人力资源管理研究方法与案例分析 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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萧鸣政 著

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出版社： 北京大学出版社

ISBN：9787301282922

版次：1

商品编码：12215946

包装：平装

丛书名： 人力资源管理专业实用系列教材

开本：16开

出版时间：2017-05-01

用纸：胶版纸

页数：240

字数：200000

编辑推荐

　　《人力资源管理研究方法与案例分析》概括地介绍了人力资源管理领域的研究方法，并以案例示范了各种方法的应用，适合人力资源管理专业的本科学生自学和老师作为参考。

内容简介

　　《人力资源管理研究方法与案例分析》概括地介绍了人力资源管理领域中常用的研究方法，并在此基础上，顺次介绍了人力资源管理研究方法在人力资源战略、工作分析、人员招聘与配置、人员培训与开发、绩效考评与管理、薪酬管理、员工福利与社会保障、员工激励与关系协调以及劳动合同管理等人力资源管理实践中的应用。本书在每章中，设置了学习目标、案例呈现、案例点评和案例思考几个部分，有助于学生通过阅读和分析案例，来了解与掌握各种研究方法及其在人力资源管理领域中的应用过程与技巧。本书适合作为人力资源管理及相关专业的教材，也可供人力资源管理研究者作为参考。

作者简介

　　萧鸣政，北京大学政府管理学院教授，博士生导师，北京大学人力资源开发与管理研究中心主任，政府管理学院行政管理系主任。主要研究领域包括人力资源规划与开发、人才测评与选拔、工作分析与评价、绩效考评与管理、党政领导人才开发与管理等。

目录

绪论 管理学研究方法概述
一、 文献研究法
二、 访问调查法
三、 问卷研究法
四、 案例分析法
五、 实验研究法
六、 比较研究法

第一章 人力资源开发及其战略研究案例
【案例呈现（一）】国有企业人力资源管理战略研究
【案例点评（一）】
【案例思考（一）】
【案例呈现（二）】企业人力资源开发中性别歧视的表现形式
【案例点评（二）】
【案例思考（二）】

第二章 工作分析研究案例
【案例呈现（一）】工作分析的工具及其选择策略
【案例点评（一）】
【案例思考（一）】
【案例呈现（二）】职务分析问卷（PAQ）的知识化改造
【案例点评（二）】
【案例思考（二）】

第三章 人员招聘与配置研究案例
【案例呈现（一）】家族企业人力资源经理的招聘管理
【案例点评（一）】
【案例思考（一）】
【案例呈现（二）】企业综合办公室“人岗交叉”问题探析
【案例点评（二）】
【案例思考（二）】

第四章 人员的培训与开发方法研究案例
【案例呈现（一）】公务员培训参与动机分析
【案例点评（一）】
【案例思考（一）】
【案例呈现（二）】影响饭店培训效果因素的实证分析
【案例点评（二）】
【案例思考（二）】

第五章 绩效考评与管理研究案例
【案例呈现】周边绩效考评体系的建立和应用
【案例点评】
【案例思考】

第六章 薪酬管理研究案例
【案例呈现】制造业员工的薪酬满意度实证研究
【案例点评】
【案例思考】

第七章 员工福利与社会保障研究案例
【案例呈现】工资福利、权益保障与外部环境
【案例点评】
【案例思考】

第八章 员工激励与关系协调研究案例
【案例呈现（一）】异质人才的异常激励
【案例点评（一）】
【案例思考（一）】
【案例呈现（二）】团队多样性与组织支持对团队创造力的影响
【案例点评（二）】
【案例思考（二）】

第九章 劳动合同管理研究案例
【案例呈现】企业对劳动合同期限的选择及法律管制的效率
【案例点评】
【案例思考】

精彩书摘

　　《人力资源管理研究方法与案例分析》：
　　需求分析中最重要的是工作描述，这在工作分析部分会有更清晰的解释。翔实、准确的工作描述包括工作在组织结构中的位置、工作内容、工作环境等。本例中介绍了人力资源部经理的上下级以及经常会接触到的部门和人员。在工作描述上要注意简明扼要、兼顾全面，如“在总经理的授权下”“经批准后”指出工作的上级，“负责审核”“负责制定、修订”指出工作的具体行为，“公司人事管理制度”“员工考评办法和薪资管理方案”指出工作的结果等。通过工作描述可以得出本工作对员工的一般要求，胜任力则是可以区别高绩效员工与一般绩效员工的个体特征。本例中的胜任力模型是“结合对现任人力资源经理及其上下级、同事等的360度行为事件访谈，形成行为描述式量表，征求相关专家意见后修订”得出的，内容包括职能管理、员工管理、变革管理、战略管理四个维度，并确定了招聘测试重点：保密性、回应他人、人力资源管理知识、表达能力、坚持、法律意识、赢得支持、自信、电脑操作、果断、了解他人、公平待人、增进士气和接受挑战。
　　在招聘活动实施方面，招聘的方式是通过与公司高层管理人员商量得出从外部招聘的结论，原因是内部无合适人选。在招聘方式上，案例有着家族企业的明显特点，“一切信任、一切商业关系的基石明显建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上”，采用的是熟人推荐的方式，“最好是熟人”“要求中高层管理者询问熟识的优秀人力资源经理是否有求职意向”。熟人推荐是招聘中的常见方式，推荐人往往对候选者的情况较为了解，同时也了解企业的情况，经过推荐者本人的初步筛选，往往契合度较高。同时，被推荐者入职后与推荐者熟识，适应企业，彼此交流的隔阂也较小。缺点是熟人推荐可能会因关系而忽视能力，同时也可能形成组织内部的拉帮结派，此外被推荐者往往和推荐者有一定的性格、风格的相似性，不利于新鲜血液的引入。面试分为两轮：初步面谈和诊断性面试。
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