章　执行关键绩效指标的基本条件　/?91

基本条件1：“企业同员工、工会和第三方建立合作关系”　/?92

基本条件2：“将权力转移至基层”　/?94

基本条件3：“仅评价和汇报关键事务”　/?95

基本条件4：“关键评价指标来源于关键成功因素”　/?96

基本条件5：“放弃那些无法交付成果的流程”　/?97

基本条件6：“任命一位企业内部的首席评价官”　/?98

基本条件7：让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义　/?99

注释　/?100

第8章　让首席执行官和高级管理团队做出承诺，

投入变革（第1阶段）　/?101

获得高级管理团队的承诺　/?101

就时机、资源和方法达成共识　/?106

实施这一阶段的好处　/?110

模板和检查表　/?111

注释　/?111

第9章　培训内部资源来管理关键绩效指标项目（第2阶段）　/?112

建立一个主导性关键绩效指标团队，全力以赴投入项目　/?113

建立一个“相信自己，尽力而为”的文化氛围和相应的制度　/?118

实施这一阶段的好处　/?123

模板和检查表　/?123

注释　/?124

第10章　领导与推介变革（第3阶段）　/?125

约翰·科特的《领导变革》　/?126

通过调动买方的情感驱动因素来进行推介　/?127

为使项目顺利推进需要的销售辞令　/?129

向企业员工推介主导性关键绩效指标　/?136

实施这一阶段的好处　/?140

模板和检查表　/?140

注释　/?141

第11章　确立企业内部运营的关键成功因素（第4阶段）　/?142

企业内部关键成功因素与外部结果　/?143

企业内部关键成功因素：缺失的一环　/?145

确定企业内部关键成功因素的规则　/?146

关键成功因素的特点　/?150

确立企业内部关键成功因素的4项任务　/?151

替代方法　/?165

实施这一阶段的好处　/?166

模板和检查表　/?166

注释　/?167

第12章　确定适合公司的评价指标（第5阶段）　/?168

如何获取评价指标：概览　/?169

确定团队绩效评价指标　/?170

将评价指标录入数据库　/?177

分清良莠，去伪存真　/?181

确定需要向董事会汇报的关键成果指标　/?183

寻找主导性关键绩效指标　/?184

评价指标展览会　/?186

实施这一阶段的好处　/?187

模板及检查表　/?187

注释　/?188

第13章　用评价指标驱动绩效(第6阶段)/?189

构建能够向所有层级报告评价信息的框架　/?189

推动主导性关键绩效指标的使用　/?194

精炼关键绩效指标以保持其相关性　/?197

实施这一阶段的好处　/?199

模板及检查表　/?199

注释　/?201

第14章　绩效评价指标的汇报　/?202

史蒂芬·福尔在数字可视化领域的著作　/?203

将关键绩效指标向管理层及员工汇报　/?203

向管理层汇报绩效评价指标　/?207

向员工汇报绩效评价指标　/?211

向董事会汇报绩效评价指标　/?212

团队绩效评价汇报　/?218

如何将各种绩效指标汇报组合在一起　/?220

基于现代技术设计汇报　/?221

注释　/?222

第3部分　首席评价官工具箱

第15章　首席评价官的资源　/?224

首席评价官需要一群导师　/?225

关键绩效指标外部促进者的指导方针　/?225

记住基本原则　/?228

资源　/?228

组织工作研讨会　/?232

实施经验　/?234

模板和检查表　/?247

注释　/?247

第16章　关键成功因素工作研讨会的案例研究　/?249

私营部门案例研究1:一家亚洲企业集团　/?249

私营部门案例研究2：医疗公司　/?251

私营部门案例研究3：林业公司　/?252

私营部门案例研究4：汽车制造商　/?254

私营部门案例研究5：木材公司　/?254

私营部门案例研究6：投资银行　/?256

非营利性会员制机构案例研究1：高尔夫俱乐部　/?256

非营利会员组织案例研究2：冲浪救生协会　/?260

政府部门案例研究1/?261

政府部门案例研究2/?263

专业会计机构案例研究　/?264

慈善团体案例研究　/?264

第17章　常见的关键成功因素及其相应的评价指标　/?266

第18章　与其他方法的比较　/?270

平衡计分卡与主导性关键绩效指标方法的主要区别　/?270

斯戴西·巴尔的PuMP/?274

保罗·尼文的平衡计分卡著作　/?277

注释　/?278

第19章　首席执行官的工具箱　/?279

致首席执行官的一封信　/?280

评价指标的领导力必须来自首席执行官　/?281

注释　/?284

附录A绩效工资制度的基石　/?285

附录B首席评价官的工作职责描述　/?301

附录C发表无懈可击的陈述汇报　/?305

附录D陈述汇报模板　/?310

附录E绩效评价指标数据库　/?311

《绩效核能（精装行动版）》

Chapter 1 企业Z迫切需要解决的难题——利益分配

你买的是员工的价值，而不是他的时间、体力、能力和经验 /

人效及衡量标准 /

人效浪费

企业Z迫切需要解决的难题——利益分配 /

企业要如何做好利益分配？

Chapter 2 薪酬设计与变革

传统薪酬绩效之困

薪酬的四大特性

员工收入的安全感来自哪里？

如何突破传统薪酬模式？

薪酬与考核的关系

如何设计富有激励性的薪酬机制？

企业如何为员工“加工资”更有效？

薪酬变革要面对哪些问题？

Chapter 3 绩效考核——KPI时代已去，KSF时代到来了

为什么要做绩效考核？

绩效考核与绩效管理

绩效管理的误区

工资的20%拿来做绩效，合理吗？

正确认知KPI

KPI时代已去？

Chapter 4 薪酬全绩效之KSF设计技巧

什么是KSF？

KSF有何独特价值？

KSF与传统考核工具（KPI）的区别

KSF与传统薪酬模式的区别

KSF设计技巧

KSF落地指引

KSF实操案例

Chapter 5 薪酬全绩效之PPV设计技巧

什么是PPV？

PPV有何独特价值？

潜能驱动——PPV模式

PPV与固定薪酬模式的区别

PPV设计技巧

PPV落地指引

PPV实操案例

Chapter 6 预算与管控

全面预算管理

全面预算管理制度实操案例及解析

如何使费用得到有效管控

费用分类管理

费用节省与超预算

预算管控八法

Chapter 7 K目标计划

K目标计划是什么？

K目标计划与传统工作计划有什么不同？

K目标设计六步实施法之订立目标

K目标设计六步实施法之目标分解

K目标设计六步实施法之目标下达

K目标设计六步实施法之激励驱动

K目标设计六步实施法之系统检视

K目标设计六步实施法之持之以恒

K目标计划实操案例

Chapter 8 积分式管理

管理制度为什么罚比奖多？

什么是积分式管理？

积分式管理有什么独特价值？

积分式管理的五大关键词

如何订立积分标准？

如何订立积分激励规则？

如何在企业导入积分式管理？

积分式管理实操案例

Chapter 9 绩效过程管控

红绿灯管控

文化墙

日 清

调 研

业绩跟踪会

快速提高执行力的四要诀

Chapter 10 卓越绩效系统的秘密

秘密一：运行环境是关键

秘密二：人效薪是核心

秘密三：职业经理人是中枢

秘密四：HR是变革先行者

秘密五：老板是源动力

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