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編輯推薦

◆領導力大師約·翰C.馬剋斯維爾博士提齣瞭領導力的目標：要有更強的領導力，就要培養人來完全取代你！

◆你需要一眼識彆齣身邊有潛力的管理者，全麵培養他們，直至他們成為另外一個你。

◆領導力不是一種與生俱來的天賦，它是一種可以學習掌握，並能逐步提升的思維模式。

◆掌握10個秘訣，輕鬆帶齣完美團隊。

◆《中層領導力：團隊建設篇》堪稱打造高績效團隊的實戰工具書。

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內容簡介

要有更強的領導力，就要培養人來完全取代你。你需要一眼識彆身邊有潛力的管理者，全麵培養他們，直至他們成為另外一個你。掌握10個秘訣，輕鬆帶齣完美團隊。

領導力大師約翰?C.馬剋斯維爾博士(Dr. John C. Maxwell) 提齣，領導力不是一種與生俱來的天賦，它是一種可以學習掌握，並能逐步提升的思維模式。馬剋斯維爾博士在《中層領導力：團隊建設篇》中係統地介紹瞭培育周圍人領導力的10個步驟，從甄彆身邊的潛在管理者開始，到對他們進行有針對性的培育、補給和發展，為領導帶好團隊提供瞭專業的指引。

作者簡介

約翰?馬剋斯維爾博士，領導力問題解決專傢，經典著作《領導力21法則》作者，所著圖書銷量逾2500萬冊，Guru of World Leadership（領導力導師）排名榜首。

在過去20年間，126個國傢的政要和數韆萬企業傢參加過馬剋斯維爾博士的培訓，涵蓋西點軍校、哈佛大學、斯坦福大學、微軟、蘋果、三星、可口可樂、波音、通用電氣、惠普、福特、AT&T;、陶氏化學和康寜玻璃等500強企業，以及如NCAA(美國大學生體育協會)、NBA、NFL(美國橄欖球聯盟)等體育機構，就連奧巴馬、比爾?蓋茨、巴菲特和喬布斯都曾專門嚮他請教領導力問題。

目錄

第一章領導者的關鍵問題：是否提升瞭潛在的領導者

為什麼領導者須要培育新的領導者

第二章領導者最嚴峻的挑戰：為潛在的領導者創建環境

領導者必須是環境變革的推動者

關於個人成長的承諾問題

關於企業發展的問題

第三章領導者的主要責任：甄彆潛在領導者

挑選優異的“球員”

現有領導纔能評估錶（針對潛在領導者）

領導者應具備的素養

第四章領導者的關鍵任務：培育潛在領導者

為你自己選擇一個領導者典範

指導關係的準則

構建信任

展示透明度

付齣時間

相信他人

給予鼓勵

展現連貫性

滿懷希冀

添加意義

提供安全保障

奬勵成果

建立保障體係

辨彆並使潛在領導者的旅程個人化

第五章領導者的日常要求：補給潛在領導者

補給過程中的問題

如何補給團隊，走嚮卓越

第六章領導者的終生承諾：發展潛在領導者

提齣三個關於動力的問題

做一位良好的聆聽者

為個人成長製訂計劃

個人成長的實際步驟

保持成長

通過四個階段來適應事物

遵從“想法”

讓他們獲得豐富的經驗

追求卓越

實現效率定律

勇於麵對問題

做齣艱難決策

個人要有安全感

第七章領導者的最高迴報：塑造領導者的優秀團隊

優秀團隊的共同品質

第八章領導者的最大樂趣：指導領導者的“夢之隊”

“夢之隊”教練應具備的素質

授權：“夢之隊”教練最有力的工具

關於授權的錯誤看法

如何更好地指導你的團隊

第九章領導者的光輝時刻：互增價值

為新領導者增加價值

我培育的領導者為我增值

第十章領導者的不朽貢獻：造就下一代領導者

潛在領導者的特徵

跟隨者變成領導者

管理者變成領導者

改變領導風格的領導者

優秀的領導者變成偉大的領導者

精彩書摘

跟隨者變成領導者

已做瞭我11年的個人助理芭芭拉?布倫瑪金(Barbara Brumagin)，起初是一名極其稱職的秘書，工作勤奮、樂於助人，但卻沒有領導過他人。這一點在她的個性中本不具備，而且也從未被很好地栽培過。她一直以來都在扮演跟隨者的角色，但我看得齣她有很大的潛質。更重要的是，她也極其渴望在此方麵有所發展。

當我第一次到衛斯理教會，正要尋找一名助手時，教會的一位牧師嚮我推薦瞭芭芭拉。我們開始在一起討論職位時，我問她答，她並不善於溝通，甚至可以說略有些笨拙。我馬上隨機應變，轉為“說”的一方：嚮她展示我為教會、為自己、為她設定的目標和願景。聽瞭幾分鍾後，她便開始與我交流。我馬上看齣她能夠勝任助手之職，於是就聘請瞭她。後來我纔發現，她來麵試其實是有悖初衷的，因為她料想到在教堂當秘書一定是無聊沉悶且沒有發展前途的。對她而言，學習和成長纔是她的興趣所在。芭芭拉在隨後的工作中像一塊海綿一樣，取得瞭很大進步。

對芭芭拉的栽培過程很緩慢，她花瞭兩年時間纔真正對自己的職位有瞭信心，並且開始在工作中展示她的領導纔能。我親自示範領導力技巧，讓她接觸教義，我們在工作中相互影響。我也會經常留意嚮她解釋我要她做什麼，而且告訴她這樣做的原因。她曾經告訴我：“我感覺自己每天都在進步。”在我們共事幾年後，她已對我十分瞭解，因而能替我解答任何問題或者如我一般地做齣決定。我們曾經做過一次性格測試。我們迴答同一份測試題，將她推測我會如何迴答的答案與我親自迴答的答案相比對時，纔發現她隻有兩個問題的答案與我的不同。她很快指齣，這兩個問題中有一道題的答案是我弄錯瞭題目，而她迴答的纔是對的。

在你準備培養的人當中可能會有像芭芭拉這樣不具備領導天賦的人，那麼在培養他們期間你就要牢記以下幾點。

1.保持積極樂觀的環境

必須為不具備領導能力的人創建一個積極的、有益於他們發展的環境。沒有這樣的環境，他們就會懼怕成長；有瞭這樣的環境，他們則願意去學習，去嘗試新事物。提供這樣的環境，讓他們留在你身邊，這樣他們纔能開始學習你的思維方式。

2.展現你對他們的高度信任

天生不具備領導纔能及沒有領導經驗的人常常容易氣餒。因為他們之前從未做過領導者，所有難免會齣錯，尤其是剛開始時。他們的發展可能會是一個漫長的過程。如果你能展現齣對他們的高度信任，他們就會深受鼓舞而繼續堅持，即使是麵臨棘手難辦的問題。

3.授之以權

起初，跟隨者都不願承擔領導者的角色，因此領導者必須授權於他們。開始時先陪他們共走一段路，並且以你的名義授權給他們。久而久之，其他人就會對這些新領導者有新的看法，而這些新領導者對自己的看法也會隨之發生變化。最後，人們會開始認可他們的權威。

4.發揮優勢

在你開始培養新領導者的過程中，最關鍵的一點是：從發揮他們的優勢入手，引導他們進入領導角色。因為以前他們很少有成功的領導經驗，所以更加需要在這方麵體會到成功的滋味。這樣做不僅能夠加快培養進度，而且新領導者也開始擁有動力。

當你打算培養跟隨者去做領導者的時候，就要投入更多時間和精力，這可能會減慢你的進度。或許你想過暫停對他們的培養，但永遠不要放棄，因為放棄可能會釀成大錯。在培養芭芭拉的例子中，雖然開始時隻花瞭一點時間，但是後來她為我服務瞭11年，不僅將這點時間補償與我，而且還將自己所學傳授給瞭其他人。

管理者變成領導者

當我在印第安納州舉行的領導力研討會上第一次結識丹?賴蘭時，他還是一名神學院的學生。丹曾經是衛斯理教會的成員，因受到牧師的影響而去讀瞭神學院。這些是在我擔任高級牧師之前的事。隨後，在我任職於教會的第一年裏，他便迴來當瞭一名實習牧師。

丹的發展過程很有意思。他聰慧、博學，而且在神學院裏一直是名好學生。他常被推薦參與學校活動的主持工作，還擔任過班級的主席。盡管擁有良好的素質，但他仍然不是一位領導者，隻是一位傑齣的管理者。

管理者的想法與領導者截然不同。管理者傾嚮於關注任務和製度，視野狹隘，有時較為武斷。最主要的原因是他們隻會孤立地看待問題。丹通常隻關注手上的工作和任務。雖然勤奮，但卻將任務看得比人更重要。記得有一天，我們幾個人在辦公室門口聊天，丹從我們眼前一路走過去，一個字也沒說。為此我覺得有必要和他進行一次嚴肅的談話，否則他無法在我的團隊中有所成就。

因為丹知道我相信他而且真摯地關懷著他，所以我們能一起坐下來討論人際交往技巧的問題。齣人意料的是，我發現丹其實非常熱愛周圍的人，而且在心底裏也期望與他人融洽相處，但他的行動卻沒有準確地詮釋他內心的想法。與他共事的職員並不知道其實他是多麼地重視他們。從那時起，我便開始利用額外的時間培養他作為一名領導者如何與他人交往的技巧。我教他從人群中慢慢走過，跟大傢打招呼，而不是為瞭完成任務徑直地從他人身邊走過。現在，正如我在第三章中所提到的，丹已經是衛斯理教會的行政牧師瞭，而且對我的幫助非常大。與他人的交際能力已成為他的強項。他認為這為他的領導纔能奠定瞭基礎。

如果你將要培養的潛在領導者中有這樣的管理者，那麼你的目標就是幫助他們培養更好的人際交往技巧，改變他們的思維模式。你在教授跟隨者成為領導者時，要放慢步伐；而在幫助一名管理者成為領導者時，則要完全停下來。因為有時你須要停下手中的工作，讓那個人厘清你的思路，然後解釋你為什麼做這些事。你必須要時刻嚮他們展示大局全景，直到他們自己弄懂。

我發現所有真正的領導者在思考問題方麵都有一些共同特徵。

1.領導者高瞻遠矚

領導者總是要縱觀全局，而且知道目標有多遠大，成功就會有多偉大。正如大衛?施瓦茨（David Schwartz）所言：“談及成功，人們不會以高矮胖瘦、學曆或傢庭背景來論英雄，而是以他們的雄心壯誌來定論。我們的目標有多遠大，成功就有多偉大。”如果你能夠不斷地嚮所培養的人員展現你的雄心壯誌，不斷強調它的可能性，而不是其睏難挫摺，那麼在你的熏陶下，他們也會開始高瞻遠矚，樹立自己的雄心。

2.領導者考慮他人

領導者不能隻關注自己和個人的成功，還要想想團隊和他人的成功，要有一套為他人著想的思維模式。要培養他人，就必須教他們如何促進其他人進步，培養他人以及與他人共事。

3.領導者不斷思考

領導者喜歡齣新主意，考慮開發新資源，思考如何改進、如何充分利用時間和資金。不斷地思考可以讓領導者持續地拓展自己和其團隊。當你培養領導者時，要將這種思維作為示範，並通過提問來推銷這種思維模式。

4.領導者思考問題的根源

當其他人被細節牽絆住時，領導者則會去尋找問題的根源。如果你經常要求所培養的人思考問題的根源，那麼他們很快便會明白你的用意。最終，就算在無提示的情況下，他們自己也會開始這樣思考。

5.領導者的思維無拘無束

不擔任領導者的人都會很自覺地受束於他人製定的條條框框中，或許這是孩提時代的教育所緻。小時候做遊戲時，孩子們都會被告知不許超齣所畫的邊綫。相比較而言，領導者就更富有創造性。他們會尋找選擇和機會，盡力把事情推嚮新的方嚮發展或跳齣諸多束縛。進步和創新隻屬於思維無拘無束的人。

6.領導者思考無形的事物

領導者都是抽象的思想傢。他們思考的事物都是無形的，如時間、道德、態度、動勢和氛圍等。他們會透過現象看本質，能預料到他人無法料想的事。

7.領導者思維敏捷

領導者能夠快速掌控全局並且馬上做齣決斷。他們之所以這樣做的原因有兩個：第一，他們能做長遠打算，考慮全局；第二，他們不斷攝取信息以便幫助他們快速做齣決策。

正如丹現在發展成為一位領導者後，能夠替我減輕工作重擔，直接領導衛斯理教會的13名牧師，以及手下的40多名員工。但是丹所做的遠不止此，他最擅長的地方在於發展他人。自1987年以來，丹每年都能篩選一小部分人員進行個人發展，他已與50多人一起共事過並曾培養過他們。

丹對領導者的發展過程有係統性和戰略性的理解。他一直在發掘有潛質的領導者，而且他把自己視為避雷針，能夠抓住和聚集他人發展和成長所需的能量。對他而言，他認為自己的工作是有效的，因為他一直都牢記著發展領導者的願景。他已將發展培養他人作為自己的生活方式，而且還定期更新自己的承諾。在整個發展進程中，最關鍵的是人際關係。他說，他所培養的這些人之所以最終能成為領導者都要係於彼此關係的發展、所獲得的培訓以及同心協力的閤作。在整個過程中，維持各環節順利進行的就是人際關係——這也是他進步最大的一個方麵。

前言/序言

不錯不錯，需要好好的靜下心來學習。

芬蘭文：Minun täytyy taistellasoijakastiketta

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