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　　1.中层不容易被理解：老板觉得你什么都没管，下属觉得你管得太多；老板觉得这点任务都完不成，下属觉得这些任务死也完不成；老板觉得你做事的样子太笨了，下属觉得你太混蛋了；老板在形势大好的时候为自己高歌，下属在形势不好的时候纷纷叛逃；老板总是做好人，下属总觉得你是坏人。而身为中层的你，还会担心老板越级管理，下级越级汇报。你是不是总感觉自己是个“背锅侠”？是不是心中也充满了憋屈？别怕，中层领导者的8种能力会赐予你力量，帮你摆平这种状况。
　　2.中层领导的首要任务是跟踪目标
　　中层领导的任务不只是制订计划，还包括跟踪。在开始实施后要确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率做多方面的考评、反省。出现问题时，要找出原因并寻求解决的方法。没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，也没有多大意义。
　　管理者在制定了目标之后，应当建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下问题：“为了实现目标，应先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”
　　为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成目标。然而，在目标开始执行后的工作过程中，事情往往变得很复杂。
　　2.中层领导是员工的“平台”而不是“拐杖”
　　在职场上，员工往往并不会因为有份稳定的工作而感到满足，正所谓“人往高处走，水往低处流”。每个人都想要在自己现在的职位上学到些经验，然后不断地提升自己，通过晋升来描绘自己的未来，让自己成为命运的主人。作为一名中层领导，尤其是基层员工的直系上级，你不能成为他们前进路上的阻碍，而是要学会栽培他们，让他们有舞台表现自己，并在他们取得成绩的时候予以奖励。
　　3.尊重与信任员工是中层领导做好管理的基础
　　能够站在员工的角度看待问题的人，一般都具有大度的胸怀和缜密的思维，也往往能激励团队奋勇前进。其实，站在员工的角度看待问题就是一种换位思考。领导者很多工作不需要亲身去做，更多的是安排和控制，但理论上的安排和控制与现实存在着错位甚至冲突。领导者在安排和控制的过程中，需要充分运用换位思考。
　　以团队的角度去看，你的团队需要各种性格的人，个性上的差异正好可以构成团队的各个不同的角色，各个不同的角色会在你领导的团队中发挥多种不同的作用。因此，尊重员工的个性。
　　4.中层领导要带头做执行力的“尖兵”
　　团队能否取得业绩，很大程度上取决于中层领导是否发挥了其应有的作用。如果团队取得了成绩，很可能功劳不在中层领导这儿，因为还有上级的英明决断和下属的勤奋努力；如果团队出了问题，别人就可能认为是中层领导的主要责任了，觉得中层领导没有正确传达上级的指示，或领导无方，没有有效管好下属。所以，不管从哪方面说，中层领导都要当好团队的“带头人”，发挥中层领导应有的作用。

内容简介

　　中层领导富有感染力、领导力与号召力，他们有让人心服口服的能力，有优良的品德素质，有强烈的责任感，有高度的凝聚力，他们对员工有着深厚的感情，他们相信员工，尊重员工，关心员工，赏识员工，激励员工，服务员工，维护员工。
　　书中的每一个细节都来源于众多中层领导实际工作经验的总结和提炼，并精选了大量经典、实用的案例，理论联系实际，对中层领导在工作中遇到的各种难题都提供了具体的、操作性强的解决方法和技巧。

作者简介

　　马媛，培训师精英联盟执行会员，清华大学/北京大学EMBA总裁班、人力资源管理班客座教授，中国人才研究会金融人才专业委员会特级导师，中国建材研究院课程导师。现担任国家企业培训师联合会专家委员。

　　马媛在17年的企业管理培训工作中积累了丰富的实战经验。她结合企业实际，提炼出管理培训的三大行动体系，并结合管理测评、心理学、九型人格等科学理论对学员加强训后追踪督导，帮助学员提升实际操作能力，并在操作过程中给予指导建议，让培训创造生产力。她的高度责任心和敬业的培训导师精神，受到了企业和学生的高度赞扬。

目录

第一章 角色定位：以身作则树立好形象
用优秀的个人品质树立威信
中层领导的自我形象设定
自己先成为执行力的“尖兵”
中层领导要有忍辱负重的能力
中层领导应帮助老板排忧解难
顾全大局，甘当配角
持续的激励传递你的激情
【小测试】你是个有领导力的人吗
第二章 向上沟通：谨慎对待上级领导
了解上级，让工作更顺利
摸清上级的秉性，唱他爱听的歌
跟你的上级协调好关系
端正立场，始终站在上级的角度思考
勤于汇报，让上级放心、安心
把握分寸，到位但不越位
多备方案，请让领导做选择题
【小测试】你能很好地传达自己的意图吗
第三章 同级交流：得到同僚支持
高标做事，低调做人
用共同的目标促成合作
赞美比竞争更有效
帮助同事就是帮助自己
让反对者变成支持者
灵活拒绝同级的请求
跟同级协调好关系
【小测试】你能客观公正地对待部下吗
第四章 向下领导：有效激励下属
了解你的下属
激发员工的主人翁意识
想做好管理，须沟通先行
尊重与信任是做好管理的基础
做“平台”而不做“拐杖”
批评的分寸一定要拿捏得当
没有尊卑，只有尊重
懂得分享，不独占团队成果
学会倾听员工的牢骚
【小测试】你对下属的统治力如何
第五章 高效执行：一切为了完成任务
一百个借口也抵不过一个好结果
锁定责任，才能锁定结果
注重细节，才有完美结果
先弄清问题再做决定
不要在细枝末节上浪费时间
建立合理的用人机制
以目标为中心，才能开展工作
形成完善的决策流程
【小测试】你处理事情的随机应变能力如何
第六章 团队建设：带出一个金牌团队
适时地向下级授权
把下属的力量聚成合力
团队的成功才是真正的成功
优势互补的团队更具向心力
奉献意识是团队精神的根本
团队精神是组织成败的关键
让每一个人都认同团队
清除组织的负面情绪
有效的团队激励，才能真正鼓舞士气
【小测试】你熟悉、了解自己的下属吗
第七章 业绩修炼：用业绩证明你的能力
勇于负责，把事情做到位
小事做细，细事做透
为使命而非为薪水工作
目标越清晰，越能产生动力
在关键处确立目标才是硬道理
中层领导的首要任务是跟踪目标
【小测试】你的领导能力到底有多强
第八章 培训辅导：好团队是培训出来的
实行有效的团队培训
没有完美的个人，只有完美的团队
不断学习让公司更具竞争力
营造优秀的团队文化
坚持创新让团队不断前进
培训形成1+1>2的合力
用好、管好、养好核心员工
【小测试】你有很好的集中力吗
后记 一切成败皆系领导力

精彩书摘

　　第一章角色定位：以身作则树立好形象
　　用优秀的个人品质树立威信
　　每个人都在讨论领导力，但几乎没有人能够真正明白它。很多中层领导者都渴望拥有它，但只有少数人能够如愿以偿。李嘉诚说：“在我看来，一个好的管理者，首要任务就是自我管理。”自我管理就是管好自己，用自己优秀的品质树立起威信，因为你的言行举止将直接影响你的下属。“言传”再多也不如“身教”有效，给对方树立一个榜样就是最好的教导。所以，要想成为一名优秀的中层领导，首先要管好自己，为员工树立一个良好的榜样。
　　在我们周围，人们常用“人格魅力”来褒奖某位领导。那么，什么是魅力型领导呢？“魅力”是用来描述领导者所拥有的对下属产生深远影响的人格力量。德国社会学家马克思·韦伯最早提出“魅力型领导”的说法，认为他们被下属接受的原因，在于领导者及其下属都认为领导者拥有某种天赋。心理学家从心理学的角度提出，魅力型领导的明显特征就是对自己的能力、正确性以及自己的观念充满自信。他们善于表达自己的思想，能熟练运用各种表达技巧。
　　英国军事史学家约翰·基甘认为，像亚历山大大帝和尤利西斯·格兰特这样的大指挥官，都具备了一个管理者应该具备的5种基本品质：他们向军队显示出他们关心军队；他们明确告诉军队他们希望得到什么；他们使军队相信，如果进行战斗，就可以受到奖励，如果违反命令，将会受到惩罚；他们知道什么时候应该向敌人发起攻击；他们和军队一起分担风险。
　　的确如此，在团队中，你会很容易发现谁才是主要的领导者。譬如，在做决策时，提出最佳解决意见的那个人是谁？在集体讨论时，大家将目光聚集在谁身上？大家对谁的意见比较心悦诚服？这些问题会有助于帮助你识别特定团队中谁才是真正的领导者。
　　领导的力量往往不是由语言体现出来的，而是用行为动作来证明的，聪明的中层领导者尤其知道这一点。领导只有严格要求自己，下属才会产生一种危机感，从而紧紧追随其后。相反，如果一个领导工作懒散，那么他就没有理由要求员工做好，因为员工会想：你都做不到，又有什么权力说我？员工希望自己的领导是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有前景、有奔头，从而死心塌地地追随你。以下几点值得每一个管理者学习和借鉴，其基本的观点对于每一个管理者来说都是简单而有用的。
　　1．优秀的品德
　　作为中层领导，要注意提高自己的品德修养，做一个能够吸引别人的人。政治理论家托马斯·潘恩说过：“我喜欢在困境中面带微笑、在逆境中充满斗志、在思考中增强勇气的人，弱小的心智会逐渐萎缩，但是内心坚强、以良知规范行为的人一定会誓死坚守自己的原则。”一个具有优秀品德的领导，往往散发着一种让人敬重的气质，吸引着下属自觉或不自觉地向其靠拢。一个自律自重的领导，能够对下属的行为产生影响。
　　2．言行一致的行为
　　中层领导在处理问题时要做到言行一致，不能搞特殊，绝不能“说一套，做一套”，更不能“当面一套，背后一套”。苏格拉底说：“成为圣贤的第一要素是要表里如一。”很多时候，在成为真正的“人”之前，我们已在试图“做人”。因此，要想赢得信任，领导者就必须言行一致，就如优秀的音乐作品一样，词曲配合完美，相得益彰。
　　3．真正关心你的下属
　　如果上级以人为本，体恤下属，那下属也会做出积极回应。领导关心的范围越广，程度越深，他们的影响范围就越大，持续时间也越长。作为中层领导，你应该使你的下属都相信你是关心他们的，这就要求你必须采取具体的行动，而不能仅凭几句空话了事。你应该把公司的员工当作平等的人来对待，而不应该只是把他们当作创造利润的机器。
　　4．具有服务意识
　　作为中层领导，要有服务团体的意识，可以为下属开拓思路，拓宽发展空间，激发追随者积极地实现个人的目标，同时也实现组织的目标。
　　5．给下属公平感
　　作为中层领导，你必须使下属确信：如果努力工作，将会受到表彰；如果不努力工作，将会受到处罚。如果是在军营中，这就意味着荣誉；而在公司里，这就意味着各种头衔和酬劳，当然，这也意味着要给下属一种始终被公平对待的感觉。
　　实际上，那些优秀的管理者很少会出人意料地对他们的下属进行提拔或贬职。他们会不断地提醒自己什么是自己期望得到的，应该怎样做才能够得到这些。如果你认为你的下属做错了，却并不向他们指出，那么你的这种做法无疑是十分错误的。
　　6．尊重每一位员工
　　尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，待人以宽，关心下属的生活和工作，虚心听取他们的意见，同时不把责任推卸给他人，不随便迁怒他人，这样的领导无疑会更加受到下属的爱戴。
　　7．和下属一起分担风险
　　必须要让你的下属知道，你是在和他们一起承担风险。如果是在战场上，这就意味着，你应该亲临战场，而不是躲在大后方。而在公司中，这就意味着，你应该在下属面前起模范带头作用。作为中层领导，你可以在公司做任何工作，从仓库管理员到一般管理人员的随从或助手，都要驾轻就熟。你的这种行为将会赢得大家的尊敬，因为你这样的做法不是在把风险分给大家，而是在同大家共同分担风险。
　　综上所述，作为管理者，要加强个人修养，养成优秀的品格，做到以德服人、公平公正、光明正大、胸襟坦荡。总之，要想成为一个受人尊敬的中层领导，充分发挥中层领导的人格魅力，获得下属的好感与信任，就要真心地关心下属，正确处理与下属的关系。
　　中层领导的自我形象设定
　　有人把中层领导比喻为“夹心饼”，的确，说中层领导是“夹心饼”一点也不为过。这是因为，如果中层领导严厉、认真，很容易引起下属的不满，甚至被视为老板的“打手”；如果对下属过于宽容，团队的工作效率和质量往往又会大打折扣，很难向老板交代。中层确实是吃力不讨好的角色。
　　印度圣雄甘地说：“领导就是以身作则，来影响他人。”在任何一个组织中，领导者的言行都在潜移默化地影响着他手下的员工。要想带出一批出色的员工，就要唤醒人们的自觉性，而最有效的办法就是用榜样的力量来激励他们。
　　那么，中层领导应该如何设定自己的形象呢？中国台湾“经营之神”王永庆说：“中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做‘坏人’。”其实，中层领导必须要做“坏人”。对组织来说，这是角色的要求；对自己来说，也可以锻炼自己的能力。因此，没有必要为此而犹豫不决。
　　德国哲学家尼采说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去。”只有认清自我，熟知自己的技能，才能有效地加以利用。一个缺乏自我认识的中层领导，是找不到自己的位置的，这样的中层领导对企业来说是一场灾难。
　　作为掌握一定权力的中层领导，你需要有不同的行为和态度，以便把自己的形象与普通员工区别开来，让员工能够对你另眼相看。身为中层领导，要真正地负起责任，挑起担子，把部门的事情做好，不辜负上级对你的厚望。也许你的权力不大，但要行好权、控好权、用好权，却不是一件简单的事情。
　　在现代企业的构架中，中层领导不仅仅是一名管理者，也是一名被管理者；中层领导不仅要带好自己的小团队，还要融入整个公司的大团队中。中层领导在公司中所处的位置和地位决定了中层领导必须灵活应对自己的角色，既要做好管理者，也要做好被管理者。因此，作为中层领导，需要对自己的形象进行定位设计。
　　1．在上级面前的形象定位
　　在上级面前，中层领导者变成了被管理者，这对于管理者而言是一种较为特殊的身份，使得中层领导者处于两难境地。那么，怎样摆脱这种两难处境呢？
　　首先，没有上级的支持，中层领导者难以顺利实施对下属的管理，其地位势必难以保持。其次，作为下级，中层领导者也应主动接近上级，主动去拉近双方的关系，促进各方面的交流，并尽可能在上级面前留下一个好印象，从而得到上级的赏识、欢迎，为巩固自己的地位及工作的顺利完成创造条件。
　　中层领导者在处理与上级之间的关系时必须考虑到自己既是下级又是管理者的双重身份，协调好下级与管理者这两个表面上似乎冲突的社会角色。作为一个中层领导者，应当是上级的得力助手，能够将上级的指示与实际情况相结合。应当具有独立思考的能力，不应对上级唯唯诺诺，上级有了错误应以合适的方式帮助上级修正。总之，在上级的眼中，中层领导者也应是个管理者，而不单纯是一个下级。如果中层领导者不能充分展示自己的能力，甚至于对上级阿谀奉承、溜须拍马，置原则与人格于不顾，则不仅会损及中层领导者的形象，也得不到上级的尊重，早晚会被上级摒弃。
　　此外，中层领导者在日常与上级相处的过程中，可以随便一些，但也应在有节、适度及互相尊重的基础上，以免损坏彼此的形象。
　　2．与同级的同事之间的形象定位
　　作为中层领导者，应考虑到双方都是管理者的身份，因此要尽力避免因不拘小节等原因而损害管理者的尊严。
　　处理同级关系的要求是：第一，积极配合而不越位擅权；第二，明辨是非而不斤斤计较；第三，见贤思齐而不嫉贤妒能；第四，相互沟通而不彼此猜疑；第五，支持帮助而不揽功推过。
　　3．在下级面前的形象定位
　　人之所以变得优秀，是因为具有学习能力，而员工的学习动力有很大一部分来源于领导的榜样力量。从领导效能的观点来看，魅力和影响力的作用要远远超过权力。爱国者集团总裁冯军曾在一次集团学习讨论会上说：“在工作中，每一位成功的领导，无一例外地都具有他们特殊的人格特质，他们不仅能激发员工们的工作意愿，还具有高超的沟通能力，能动之以情、晓之以理，浑身散发着吸引人的魅力。如果运用奖赏或者强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力去影响和争取员工的心。”
　　中层领导者在要求下属做到某件事之前，自己首先要能够做到，哪怕是一件微不足道的事情、一个不易察觉的动作，都可能会带来意想不到的效果。
　　对于管理者来说，对待下级要同对待上级一样慎重，因为中层领导者如得不到下级的认可，就无法维护管理者的地位。下级虽不能像上级一样马上对中层领导者的地位产生重大影响，但是，一旦这种因素积累起来，将比上级的态度更具决定性。得到下级拥护的中层领导者更容易维护好自己的地位，下级的支持在一定程度上能够抵消上级的消极看法，从而影响上级的决定。因此，中层领导者对待下级固然不必像对待上级那样主动地增加联系，促进交流，但也应当具有相当的主动性，否则将使中层领导者失去下属的信赖，不利于工作的完成。
　　无疑，下级总是希望管理者能够管理本单位、部门或组织，成功地完成各项任务，保证本单位、部门或组织的顺利发展、运行，同时下级也希望管理者能够满足他们的利益要求，关心、爱护他们，成为他们值得依靠、信赖的对象。因此，管理者形象的设定首先应从这一方面下功夫，而不应是口号连天，实事却没做成几件，到头来效果适得其反。
　　中层领导者同下级之间的关系当然也有亲密、生疏之分。同下级保持良好的关系是必要的，但应以不危害正常公务关系为限。根据弗洛伊德的理论，中层领导者维护一个集体是以每个成员都能感受到管理者对成员的爱为条件的，一旦这种感受消失，集体就将解体。因此，中层领导者不应同下级中的个别人保持过分亲密的关系。即使这种亲密关系已经存在，也应和公务交往严格分开，防止在下级面前产生不公正的形象。
　　此外，中层领导者还要注意塑造同甘共苦的形象。在遇到危机或者一些难以完成的工作时，中层领导者要亲自参与，共同分析、研究对策，而不可只动动嘴皮子，更不可袖手旁观。须知，增加自己的参与感，也是在有意识地向下属传达一种鼓励，这种参与的效果往往比鼓励更有效果。
　　中层领导者在维护整个组织有效运行方面发挥着巨大的作用。如果一个中层领导者不了解自己，不知道自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标，那他就不可能找准自身定位，也不可能取得真正的成功。中层领导只有发挥自己的长处，克服缺点，才能走稳每一步。作为中层领导，就要认清自己的这种作用，并把这种作用很好地发挥出来，做一名优秀的领导者。
　　自己先成为执行力的“尖兵”
　　团队能否取得业绩，很大程度上取决于中层领导是否发挥了其应有的作用。如果团队取得了成绩，很可能功劳不在中层领导这儿，因为还有上级的英明决断和下属的勤奋努力；如果团队出了问题，别人就可能认为是中层领导的主要责任了，觉得中层领导没有正确传达上级的指示，或领导无方，没有有效管好下属。所以，不管从哪方面说，中层领导都要当好团队的“带头人”，发挥中层领导应有的作用。
　　戴尔电脑公司的成功很大程度上得益于创始人迈克尔·戴尔先生的执行力，用戴尔亚太区前采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”有两个是迈克尔·戴尔本人执行力作用的明证。
　　一个案例是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。
　　为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报。在这种海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michaelwantsyoutoknowthenet！”（迈克尔希望你把互联网搞懂！）戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70％的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
　　另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠 中层领导力 电子书 下载 mobi epub pdf txt

无

中层领导是中流砥柱，必须修炼好内功。

书中讲述的还是蛮细致的，印象也比较深。按照马云的定义，唐僧团队是由四种不同类型的人才组成的。唐僧型领导目标明确，懂得为人处世有种使命感，悟空型业务能力强，猪八戒型业务水平平平，确实团队的调节者，沙僧型员工踏实肯干实用型，四类人各有优缺点，其团队结合互相弥补，才使得效率更高效。阿里巴巴也是尽量朝唐僧团队方向努力，在建设一个超高效率的明星团队。

非常好用的产品，非常感谢，谢谢东哥

学习了阿里巴巴人力资源管理，里面很多内容都在讲华为人力资源管理，堪称国内企业学习楷模，值得学习。许多方法可以拿来就用！

　　作为一个管理者，拥有你想拥有的工作，成为你想成为的人，做成你想做的事，你不得不具备成为领导者的资质，即领导力。

挺好的，学习一下先进公司经验

本周合同归档共5人次。协助日常盖章3人次。

本周合同归档共5人次。协助日常盖章3人次。