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编辑推荐

　　编辑推荐：万科在以王石和郁亮为首的管理团队的带领下，专注于住宅开发行业，建立起完善的内部制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（简单不复杂、规范不权谋、透明不黑箱、责任不放任）享誉业内。
　　特色卖点：解读中国只名品牌企业发展路径、企业文化以及社会责任等
　　读者对象：企业经营管理者

内容简介

　　万科究竟有着怎样的发展战略和经验使得其在同行业中一直保持着领先地位呢？《万科，真的很成功——万科地产成功的真相》一书，从万科为什么成功导入，分万科的王石与郁亮、万科的诞生与发展、管理团队与公司治理、万科的品牌、万科的供应链、万科的合作共赢、万科的股权之争、万科的企业文化、万科的社会责任9个章节，向读者展现了一条完整的万科发展轨迹，希望读者从中得到一些启迪和正能量。

作者简介

　　吴日荣，法学学士，武汉大学在读MBA，高级物业管理师，高级市场营销策划师。曾在中原地产、石井地产、神舟长城建设集团供职，现任任达集团首席运营官，统管范围涵盖旅游地产开发经营、工业园及农贸市场租赁、物业管理等项目。对购物中心、物流园区、旅游地产、专业市场、社区商业、写字楼等项目有一定的认识和研究，精通房地产项目的投资、开发、管理及经营，在地产开发、房屋租赁、物业管理方面有丰富的实战经验和广博的理论知识。

内页插图

目录

导读　万科为什么成功？ / 1
时代造英雄 / 1
华润的支持 / 1
快才是王道 / 1
以人为本 / 2
相关链接： 冯仑：学习万科好榜样 万科成功就是美国模式成功 / 2
第一章 万科的王石与郁亮 / 7
提起王石，大家都不陌生，不管是作为万科的创始人还是作为中国登顶珠峰年龄最大的一位登山者，可以说，王石的人生是精彩的。而郁亮是万科实际意义上的操盘手，是王石心中的继承者、黄金搭档，他们联手打造了中国地产的传说。
第一节　走近王石 / 8
从商之前 / 8
从商经历 / 8
获得荣誉 / 9
探险运动家 / 9
相关链接： 王石：进入老年的日子 / 10
第二节　走近郁亮 / 14
人物简介 / 14
性格特点 / 14
工作经历 / 15
成为万科总裁 / 15
从菜鸟到达人 / 15
“1363管控体系” / 15
郁亮的管理阶段 / 16
相关链接： 郁亮入选《财富》（中文版）“中国最具影响力的50位商界领袖”排行榜 / 16
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第二章 万科的诞生与发展 / 21
万科从开始进入住宅行业，到确定公司的核心业务，经过多年努力确立住宅行业的竞争优势，最终确立行业领头羊地位。可以说，30多年来，万科一直备受瞩目。
第一节　万科的诞生 / 22
万科的前身 / 22
“万科”二字的来历 / 22
涉足房地产业 / 23
【拓展阅读】波折的招股路 / 24
万科上市 / 25
相关链接： 万科首次上榜《财富》“世界500强”名列第356位 / 25
第二节　万科的发展历程 / 26
公司核心业务的确定 / 26
成就行业领先地位 / 27
注重品质提升 / 27
社会责任报告 / 28
进入商业地产领域 / 28
业务布局 / 28
相关链接： 致万科全体同仁的一封信 / 28
相关链接： 物流地产成为万科转型升级四个发展方向之一 / 30
第三章 管理团队与公司治理 / 33
王石的管理特色是本人只把握公司的大方向，其他的都放手让下属去做，可以看出，万科能够拥有今天的成就，与王石的知人善任是分不开的。
第一节　管理团队 / 34
董事会主席 / 34
监事会主席 / 34
高级副总裁（一） / 34
首席财务官 / 35
高级副总裁（二） / 35
首席风险官 / 35
首席运营官 / 35
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相关链接： 上榜“中国百佳CEO”，郁亮谈万科当前面临的最重要挑战 / 36
第二节　公司治理 / 38
万科的组织架构 / 38
万科治理 / 38
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第三节　万科的经营之道 / 43
万科好房子 / 43
社区商业 / 44
万科度假 / 44
万科教育 / 44
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相关链接： 谭华杰：组织将“溶解”于社会，人将“溶解”于组织 / 48
第四章 万科的品牌 / 57
作为全球最大的专业住宅开发商，万科在住宅配套服务上做了诸多准备，同时也在“互联网+”的大潮下，积极开发互联网服务，使服务更加全面，更加方便用户。
第一节　万科物业 / 58
简介 / 58
业务 / 58
价值观 / 58
获得荣誉 / 58
睿服务体系 / 59
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第二节　万科在线家 / 66
万科在线家简介 / 66
从商城到家 / 67
五大功能优势 / 67
在线时代 / 68
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第五章 万科的供应链 / 73
万科在积极推动自身发展的同时，主动与供应链上的伙伴持续保持良好的合作关系，进一步深化与优秀合作伙伴的战略合作，共同携手推进供应链逐步迈向持续健康发展，实现多方价值共享。
第一节　万科的采购 / 74
集中采购 / 74
绿色采购 / 74
责任采购 / 75
采购价值 / 75
采购质量管理 / 76
采购性价比 / 76
【拓展阅读】万科采购基本流程 / 76
第二节　供应商评估 / 83
评估对象 / 83
飞行检查 / 83
评估体系 / 84
供应商评估方式及分级管理 / 84
相关链接： 万科合格供应商是如何炼成的 / 85
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第六章 万科的合作共赢 / 91
众所周知，合作不仅是一种积极向上的心态，更是一种智慧。万科正是掌握了这种智慧，才在合适的时候与其他企业开展合作，达到共赢。
第一节　与房地产企业的合作 / 92
与星家的合作 / 92
与融信的合作 / 92
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与万达的合作 / 94
相关链接： 万科万达“万万没想到”的合作为什么黄了？ / 95
与链家的合作 / 97
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第二节　跨界合作 / 105
与深铁的合作 / 105
【拓展阅读】深圳地铁集团 / 106
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与百度的合作 / 115
万科物业与优步合作 / 116
相关链接： 王石：阿里巴巴、腾讯对我的刺激都不如优步 / 117
第七章 万科的股权之争 / 121
从2015年开始，万科的股权之争就紧紧抓着人们的眼球，那么，什么是股权之争呢？股份决定了各股东拥有的公司所有权、收益处分权，也承担了相应多的风险。因此，简言之，股权之争就是对公司控制权的争夺。
第一节　股权之争的原因 / 122
事件源起 / 122
事件追溯 / 123
相关链接： 关于欢迎安邦保险集团成为万科重要股东的声明 / 126
引入深铁 / 127
【拓展阅读】钜盛华和前海人寿联合关于罢免王石等管理层的议 / 130
恒大入局 / 135
【拓展阅读】社会各界的声音 / 137
深铁接盘万科 / 139
姚振华出局 / 139
相关链接：经济学教授看万科大战 公司控制权与股东利益之辩 / 140
第二节　股权之争关键点 / 145
股权之争主要角色 / 145
王石的反收购战略 / 147
万科为何成为争夺的目标 / 147
历数万科的股权变化事件 / 148
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相关链接：郁亮的彷徨与王石的远方 / 155
第八章 万科的企业文化 / 159
可以说，企业文化就是这家企业的内在精神，是灵魂，对于企业形象和员工的培养都有很强的指导作用，万科的企业文化也是其一大特色。
第一节　万科的企业理念 / 160
企业标识 / 160
企业理念 / 161
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第二节　万科的核心价值观 / 164
核心价值观 / 164
企业愿景 / 164
相关链接：王石郁亮朋友圈“放言”捍卫万科价值观 / 165
第三节　万科的人才观 / 167
人才是资本 / 167
人才培训 / 167
员工职业发展 / 170
第九章 万科的社会责任 / 173
万科的目标不仅是成为中国房地产行业的持续领跑者，更是成为卓越的绿色企业。作为一家规模2000亿元的房地产企业，万科认为，关注员工健康、引领城市健康发展，是企业应承担的社会责任。
第一节　绿色万科 / 174
减排项目 / 174
可持续城镇化 / 175
【拓展阅读】中美可持续城镇化CEO理事会 / 175
绿色建筑 / 176
相关链接：WWF / 177
绿色技术创新 / 179
推进企业低碳合作 / 179
【拓展阅读】巴黎气候大会 / 180
倡导城市绿色发展 / 180
城市的绿色低碳未来 / 181
第二节　万科公益 / 182
万科公益基金会 / 182
教育发展 / 183
春天里行动 / 184
儿童健康 / 185
相关链接：志愿者活动 / 185
相关链接：稚苗重生——鹏马专项危重症贫困患儿救助 / 187
健康运动 / 187
相关链接：万科城市乐跑赛 公益之心做公益 / 189
参考文献 / 191

精彩书摘

　　《万科，真的很成功一万科地产成功的真相》：
　　谭华杰：组织将“溶解”于社会。人将“溶解”于组织
　　（在2016中国人力资源管理年会上，万科高级副总裁谭华杰发表了主题演讲，重点讲到知识经济和互联网的双重趋势下，未来企业的边界会消失，“溶解”于社会，而个体和组织的关系也不再固定僵化，权力体系消失，组织无边界，人员无标签。与此相应，未来的资本市场结构、资本与知识的关系、企业的规模、组织方式等都将发生重大变化。下面是演讲的具体内容。）
　　我的演讲主题用了一个词叫“溶解”。看到今天这个大会主题：“共生共享时代的组织与人”的时候，我的脑袋里蹦出来的就是这样一个词。在未来这个新的时代，对组织和人，我的理解就是“溶解”这个词。什么叫“溶解”？简单来说就是两句话：未来组织会“溶解”在社会当中，而人会“溶解”在组织当中。这也意味着，基于原有的社会和组织、人和组织的关系而建立起来的旧有制度体系，将不能适应未来的需要。
　　户外营地业务的两个启示
　　先从一个万科不成功的案例说起。在2014年万科提出转型之后，当时确定的业务中有一个业务特别有意思，叫作户外营地。现在小朋友有寒假、暑假，这时候家长有件事就特别困扰，就是去给小朋友报辅导班，发现特别困难，经常报不上。为什么？因为供给太少。当时我们认为这是一个非常有前途的、客户需求非常旺盛且远未得到满足的一个领域，于是提出要做这项业务。
　　户外营地主要做两个主题：一个是运动主题，另一个是探索主题。运动主题是希望能够培养孩子对一项运动、一项技能的爱好，这个爱好成为他整个成长过程中为自己骄傲的一个理由。我当时开玩笑说，我们要让这些男孩子不但成为优等生，也要能谈到女朋友。所以我们做滑雪、航海、帆船、攀岩、登山、马术等一系列的假期户外训练。另外一类营地是探索营，这个探索营像什么？有点像大家看到的真人秀节目，比如《爸爸去哪儿》。探索营有一个驻地，一帮小朋友会变成一个团队，给他们一个任务，让他们自己去决定分工，去决定如何一起完成任务。
　　我们会有一个顾问跟着，但不会直接帮他们做任何事，也不会对他们商量的事给出任何意见，只是在中间观察，同时在进入操作阶段的时候，确保他们的安全。顾问还有另一个职责，就是观察每个小朋友在团队讨论、合作时候的行为特点，在探索营结束之后，给家长出一份报告。这个报告包括两个部分：一是对小朋友天赋特征的分析——你的孩子在哪些方面表现出优于正常同龄孩子的地方，在哪些地方略有不足，这会成为他选择职业、选择人生方向的一个参考；二是后天习得性的一些特征的体现，这会告诉家长你的孩子在哪些方面表现出超越同龄孩子的地方，在哪些方面有所不足，而这些习得性的差异可能来自学校，也可能来自家长对他的影响。我们通过这个报告提醒家长——你可能在跟孩子相处的时候要做出一些修正。
　　这是一个特别好的东西，但这项业务现在还没成功。为什么？
　　销售没问题，非常顺利。我们一个广告都没有，因为不需要。仅仅通过微信朋友圈，就取得了每梯度3.7倍的传播率。意思是只要有一个家长参加过我们的户外营地，在朋友圈上秀一下，就会给我们带来第二季3.7个客户的曝光量，想一想3.7的10次方。是个不小的数字。
　　我们遇到的真正问题是什么？产能上不去。我们不得不去控制微信传播的范围，因为我们没有能力提供这么多的服务。产能上不去的根本原因是什么？是招不到那么多的教练和顾问。为什么？别人没有意愿加入，无论是教练还是顾问，他们自己做一个工作室，只要有几个比较忠诚的客户，就可以让自己过得很好，他为什么还要到你这里来上班，为什么要朝九晚五受到约束，而且把他创造的相当一部分价值交给公司？他没有必要。
　　为了解决这个问题，我们想了很多办法。比如我们关注到滑雪教练和航海教练，因为气候原因，他们每年都有半年时间是闲着的。因此我们搞了一个培训让他们兼业，培训滑雪教练去考航海的牌照，也培训航海教练考滑雪的牌照，但效果也很一般，因为教练觉得我一年有一半时间的假期是挺好的事。
　　这个例子非常生动，很能说明一些问题。这些教练是企业中的精英吗？是企业中有权力的内部管理人吗？都不是，他们就是最普通的，是这个行业中最基本的一些从业者。可以看到，与资本的博弈，也来自那些最终提供实质能力、技能、才华的一群人。
　　虽然这项业务到现在都做得不是很成功，但我们没放弃，因为市场特别好。这个事情并不是没有解决办法，我们需要抛弃原来的固有制度，一定要把企业雇佣员工的方式改成一个平台。在这个平台上，所有的教练、顾问进入之后，就能够获得规模效应，能够赋予他们更多的机会和资源，同时他们又不会失去自己独立创业所能得到的那些好处。
　　启示一：知识经济时代“自我实现”是择业第一要素
　　户外营地这个案例给我两个重要启发。第一，我觉得现在是真正的知识经济时代。我们所面对的不是那种按照一个操作规程，像富士康的生产线，或者《摩登时代》里拧螺丝的时代。未来在越来越多的领域中，绝大多数劳动者从事的都不是简单重复、没有创造力的事情，而是像刚才案例中提到的教练、顾问一样，寻找拥有自己存在感和发挥才华的机会。在知识经济时代，自我实现和存在感，会是所有90后和00后考虑从业的第一重要因素。
　　90后和00后非常有意思，我特别看好这一代人。他们并不会把简单的金钱收入，或者在一个组织当中的权力放在特别重要的位置。对他们而言，更重要的是什么？是自由，是对自我的认可。面对这样一个时代，如果我们还用原来那种支配性的、依附性的组织和人的关系去对待他们，恐怕无法从他们那里获得回应。如果我们不能为他们提供真正符合预期的新的组织方式，他们就会自己组织起来，成立这样的组织，并且在未来的市场当中击败我们。
　　启示二：小企业联盟或许会取代超大规模企业
　　这个案例给我的第二个启发是，也许在互联网时代超大型的企业是不经济的。大家都很熟悉科斯的理论，企业的边界取决于企业内部交易费用和社会交易费用之间的平衡点。
　　但是，企业做得越大，内部的交易费用就会越高。企业做得越大，内部信息壁垒会越多。信息不对称的问题会越严重；委托代理的层级越来越深，企业会变得越来越迟钝，决策越来越慢，就会使搭便车、官僚主义这些问题越来越严重。所以，当有一天企业达到一定规模之后，内部交易费用就会达到跟社会交易费用相同的水平，这时候企业就不能再做大了，它到达了自身增长的极限。
　　雪上加霜的是，互联网时代的社会交易费用急剧下降，这意味着企业合理边界在迅速向内收缩。这给我们提出了一个非常重要的话题——在未来，企业发展的目标还是像以前一样吗？以前，每个企业提出的发展目标都是追求规模增长，所有的企业在追求成长和发展的时候，都会把规模作为衡量成败的重要依据之一。在未来，规模也许不会成为一个企业追求的目标，很可能小企业联盟会取代超大规模企业，成为未来整个经济结构当中最重要的主体。
　　用一个比喻来说，就是由“庄园经济”再回归到“自耕农时代”。自耕农拥有一小块地，有自己的农具，自己耕种，一般情况下他既不雇佣别人也不被别人所雇佣。自耕农最后退出时代舞台，是因为效率低下。但是，自耕农这种状态其实是对人性异化得最少，让人的内心最充实、最快乐的一种存在方式。当人类进入工商业时代以后，这种田园牧歌式的生活不得不退出历史舞台，因为它的效率不够高。我认为在互联网时代，自耕农经济会卷土重来，成为未来整个经济结构中一个非常重要的，甚至是最主要的一个组织形态。
　　小企业的优点是管理和治理非常简单，缺点在于没有效率。大企业通过采购的溢价能力和渠道上的品牌号召力，在很多不常用资源的使用效率上，相对于小企业是有优势的，这是大企业能战胜小企业的原因。讨论大企业病的时候，我们说“小即是美”。小当然是美，但是小也是穷呀，小企业也有小企业的问题。但未来，互联网会解决很多小企业的问题，让“小即是美”这个词发挥到极致。当小企业规避了大企业所存在的种种大企业病，并且能通过一个平台联盟在一起，它将获得和大企业类似的规模效益。
　　……

前言/序言

万科，真的很成功一万科地产成功的真相 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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