编辑推荐

一位退休的斯坦福大学教授、一位坐轮椅的社会福利家、一位马来西亚的政府官员和一位德国电视节目主持人，他们身上会有什么共同点？

答案是他们都在过去的这几年接触了设计思维，并在本书中叙述了自己的经历。在德国，设计思维的概念在几年前还鲜为人知。可如今，设计思维不仅被引入培训课程，还在公司和组织中的领导层面颇受欢迎。

设计思维是一种新的思维和工作出发点。它能够帮助我们应对这个日益复杂的世界，帮助我们用不寻常的方式解决难题，最终的目的是挖掘人的效率潜能。

内容简介

设计思维是一种新的思维和工作出发点。它能够帮助我们应对这个日益复杂的世界，帮助我们用不寻常的方式解决难题，最终的目的是挖掘人的效率潜能。

在德国，设计思维的概念在几年前还鲜有人知。经过初始阶段的探索，西门子、德国电信、麦德龙超市、SAP和DHL在德国波茨坦大学哈索·普拉特纳设计思维学院创立的di一年就成为其合作伙伴。如今，已有超过一半的德国上市公司在波茨坦大学预定了项目。

设计思维能够渗入日常生活的体验，让新的设计挑战和灵感无处不在；能够深入复杂问题的核心，解决社会面临的种种复杂问题；能够进行心理治疗；能为企业开出全新的处方；能让学习充满乐趣。

本书收录了全球多所著名机构与设计思维学院在不同视角下的案例，为大家了解设计思维打开了大门。未来，每个人都可以通过设计思维的学习，成功地运用这一全新的、基于合作的思维方式。

作者简介

克里斯托弗·迈内尔(Christoph Meinel)

哈索·普拉特纳研究所所长，德国国家科学工程院院士，主要研究未来网络技术、信息安全、社交和服务网。

乌尔里希·温伯格(Ulrich Weinberg)

波茨坦大学哈索·普拉特纳设计思维学院院长，中国传媒大学客座教授，北京设计思维创新中心名誉主任；DGQ德国质量协会董事会成员；作为3D电脑动画（心理图像，ART + COM等）专家，乌尔里希教授参与过ARD、宝马、戴姆勒-奔驰、西门子、先灵葆雅、ZDF公司的多个研究、工业和艺术项目。曾创办TERRATOOLS和CYPARADE公司，主要从事三维动画、仿真和互动3D开发，包括电子游戏和跨媒体项目。著有《网络思维》《社群思维》《设计思维改变世界》。

蒂姆·科罗恩(Timm Krohn)

曾在波恩、科隆和杜塞尔多夫担任讲师，波恩大学经济法学教授，后担任毕马威财务公司的法律顾问。现任哈索?普拉特纳研究所的代理人和学术领导人。兼任斯坦福大学设计思维学校调查项目委员会的成员。

目录

目录

鸣谢

引言

第1章　设计思维在教育和研究领域

团队合作与专注力 / 霍尔格·利诺　 2

设计思维在理论和实践中 / 尤莉亚·冯·缇能　 10

对研究和经济的重新思考 / 凯瑟琳·霍尔茨勒　 30

对学校的新思考 / 玛格丽特·拉思费德　 37

第2章　设计思维在全球

设计思维在斯坦福 / 伯纳德·罗斯　 49

设计思维在北京 / 税琳琳　 56

设计思维在吉隆坡 / 卡罗尔·王　 61

设计思维在巴黎 / 维罗妮卡·喜伦 66

第3章　设计思维在产业界

全新的配方：设计思维和汰渍 / 克劳迪娅·科奇卡　 78

让健康的人际理解变得可教学化 / 马蒂亚斯·施密特　 81

当学习充满乐趣时 / 约亨·古勒　 87

设计思维为事业锦上添花 / 马西斯·德达克　 98

为创新创造环境 / 福尔克马尔·维科尔瑟　 101

通向客户的捷径 / 马库斯·斯图根　 105

观念急待转变 / 沃夫冈·贝尔　 109

创新需要新思维 / 马丁·魏格纳　 112

论分析法与设计思维的共生性 / 马歇尔·普拉姆　 117

保持好奇心 / 弗兰特·埃斯特纳　 120

追随创新的愿望 / 阿希姆·格莱士纳　 124

带客户飞 / 茱莉亚·莱赫纳　 128

如何将设计思维融入企业文化 / 安妮·科古恩　 136

第4章　D-School校友会

直观正确的方法 / 罗宾·梅尔哈　 147

将专业简单化的瑜伽 / 贝蒂娜·米希尔　 158

对办公合作文化的渴求 / 约翰内斯·迈尔　 173

与复杂的要求跳探戈舞 / 西蒙·布莱克　 178

这儿还有汤面 / 劳尔·阿谷阿佑·克豪特豪森　 185

编者介绍

作者介绍

前言/序言

前言

一位退休的斯坦福大学教授、一位坐轮椅的社会福利家、一位马来西亚的政府官员和一位德国电视节目主持人，他们身上会有什么共同点？

答案是他们都在过去的这几年接触了设计思维，并在本书中叙述了自己的经历。在德国，设计思维的概念在几年前还鲜为人知。可如今，设计思维不仅被引入培训课程，还在公司和组织中的领导层面颇受欢迎。设计思维，这难道又是一个被引用到德语中的英语外来词？Design Thinking本身是英语词，在德语中直接被引用。“设计”和“思维”，这两个风马牛不相及的词放在一起究竟是什么意思呢？是一种新的设计方式？继图像设计、产品设计、工业设计、交流设计之后，又出现了一个思维设计？又或者这是个新的思维模式，一种新哲学？其实都不是。设计思维是一种新的思维和工作出发点。它能够帮助我们应对这个日益复杂的世界，帮助我们用不寻常的方式解决难题，最终的目的是挖掘人的效率潜能。20世纪20年代，设计思维第一次出现在德国，由格罗皮乌斯在魏玛和后期在德绍建立的包豪斯建筑学院第一次尝试了跨界合作，并结合了艺术、建筑、剧场、音乐和造型等多方面元素，这让人们更好地解决了很多复杂的难题，也开创了更多的可能性。大约10年前，大卫·凯利教授将设计思维引入斯坦福大学，并建立了举世闻名的设计思维学院—d.school。当人们问起他的灵感来源时，他回答说是包豪斯。

在突破中重生：斯坦福的设计思维学院

大卫·凯利教授以及和他一起的几位斯坦福大学教授比包豪斯的同行们更进了一大步。他们所建立发展的设计思维学院不仅接纳学习艺术的学生，而且接受其他专业的学员来解决不同生活领域中的复杂问题—艺术和科学在这个结合思想、语言和手工的教室里汇聚一堂。这里有学医的、学法律的、学企业经济的、学建筑的、学信息的、学心理的和学机械的。他们组成小组，致力于解决各种复杂的问题，比如，如何使离发电站较远的发展中国家的居民用上电灯？针对这个项目，一款全新的太阳能电灯于2007年问世，取名为“d.light”。目前，这款太阳能电灯已经造福了2 800万居民。完成这个项目的设计思维学院学生团队，后来成立了一个300人规模的公司。该公司在全球62个国家设立了16 000个太阳能电灯的销售点。

设计思维学院不再根据固有的教学计划授课，而是着手于工业和社会的一些问题来设立解决项目。工作的重点，并不在于技术和科技，而是更多地去满足人民日益变化的需求。项目的实践者们意识到要解决我们社会面临的种种复杂问题，就需要构建一个更复杂的参与人员的工作环境。此外，非专业人员的心声也是解决问题的必要条件。

斯坦福设计思维学院的另一个大举措就是：不再为学生评分。经验表明，对个体的评分会影响团队合作的效率和质量。这是如此不同于常规的教学方法，因此，即使是在乐于尝新的斯坦福大学里，人们最初也只是在斯坦福校园旁的一个小棚子里进行了小组性尝试。但是，这个试验很快就被公开了。

美国的一个商业周刊将大卫·凯利和他所建立的创新机构IDEO作为封面报道。文章中也描述了以跨界合作为基础的设计思维学校。这篇报道引起了SAP（德国软件公司）的创办人—哈索·普拉特纳先生的关注。文章中所描述的场景让哈索·普拉特纳想起了40年前的繁荣时期。他迫不及待地想与这位设计思维学校的创办人认识。当年还十分简陋的临时实验室并没有减弱他的热情。恰恰相反，当他得知大卫·凯利身后的支持者后，就决定斥巨资给这个当时并不出名的创新教育。

这些支持者里有拉里·利夫和特里·威诺格拉德。拉里·利夫是一位机械制造教授，他在跨界合作和ME310课程试验的经验已经有30多年。特里·威诺格拉德则是人工智能行业的专家，作为拉里·佩奇和谢尔盖·布林的博士生导师，他也参与负责由这两位创办的谷歌公司。哈索·普拉特纳的投资不仅让设计思维学校搬出了小棚子，而且让设计思维学校摆脱了争议。一个严肃认真的德国公司，把钱投资给了一群搭乐高积木和贴彩色便签条的学生。从此，这个学校不仅受到了学生们的认可，还得到了教授和其他管理层的欢迎。斯坦福的校长约翰·亨尼斯在一开始并不接受这个学校，而现在他会推荐新生们至少在设计思维学校参加一门课程。搬出了小棚子，设计思维学校搬进了校园中心一栋多棱角的多功能实验楼。如今，已有超过700人参报了该学校的课程。

回观旧世界

不到两年时间，欧洲的设计思维学校也为各界学生敞开了大门。哈索·普拉特纳支持设计思维学校也是因为他自身的经历。设计思维曾给他带来过非常积极的体验。他现在不仅在斯坦福设计思维学院当教员，还在自己的公司里不断地实践和测试设计思维。SAP是个规模达6万人的软件企业，其规模在全球数一数二。哈索·普拉特纳投资设计思维学校后不久，就开始设法将设计思维这种全新的方法融入公司。刚开始SAP设计思维服务团队的首要任务是改善SAP数据交换时的网络。服务部门在处理高度复杂的SAP软件时， 开始更多地考虑用户的需求，而不去考虑技术层面的问题。这对于开发者而言虽然是一种全新的挑战，但却得到了上千名顾客的好评。

青出于蓝，而胜于蓝

这次尝试所带来的积极结果令哈索·普拉特纳明白，设计思维在德国，在由他在波茨坦大学建立的软件研究所里应该有一席之地。与斯坦福大学协商后，大家决定于2007年建立哈索·普拉特纳研究所设计思维学院，简称HPI D-School。该学院并没有照搬斯坦福大学设计思维学院的模式，而是在此基础上进行了发展改变。学院的结构与斯坦福的相同，但在意识流上更符合欧洲文化，跨界类型也不同于斯坦福。当斯坦福大学还在推动教育培训的时候，波茨坦大学已经构成了更有意识、更有目的的三和弦，即跨界团队、迭代流程和可变空间。最初的团队由40名学生、16位教授和助教组成。这些学生分别来自30个不同的专业，教授和助教也是不同专业的。波茨坦大学的课程摆脱了教学计划，按照每个学期不同的项目来定。而且其和斯坦福大学一样注重团队工作，忽视个人评分。尽管大家都只是来自各个学校、各个专业的学生，但他们却比斯坦福大学的同学们更注重设立企业和组织的问题。

意外反响

设计思维，这种开放式的问题设立方法带来了第一个惊喜：许多大型德国企业在开始阶段，就对新任务和计划的项目产生了兴趣。西门子、德国电信、麦德龙超市、SAP和DHL在学校创立第一年就成了合作伙伴。不仅仅是大企业对此感兴趣，中小企业甚至新兴企业也愿意参与其中。来自公共设施机构、管理机构、政府机构和非政府机构的学员们不断地为学校注入新的力量，他们每个学期都会带来全新的问题去解决。因此逐渐地形成了设计挑战赛，每个企业和组织可以预定6～12周的项目周期。

第二个惊喜是：来参与的学员并不仅仅如预期一样只来自柏林和勃兰登堡。事实上，这两个学期长的选修课吸引了全球各地的学生。如今，在德国设计思维学校就读的120名学生分别来自20个不同的国家、70个不同的专业和60所不同的高校。这些学生由一个拥有35位教授和助教的教师团队指导。

第三个惊喜是：德国设计思维学校不仅吸引了学生，而且吸引了许多已经工作了的人来申请学习名额。这虽然出乎意料，却也不难理解。有不少企业让雇员来学校学习一个学期的设计思维课程，并且在第二年就成立了执行训练项目。执行训练项目以工作坊的形式展开，时长1～3天。迄今已有超过600位来自不同公司和机构的参与者们参与了培训，以帮助公司和机构的改革。设计思维就像是一种良性病毒，传染性极强。如今已有超过一半的德国上市企业在波茨坦大学预定了项目。

当然，这也意味着更多的挑战。比如说，一个更适合独立完成专业的学生如何与他人一起合作？一个建筑师如何避免不断卡壳在方法论上，而和一位心理学家、一位社会学家或者一位音理学家一起有效地合作？解决的办法是六大步骤。六大步骤主要分为两大部分，一部分是围绕问题不断地与人交流合作，另一部分要摆脱理论，运用更可行的解决办法。通过这六大步骤—理解、观察、立场定义、寻找方法、建模和测试，学生们就可以更有效地完成任务。这对于设计和建筑学的学生而言格外简单，因为他们的工作方式是捕捉自己的灵感。但对于大部分学生而言，就会相对吃力。如果要严谨地调查和研究发展中国家的家庭如何改善生活状况，那就应该到非洲去工作。对于大部分学生而言，原型也是新体验。他们需要设想原型的外形和构造方法。在制造汽车或者筑造建筑前，我们都会建立原型，这个相对容易。但是一个经济方面的原型应该是什么样子的呢？逻辑学和能源科技学的原型又应该是什么样子？令人惊奇的是，学员团队们都用极高的创造力，将他们的想法以通俗易懂的方式展现了出来。他们运用了所有他们能运用的东西。首先是他们自身，比如他们以角色扮演的方式，运用现成的家具模拟了未来购物的场景。他们也会运用照片、录像和电玩元素来呈现一种新型的、无车辆运输的包裹邮寄方式。这六大步骤的魅力在于用近乎游戏的方式去挖掘人们的创造潜能，加强参与者的脑力效率。这六大步骤也不一定要单线进行，而是可以不断交互重复。失败是一个项目的重要组成部分，每一次失败都为成功增添了更多的机会。另一个挑战是学习场地。传统的200人讲座式阶梯教室和普通的研讨课教室都不适用于团队合作。学生们需要的是一个建筑师和机械制造师所用的实验室和工作室，其中还必须有更多的手工空间，就像斯坦福大学教授拉里·利夫的ME310课程工作室。在这个工作室里，学生们可以运用各种技术设备，甚至制作机器人。大卫·凯利尝试用新的房间和家具。德国设计思维学校的一个重要举措是让学生们不再像传统授课时一样坐着，而是站着上课。新教室里应有不同的桌子和白板。有一点可以肯定的是，站着上课更有益于团队工作。因为这样可以让所有的参与者都更为灵活，他们可以更迅速地活动起来，并且并不因此感到疲劳。然而，要找到适合站立授课的家具却是一个难题。传统的会议桌更适合就座时的高度，而大部分适合站立时使用的桌子都是吧台桌，仅适合课间休息，不适合4～6人长期工作。因此，波茨坦大学就向柏林办公家具制造商System 180定制了自己的办公家具、桌子、白板架和集装箱，以便让一个4～6人的小组可以更舒适地一起站着工作。

第四个惊喜是：设计思维学校的合作企业觉得不但这里的工作本身很好，工作环境也更有激励效果，它们对这里的家具产生了极大的兴趣。起初仅仅是为设计思维学校定制的桌子和白板，迅速地在“设计思维生产线”中流行起来，100多家德国、奥地利和瑞士的企业机构都使用了这套办公家具。一个中小型的医药公司甚至将所有会议室的桌子都换成了这种站立桌。

然而最大的挑战是合作本身。如果我们回顾一下整个教育过程，就不难理解合作为什么是最大的挑战。从幼儿园到大学，所有的教学模式都是以个人评分为导向的。在小学人们就能意识到，个人成绩更重要。团队合作在整个教学过程中都是被忽视的一部分。我们在很小的时候就以竞争的模式被教导，在学习时这种竞争愈发严重。个人评分系统是这种情况的罪魁祸首，所以本科教育和研究生教育对此也并不会有什么补救。相反，专业多样性不断增强，越来越多的学生迷失了方向，压力不断累积膨胀，不断有人半途而废。与之相应的是，设计思维学校这种不以个人成绩作为评分标准，而是以团队为单位进行测评的方式也令学生们感到困难。

经过一系列以设计思维来解决问题的项目活动过程，学生在每小时、每一天、每一周的积累中意识到了他们在团队合作中有多笨拙，但是几周实践后，他们就能找到令人惊奇的自信，这就是我们所谓的创造性自信。这种创造性自信也针对非创造性专业类学生，如法律学、企业经济学和社会学的学生。他们在活动中不断挖掘自己的创造潜能，更重要的是，他们可以在团队中获得创造能力的信心，学生们在此也不必有压力。做得好的人，在活动最后会得到温暖的鼓励—鼓掌，而不是分数。

第五个惊喜是：没有了评分压力，不仅仅活动成果得到了提高，参与者也变得更积极、更投入。学生们都为此感到惊奇。他们也曾很礼貌地提问过：为什么即使不会对自己的学历带来好处，可他们依然愿意投入这么多的时间和精力呢？教师们也为此感到惊奇。他们都经历过传统的教学模式，对他们而言，很难想象在没有个人评分的情况下，居然会有这么多学生积极投入。合作伙伴们也为之惊叹。他们惊叹于学生们的效率和投入，在如此短的时间内解决如此复杂的问题，并带来非同凡响的成果。这种令人惊奇的现象背后的原因是自我激励。自我激励会在无等级制度的环境中释放出来，并推动人们去解决复杂困难的问题。洪水灾难后的自愿救助者所拥有的能量与这种自我激励相似。

团队之间在工作和演绎时也可以互相学习。在这种反馈文化和交互线索的环境中，可以形成一种更自然的会议环境，在此各个团队不会自顾自地“自说自话”，而是互相观察，以达到最高效率。

这就引来了第六个惊喜：毕业生的继续参与。

当其他学校还在尝试学习创业项目和学习企业人的时候，设计思维机构不仅获得了许多好点子，而且获得了由此而来的专业团队。自创办以来，波茨坦大学已经有了20多个副产业和新兴公司。规模最大的要属“黑马创新”：德国设计思维学校第二学年中的40位学生，有30人决定要建立一个公司—这是设计学校学员们的一次大冒险。这个30人的创业团队会不会因为等级制度而互相撕咬呢？好消息是，这个公司以创新代理的身份已经在各大公司的委托中颇有成就。这个30人的创业团队并没有互相撕咬，而是延续了无等级制度的工作模式。他们甚至还因此被联邦政府授予文化创新奖。

在科技方面，人们也运用到了这种以团队为基础的创新。

自2008年以来，大约30名来自斯坦福和波茨坦大学的博士研究生参与了哈索·普拉特纳赞助的“设计思维探索项目”。他们研究创造力的来源，发明了新的利于合作的软件，比如一款虚拟白板。这款虚拟白板使身处异处的人也能一起工作，同时还引领了国际学习向企业改革发展。

设计思维的心声

德国设计思维学校作为领头羊在全球起到了榜样作用。2012年，斯坦福设计思维学院协助在北京的中国传媒大学建立了第一所设计思维机构。此后，又很快收到了马来西亚国家政府的请求，协助在吉隆坡设立了一个创新中心—创新时代（Genovasi）。除此之外，在伊斯坦布尔、斯德哥尔摩和开普敦也都有设计思维的合作项目。德国设计思维学校的700余名学生都至少参加了一学期的设计思维课程。在过去的这几年里，设计思维学校共完成了100多个涉及所有生活领域的项目，如之前所说的，由毕业生建立的20个新兴公司和副产业。大约2 000名专家体验了设计思维工作室，并改变了自己的工作方式。100多名教师在此期间构建了德国设计思维学校的教师团队。

在这本书里，你们可以听到很多人在体验过设计思维后的心声。

我们问了一些教授，设计思维对他们的教学产生了什么影响？我们问工业代表，设计思维对他们的工作产生了什么影响？我们问学校代表，设计思维对学校产生了什么影响？我们问毕业生，设计思维对他们的人生产生了什么影响？

我们也与斯坦福大学教授伯纳德·罗斯进行了交谈。他曾是拉里·利夫和大卫·凯利的导师，现在他也是斯坦福设计思维学院的领导；我们与卡罗尔·王进行了交谈，她以德国设计思维学校为榜样，在吉隆坡为马来西亚政府建立了创新中心；我们与弗兰特·埃斯特纳进行了交谈，他因为一个学生项目与德国设计思维学校产生了紧密的联系。其中一篇来自劳尔·阿谷阿佑·克豪特豪森的文章尤其令我们感动。他是一位社会福利家，因患有脆骨病（俗称“玻璃人”）而久坐轮椅。他用自己的视角描述了在设计思维学校的经历，以及之后设计思维对他人生的改变。

本书收录了不同视角下的设计思维，为大家了解设计思维打开了大门。希望大家通过此书能够成功地运用这种全新的、基于合作的思维方式。

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