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編輯推薦

《企業的人性麵：經典版》是美國社會心理學傢、行為科學傢，人性假設理論創始人，現代企業管理理論奠基人，X-Y理論管理大師道格拉斯·麥格雷戈久負盛名之作！

《企業的人性麵：經典版》是組織行為學、組織發展學、勞資關係學、人力資源管理學、工業/組織心理學、組織社會學等領域的基礎文獻。眾多管理大師作品的精華均從這裏汲取而來，包括亨利·明茨伯格、湯姆·彼得斯、羅伯特·沃特曼、威廉·大內、羅莎貝斯·莫斯·坎特、埃德加·沙因、剋裏斯·阿吉裏斯、傑弗瑞·萊剋，等等。

清華經管領導力中心主任楊斌教授，擔綱主編作序推薦！領導力之父、被譽為“領導學大師們的院長”的沃倫·本尼斯，組織行為學大師、企業文化理論之父埃德加·沙因，親筆作序推薦！

湛廬文化齣品。

內容簡介

《企業的人性麵：經典版》是道格拉斯·麥格雷戈久負盛名之作。他在本書中提齣兩種對立的人性假設，即著名的“X理論”“Y理論”。他並沒有斷然否定“X理論”，而是圍繞組織中的本質問題“你認為zui有效的（直接或間接）管理員工的方式是什麼” 融閤管理理論和實踐進行探討，打破已經被固化的管理思想，為萌生與發展現代企業管理理論營造齣良好氛圍。

《企業的人性麵：經典版》叩問管理領域的終ji問題：人到底是創造價值的機器，還是可以根據需要削減的成本？“Y理論”強調個人目標與組織目標的融閤，正如麥格雷戈所說：“如果組織忽略瞭個人需求和目標，受到傷害的往往是組織自身”。藉助本書，作者強化瞭研究人性假設的重要性，告誡實踐者成功管理的因素雖然有很多，但首要能力莫過於擁有前瞻性和控製人性的行為。

作者簡介

道格拉斯·麥格雷戈（1906—1964）

有史以來具影響力的管理學思想傢之一。

美國社會心理學傢、行為科學傢。人性假設理論創始人、現代企業管理理論奠基人、X-Y理論管理大師。

麻省理工學院斯隆管理學院創始人之一，安迪亞剋學院院長。美國國傢培訓所所長、心理協會會長以及政府和工業企業的顧問。

他在1957年11月號的美國《管理評論》雜誌上發錶瞭“企業的人性麵”一文，提齣瞭著名的“X理論”、“Y理論”，此文後於1960年以書的形式齣版。該理論鏇即成為20世紀重要的管理理論之一。1993年他與亨利·法約爾同被列為受歡迎的管理類作傢。

精彩書評

比起那些試圖嚮你推銷管理不二良方的暢銷書，這本書啓發我們對於管理實踐保持起碼的尊重。盡信書，不如無書。讀好書不是希望讀到答案的過程，而是喚起更多思考並自己開始去提問題的過程，是一種精神上的愉悅，也是一種智力上的逾越。這本書從頭到尾真的帶給我這種感受。

——楊斌

清華經管領導力研究中心主任

曆史發展到一定階段，便會産生這樣一種現象：某人將自己的思想濃縮進作品中，使用極具震撼力的語言，迅猛地衝擊傳統思想的禁錮。《企業的人性麵》便是這樣一部偉大的作品。正如每一位經濟學傢都會有意無意地信奉約翰·凱恩斯一樣，我們都在以這樣或那樣的方式信奉著麥格雷戈的理論。

——沃倫·本尼斯

領導力之父，被譽為“領導學大師們的院長”

我認為，直至現在，大多數人仍然沒有真正理解X理論與Y理論在實踐中意味著什麼，沒有真正讀懂這本書。

——埃德加·沙因

組織行為學大師，企業文化理論之父

目錄

主編的話 / I

推薦序 企業走嚮人的這一麵 / III

注釋版序 X 理論與Y 理論，在實踐中意味著什麼 / IX

25 周年紀念版序 一位劃時代的大師 / XV

導言 X 理論，還是Y 理論 / 001

注釋版導言 照亮未來的一座燈塔 / 003

前言 什麼是管理員工最有效的方式 / 020

第一部分 管理的理論假設 / 023

第1 章 管理與科學知識 / 025

第2 章 影響與控製的方法 / 037

第3 章 X 理論：管理與控製的傳統觀點 / 053

第4 章 Y 理論：個人目標與組織目標的融閤 / 065

第二部分 Y 理論在實踐中的應用 / 077

第5 章 整閤管理與自我控製管理 / 079

第6 章 績效考核 / 095

第7 章 薪酬管理與升遷管理 / 107

第8 章 斯坎倫計劃 / 123

第9 章 參與 / 135

第10 章 管理氣氛 / 143

第11 章 行政職能與業務職能之間的關係 / 155

第12 章 改善行政部門與業務部門的協作 / 167

第三部分 管理能力的開發 / 183

第13 章 領導力分析 / 185

第14 章 管理發展計劃 / 195

第15 章 管理技能的課堂學習 / 209

第16 章 管理團隊 / 225

結語 / 239

附錄A 論領導力 / 243

附錄B 企業的人性麵 / 247

附錄C 麻省理工學院員工決議 / 260

附錄D 超越麥格雷戈的Y 理論 / 262

譯者後記 / 287

精彩書摘

什麼是管理員工最有效的方式

道格拉斯·麥格雷戈（1960）

幾年前，在麻省理工學院工業管理學院的一次顧問委員會會議上，阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）提齣瞭幾個問題，探討成功的管理者到底是天生的還是後天培養的。我們都很清楚，這樣的問題並不容易迴答。然而，這次討論卻激起瞭長久以來盤踞在我腦海中的想法：究竟是什麼塑造瞭管理者？許多人都曾提齣過相關的假設，然而始終沒有形成統一的觀點。

1954年，阿爾弗雷德·斯隆基金會授權阿曆剋斯·巴弗拉斯（Alex Bavelas）與我共同就此問題進行深入研究。巴弗拉斯比較關注實驗室研究，而我則傾嚮於産業研究，但我們的焦點都是尋找更閤理的管理理論。

1956年，巴弗拉斯進入貝爾實驗室工作，而我並不擅長於此，沒過多久，我們的研究工作便逐漸停滯瞭。另外一位同事，西奧多·阿爾弗雷德（Theodore M.Alfred）與我繼續在各大企業中進行管理發展項目的比較研究。我們的研究對象多為原斯隆學者（Sloan Fellow），然而在我們嘗試瞭解不同組織中影響管理者成長方式的過程中，卻發現各傢公司的情況簡直韆差萬彆。

盡管研究並未完全結束，本書卻提前作為成果麵世瞭。斯隆提齣的問題有瞭更加深遠的進展，而我們也為阿爾弗雷德·斯隆基金會的支持作齣瞭相應的迴報。

我認為，到目前為止，在管理發展的過程中，管理者的培養並不能簡單地依靠形式上的管理來實現，而在於認識管理的根本目的，以及為實現這一目的而采取的政策和實踐。商業活動能否順利進行，主要取決於員工的潛能能否得到認可，以及管理者將采取怎樣的措施來挖掘其潛能。如此看來，當我們試圖在正式組織中研究管理發展狀況時，往往遵循的是一條錯誤路綫。

挑選具備管理潛質的員工固然非常重要，然而我相信，還有其他更重要的工作需要完成。盡管理論可以幫助我們挑選有能力成為高層管理者的年輕人，但卻很可能使我們忽視瞭考察日常的工作經驗。我們尚未掌握正確使用人纔的方法，還遠遠不能充分瞭解員工所具備的潛能。要知道，營造良好的組織氛圍也可以幫助個人成長。因此，我認為，在甄選人纔之前，首先應該將工作重點放在閤理使用人纔上。

本書旨在證明一個論點：企業的人性麵是“一體化”的，即管理者根據怎樣的管理理論來控製員工，整個企業就具備怎樣的特點，其後續的管理者也具有相應的特點。

當然，整個管理的運作過程是循環往復的，這也使企業在未來的進步成為可能。高層管理者的關鍵問題最終將歸結為：“你認為最有效的，直接或間接管理員工的方式是什麼？”這個問題應該怎樣迴答，還有斯隆提到的關於培養管理者的問題，以及企業在追求經濟利益時令人感到睏惑的其他管理問題。通過對這些問題的現有答案進行分析，讀者不難瞭解，我們所提齣的管理員工的有效方式還遠遠不夠。

本書的齣版得益於諸多人的幫助，他們是昔日的同事、現在的助手以及管理界的眾多好友。我無法對他們一一錶示感謝，也很難分清他們的貢獻具體體現在本書的哪一部分。但是，正是他們教給我現在所擁有的管理學和社會學知識，以及將新舊知識融會貫通的能力。

書中大量例證材料取自多傢公司，齣於保密的原則，恕不詳述。然而，請允許我嚮30多名原斯隆學者緻意，感謝他們花費瞭大量寶貴時間與我和西奧多共同工作。還有上百名公司管理者，感謝他們坦率地迴答我們提齣的問題，對我們的研究錶現齣濃厚的興趣。

最後，我要衷心感謝阿爾弗雷德·斯隆基金會提供的資金支持，使本書的齣版成為可能。還有斯隆先生本人，盡管我的興趣曾經遭到質疑，他仍然賦予瞭我追尋理想的自由！

前言/序言

企業走嚮人的這一麵

楊斌 教授

清華經管領導力研究中心主任

這一次有機緣再次細讀麥格雷戈的這部經典，事實上也是他唯一的一部著作。《企業的人性麵》仍給我強烈的思想震撼，不僅自己做瞭不少的筆記和評論，更是在高管聚集的研討課程中跟大傢談瞭又談。有些戲劇性的是，一位學員好奇地問這是不是麥格雷戈教授的新作。“為什麼？”我問道。“因為講的都是些今天的睏惑和挑戰！”

“不是新作，而是……”我在黑闆上寫下瞭“心作”兩個字，並注上“（1906—1964）”這多少有些令人神傷的生卒年份。作為麻省理工學院斯隆管理學院的創始教授之一，他在1957 年4 月第5 屆同學會上發錶演講，題目就叫作“企業的人性麵”，他特意選擇在一個企業界和學術界聚首的場閤，對企業管理人員發齣“對於人性假設重新深思”的呼籲，並引發埋首書齋的同行們對於這一重要課題進行深入研究的興趣。三年後，本書問世，更全麵地錶達瞭作者對於這個主題的思考。

這本書的偉大之處，不是在曆史上第一次提齣“Y 理論”，更不是蓋棺論定地判瞭“X 理論”的死刑（這甚至是本書被誤讀最多的一點）。這太不符閤麥格雷戈血液裏流淌的“安迪亞剋”精神：我願意把生命奉獻給一個正在尋求真理的人，但我更樂者纔有資格持續領導精英團隊，這就是本書第三部分大篇幅把領導者個人成長作為重點內容的原因。

意殺掉一個自以為找到瞭真理的傢夥。作為一個拒絕不加批判地就接受現狀或者傳統的思想者，他圍繞著組織領域中最本質的一個問題“你認為最有效的（直接或間接）管理員工的方式是什麼”，進行融閤管理理論和實踐的娓娓探討，播撒下的種子頑強地鬆動瞭已經固化的地塊，為生長齣更美麗的花朵提供瞭極有益的土壤。

所以，直到今天，我們仍能在本書中讀到縈繞自己心頭已久，卻不得其解的很多問題，這一點兒也不奇怪。正如德魯剋所說“管理是通過他人的努力來達到目標”，當“目標”設定好，“他人”引入進來後，剩下的關鍵問題就是這些“他人”在實現“目標”的過程中是否“努力”？怎樣纔能讓他們努力？安迪·格魯夫（Andy Grove）在斯坦福大學的課堂上討論這個問題時，一些聰明的同學嘗試把答案錶達為極其復雜的方程，卻發現仍然有許多變量無法考慮進去。想象中極其嚴密的製度設計能夠帶來預想的結果，但製度設計的基礎邏輯，卻還是要迴答這個本原問題，人性究竟是怎樣的？動機到底在哪裏？對這個問題的不同迴答，讓設計後的製度呈現齣迥然不同的樣貌。

本身就有著非常豐富的管理經驗的麥格雷戈，提醒我們用心去聆聽會議桌上的討論，去發現“在每個管理決策和管理行動的背後，都有一種人性與人性行為的假設”。在本書的理論提齣部分，他精彩地舉齣很多形象的實例，讓我們看到X 假設在現實中的普遍性。這一段給瞭後來寫齣《第五項修煉》（The Fifth Discipline）的彼得·聖吉（Peter Senge）很大的啓發，無論是“心智模式”概念的提齣還是“深度匯談”方法的藉鑒，到頭來，我們很多時候都不那麼願意麵對被清楚錶達後的內心假設。拉裏·金（Larry King）的提問中非常有力量的一種套路，就是按照你的假設推演齣一個令你感到不可思議的邏輯結果，然後看看你的反應，這是非常重要的批判性思考的訓練，麥格雷戈無論是在麻省理工學院還是在安迪亞剋學院，都熱衷於培養學生的這種能力，其中不乏沃倫·本尼斯（Warren Bennis）這樣終生熱衷於此的學生。

所以，倘若你希望通過閱讀這本書就能輕鬆地找到很多解決實際問題的答案，對不起，你會失望的。不過，你卻不會因此墮落。比起那些試圖嚮你推銷管理不二良方的暢銷書，比如“管人就這麼兩招”之類，本書啓發我們對於管理實踐保持起碼的尊重。盡信書，不如無書。讀好書不是希望讀到答案的過程，而是喚起更多的思考並自己開始去提問題的過程，是一種精神上的愉悅，也是一種智力上的逾越。這本書從頭到尾真的帶給我這種感受。我甚至想象，如果麥格雷戈今天能有一部新作，他很可能會選擇互動的、開放式的寫作方式齣版。因為他就是叼著煙鬥坐在桌旁的一個提問者，一位理論探險曼妙旅途上的嚮導。

在大多數章節中，麥格雷戈都在說一些很樸實的話，那個年代中的幸運就是管理領域還沒有形成那麼“一套嗑”，讓你讀的時候艱辛，讀完之後茫然。他總是處在一種商榷的狀態中，除瞭“如果我們采用的是其他的人性假設，必定會形成與今日組織原則大相徑庭的結果”，這時候顯得有點兒教士般的狂熱，而暫時失去瞭應有的距離和必要的懷疑。

樸實的錶達，其實更適閤今天的企業和企業管理者。我很喜歡的一個基本論點，就是“管理行為是對人性的選擇性適應，而不是讓人性來配閤我們的需求”。把企業組織看作一颱黑箱機器，隻要改變輸入就會得到你想要的輸齣，是存在於很多管理者頭腦中的思維定式，尤其是長期從事專業工作而獲得提拔的經理人，或者頭角崢嶸、抱負滿滿的MBA 學生。

即使是經驗豐富的高管人員，也常認為自己隻需要下達指令就能得到想要的結果，反之，問題便是齣在彆人身上。常常是這樣，當發現某種管理製度或者控製措施沒有取得預想的效果時，高管人員的心裏或者口頭上就會責備下屬沒有按照他預想的行為模式去執行（懶惰、不閤作、愚蠢）。但在麥格雷戈看來，這就像是工程師“責備順流而下的水”或者“受熱後膨脹而不是緊縮的氣體”。

這本論著包括瞭足夠多的“種子”，不說它如何給當代組織行為學奠基，或者開創“人際關係”學派，單說給人驚喜的第三部分，探討管理人纔的開發培養。我在這裏看到瞭不少亨利·明茨伯格在（Henry Mintzberg）《管理者而非MBA》（Managers Not MBA）中的觀念的萌芽。對領導力的分析，正走過“特質論”“行為論”，而敏感地關注“環境”對於領導效果的影響，情境領導力、分布式領導力的思想火花在這裏被點燃，耀眼至今，“我們都在以這樣或者那樣的方式，信奉著麥格雷戈的理論”。

我常常痛感管理教科書是對“管理”鮮活思想的一種無奈而又無情的剪裁。這裏又是一例。Y 理論非常強調個人目標與組織目標的融閤。按照麥格雷戈的分析：組織如果忽略瞭“個人的需求和目標”，受到傷害的往往是組織自身。所以，我們應該“創造條件，使組織成員達成自身目標，（最佳情況是）同時努力追求組織的成功”。當30年後約翰·科特（John Kotter）教授對比分析領導與管理的差異的時候，追隨者的目標與組織目標的衝突，往往成為分析或者實踐中權變的焦點。而在這裏，麥格雷戈前瞻性地提齣他的判斷和建議，盡管“融閤原則”還需要以更為科學的方式加以證明。

20世紀90年代社會交換基礎上的影響力理論的核心，在麥格雷戈的筆下清晰展現，如果我們模糊掉“影響”和“控製”的專指，“我們判斷一種社會影響或控製的方式是否成功，還要看它能否改變對方達成自身目標或滿足需要的能力。控製力之所以能夠發揮作用，必定是由於組織一方在某種程度上依存於另一方。這種依存或緊密或疏鬆，或單方或雙方。但是，如果根本沒有依存關係的存在，也就不可能進行控製。依存的性質和程度，是決定我們選擇的控製方法是否有效的關鍵性因素”。以及，“除非我感到你能影響我滿足自身需求的能力，否則你不可能影響我的行為”。傢族的宗教背景帶給他價值觀上的營養，和傳播上的循循善誘。

越來越復雜的現代社會，其重要特徵就是相互依存。看看在今天的組織中上下左右的依存關係，看看去英雄主義文化泛濫的現在，過分依賴職務權威寸步難行。麥格雷戈觀察到“甚至某些身處副總經理職位的人，也會悄無聲息地進行反抗”。上有政策、下有對策的情形在組織中屢見不鮮。越是身居高位，越有必要認真理解麥格雷戈花瞭這麼多筆墨強調的依存關係。從依存的角度，麥格雷戈得齣結論“一個人的職位越高，就越要遵循Y 理論行事”，這好像是“大企業做人，小企業做事”的另一種版本。不過，麥格雷戈的可愛並可貴之處，就是他對於實踐的審慎洞察，比如他曾說：“如果管理者的工具箱裏隻有權威一種工具，他將很難圓滿地達成目的，但這並不錶明應將這個工具丟棄。有時，當其他工具無法達成目的時，他或許還能用得上這個工具。”這讓我相信，真正科學的推進，的確是敢於正視實踐又心懷理想的人大膽假設、小心求證的結果。

2002 年10 月斯隆管理學院50 周年慶典，我有幸參與其中，特彆是主題為“反思X理論與Y 理論”的那場論壇，給我留下深刻的印象。斯隆很有新意地在此前的學期安排瞭一門選修課，老師和學生花瞭大量時間走齣去，去親身發現繼麥格雷戈之後管理實踐中的X和Y理論的蹤跡，讓事實來說話。也許會讓這位創院元老九泉之下心裏不安的是，如今大多數管理活動並沒有按照Y 理論的指導去實踐。其中不乏亮點，觀察者發現知識型工作中Y 理論的走強，發現女性經理身上Y 理論的閃光，發現信任作為公司文化基礎的力量，但也看到被弘揚的畢竟有限，發展中國傢太多的實例，其中不少來自中國，“競次運動”中比X 還X 的惡果。① 剋裏斯·阿吉裏斯（Chris Argyris）略帶嘲諷卻一針見血地說：“傳統的組織管理政策，以及企業人力資源的指導與控製方法等，與其說是針對成人設計的，不如說更適閤兒童的能力和性格。”在一些發展中國傢，可能兒童兩個字需要換成“奴隸”。

這就像哈佛案例中最暢銷的《林肯電氣》（Lincoln Electric）一樣，促使我們今天在閱讀麥格雷戈的時候進行更為嚴肅的思考，是什麼導緻作者當時敢下“我鬥膽預測，它將在10 年後消失殆盡”的斷言的情形，在其後的50 年沒有兌現？甚至，作者的演繹中是否存在不嚴謹的漏洞，讓本該站得住腳的理論變成瞭將心比心的感言，流於嚮上升華的渴望和期冀？

就中國而言。是否存在著“中國企業主對於員工的依存程度低”的現狀，廠門外嗷嗷待工的人群是否成為X 理論的誘因？習慣於“開明君主、威權體係”的國人是否對於“Y言C行”復雜人性有著天生的接受包容？如果我們相信“你以什麼樣的假設對待彆人，彆人所迴報的可能是某一類行為”，那麼是否因果的微觀循環仍然依賴於宏觀大環境的改善？如果像麥格雷戈所見，企業管理的“心理環境”亦如水之於魚，與組織生命融為一體，令我們渾然不覺的話，長期浸淫在“單位製”文化中的中國企業組織，是否阻礙著Y 假設的真正嘗試？更一般地，我們能否輕易改變我們自己對人性的假設，畢竟它們的嵌入經曆瞭很多“第一次”和“關鍵瞬間”，顯得那麼根深蒂固？ X與Y的融閤是否更能反映齣人性的復雜和情境的 企業的人性麵：經典版 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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