産品特色

編輯推薦

★不要擔心員工素質不夠高，要擔心的是管理者習慣瞭浪費員工的智慧！

★著名企業管理顧問薑汝祥說，在學習豐田管理的時候，請記住這一句關鍵的話，那就是，什麼是真正的浪費？豐田的迴答是：真正的浪費，是對員工智慧的浪費。

★傑剋·韋爾奇激動地說：有的管理者隻是知道使用員工的手和腳，做一些簡單的活計，而那些聰明的大腦裏的智慧卻閑置著，你乾嘛不去運用員工的智慧來解決你的問題。

★領導者必須在團隊裏建立一種機製，讓智慧（思想）流動起來——一個蘋果交換後還是一個蘋果，一個智慧（思想）交換後就會變成兩個，三個，甚至更多！

★在本書中，『亞洲管理大師』『知識管理之父』野中鬱次郎將為我們介紹讓員工智慧充分發揮效益的方式、方法。

★7-11、JAL、良品……海量案例，各種實操問題都有解決方案！照著做，你就能用好身邊的人！

內容簡介

如果你問豐田的管理者：什麼是真正的浪費？他們的迴答一定是：真正的浪費，是對員工智慧的浪費！

這樣的浪費存在於任何一傢公司，但絕大多數的管理者卻對此熟視無睹！

為什麼會這樣呢？很大程度上是因為管理者不尊重員工的智慧，不懂得挖掘員工的纔能。

在本書中，『亞洲管理大師』『知識管理之父』野中鬱次郎攜手暢銷書作傢勝見明，用12個風格迥異的案例，為我們介紹瞭12種開發、使用員工智慧的管理模式——

7-11：創意程式：全公司共享的『知識創造』模式

日本航空：稻盛經營哲學+阿米巴經營=實踐智慧的組織體

良品計劃：集眾人之智的操作手冊《MUJIGRAM》

伊那食品工業：用穩健、溫和的管理手段，組建一個智慧型創業平颱

植鬆電機：以前隻會『等待指示』的員工，現在在製造火箭

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作者簡介

勝見明（Akira Katsumi）

生於1952年。財經記者，長期采訪和研究企業組織與經營、人力資源管理的成功經驗和模式。著有《鈴木敏文的統計心理學》《創新的本質》。

野中鬱次郎（Ikujiro Nonaka）

生於1936年。美國加利福尼亞大學博士，一橋大學榮譽教授，早稻田大學特約教授。

現任一橋大學研究所國際企業戰略研究科教授，著有《失敗的本質》《知識創造企業》《史上*大的決斷》《國傢經營的本質》等。

目錄

目錄

序言：革新的本質：“人”的變革

第一章 平颱創業：集眾人之智，實現最佳經營

經營講義1 鬆下幸之助：如何理解真正的眾智　　

經營講義2 思科與榖歌：從此不再依賴CEO　　

經營講義3 軟銀集團：“全員皆領袖”的經營模式

經營講義4 現場判斷力：日式實踐智慧與美式經營的理想結閤　　

經營講義5 守· 破· 離：創新就是平凡事的非凡化　　

經營講義6 承上啓下式經營：不再是普通管理者，而是“傳道師”

經營講義7 海嘯防災中的政治判斷力：從“實踐智慧”看目標管理

經營講義8 大發工業：如何讓“實踐智慧”融入你的組織　

經營講義9 亞裏士多德的歸納法：任何人都可以擁有“賢慮”的領導纔能　　

經營講義10 自律分散型管理：成功實踐“平颱創業”的創新企業的共通之處

第二章 JAL的重生：平颱創業的完美詮釋

案例1 JAL重建的奇跡：從韜盛經營看平颱創業的精髓

【案例】植木義晴社長講述“JAL哲學”：每個人都是JAL

【解讀】平颱創業與JAL的涅槃重生

經營講義1 “稻盛經營哲學”+“阿米巴經營”=“具有實踐智慧的組織體”

經營講義2 “成功方程式”：人生· 工作的結果=思維方式*熱情*能力

經營講義3 重生的本質1：每個人都在SECI模式的循環中發揮實踐智慧

經營講義4 重生的本質2：變身分形組織，員工不再是“旁觀者”

經營講義5 重生的本質3：共同體式經營，發揮一綫員工的知識機動力

經營講義6 重生的本質4：采用新型徒弟製，與員工共同體驗

第三章 全新的商業生態係統：多方參與，價值共創

案例2 “YAMATO 即我”：這樣的事情，可以發生在任何企業

【案例】“遭遇孤獨死”：由員工發起的業務創新

【解讀】YAMATO的強大，在於“動態分形組織”

經營講義1 智慧型“商業生態係統”：人人都可以是“多贏（win–win）”關係

經營講義2 “邊界人”：講著“故事”解決問題

經營講義3 “分形組織”：一綫的邊界人發揮實踐智慧

經營講義4 “動態分形組織”：所有員工都有經營者意識

經營講義5 美國海軍陸戰隊：世界最強戰隊的OODA 循環

案例3 “7-11模式”：為什麼“7-11 特製”會火？

【案例】熱銷的誕生：“理想狀態”的“假說—驗證”模式

【解讀】7&i;的成功：全公司共享的“7-11模式”

經營講義1 “知識激活者”： “雙贏”的商業生態體係平颱

經營講義2 小鬆製作所：從“物（硬實力）的競爭”轉嚮“事（軟實力）的競爭”

經營講義3 “創意程式”：全公司共享的知識創造“模式”

第四章 自我組織化：即使目標高於自己的實力，也能創造奇跡

案例4：小行星探查機：在山窮水盡時創造奇跡

【案例】川口淳一郎教授講述“奇跡的返航”：從“重視製造”轉變為“重視創意”

【解讀】超越“管理-被管理”的關係，建造對故事産生共鳴的“場”

經營講義1 “主動承擔”：激活團隊成員的暗默知識

經營講義2 即時判斷：兼具理性和感性的自我組織

經營講義3 “故事性”戰略：為瞭實現共同目標，把故事推嚮新的劇情

案例5：釜石的奇跡：中小學生生還率99.8% 的“避難三原則”

【案例】片田敏孝教授講述“不一樣的教育”：先灌輸觀念再傳遞知識

【解讀】平颱創業中，經營的“藝術”比科學的方法更重要

經營講義1 “活”的藝術，比規則化的科學更重要

經營講義2 “事實”和“現狀”：隻有置身其中纔能達成一緻

經營講義3 “平凡事的非凡化”：重新認識非認知能力的價值

第五章 知識機動力經營：知識是唯一有意義的經營資源

案例6：Terra Motors——將速度化為資源，超越三星、蘋果

【案例】德重徹社長講述“創業傢”：如何培養“邏輯與激情兼具”的創業傢人纔

【解讀】知識機動力的培養：“魔鬼式訓練”和“徒弟製度”

經營講義1 從消耗戰進入機動戰，進入“知識機動力經營”的時代

經營講義2 科學的“冷現實”與藝術的“活現實”

經營講義3 決定強弱的關鍵：勾畫未來遠景的“曆史構想力”

經營講義4 同心圓訓練：運用“魔鬼式訓練”和“徒弟製度”培養創業傢

案例7：良品計劃——集眾人之智的操作手冊《MUJIGRAM》

【案例】鬆井忠三會長講述絕境重生：“成長神話”隕落，探尋改革破格重組

【解讀】平颱創業中的人事機動力：SECI 模式與PDCA 循環

經營講義1 “整體適閤”的開放型人事配置，人事調整不再寸步難行

經營講義2 植入知識創造的“模式”：SECI 模式與PDCA 循環

經營講義3 “模式”不是根植於“點”，而是根植於“麵”

第六章 打造“企業內特區”，讓工作隨心所欲

案例8：大發工業?Mira e:S：特彆工作組製造瞭最好的車

【案例】開發責任人講述組織戰略：將部分最佳變為整體最佳

【解讀】“超文本型組織”：是什麼將項目導嚮成功

經營講義1 層級管理與特彆工作組相結閤的“超文本型組織”

經營講義2 超文本組織同時也是領導人纔的孵化器

經營講義3 非樹形的“半格結構”比“樹形結構”更實用

經營講義4 重建失敗的“高鬆丸龜町商店街”：“樹形思維”早已過時

經營講義5 非樹形的半格組織是自然的組織方式

經營講義6 重新審視組織的形態：從矩陣型組織到超文本組織，從樹形到半格

第七章 培育實踐智慧，集眾智於組織

【微案例1】伊那食品工業：建一個優質企業，穩健的，溫和的

【微案例2 】21眼鏡公司：采用全民參與的“100%透明管理”，以員工和客戶的滿意為目標

【微案例3】未來工業：不設業務指標，禁止嚮上司匯報，卻能保持高收益

【微案例4】三鷹光器：世界第一誕生於不走尋常路的人纔培養法

【微案例5】植鬆電機：以前隻會“等待指示”的員工，現在在製造火箭

後記

主要參考文獻

精彩書摘

經營講義1：日本企業的DNA是“全員經營”

被稱為“經營之神”的鬆下幸之助先生，曾留下大量名言金句。其中有一個詞語，值得我們再次注目，就是“眾智經營”。在幸之助先生的著作《實踐經營哲學》中，有這樣一段話：

“集眾人之智的‘全員經營’，是我作為經營者始終放在心上並堅定執行的一點。可以說，在公司經營上，越是能吸取員工的智慧，公司也會發展得越好。”

有人說，幸之助先生之所以如此重視“集眾人之智的全員經營”，是因為他本人學識不足，所以纔希望能夠集結所有員工的智慧。然而，其背後必然根植著這樣一種經營理念：無論多麼優秀的經營者，也無法如上帝般全知全能，其智慧必然有所局限，如果全憑自己有限的智慧去處理工作，那必然會産生各種各樣的問題，將事業導嚮失敗。

如何避免這樣的局麵，如何實踐眾智經營，幸之助先生如是說：

“當然，經營者本人去集閤眾人的智慧思考問題處理工作，這很重要，但與此同時，盡量將工作交給下屬，釋放他們的主觀能動性也是發揮眾智的方法之一。通過這樣的方法，在不同的場閤，大傢能最大限度地發揮各自的智慧，從整體上實現真正的眾智。”

幸之助先生本人終其一生都確信並身體力行地實踐著這一觀點：隻有每一位員工都擁有“自主決定的經營者意識”，集結在某一固有經營理念之下，並自律地行動，方能實現最佳經營。

“最佳經營便是集眾人之智的全員經營。”集眾人之智的全員經營，不僅能提升每個人的工作意義，同時也是能夠實現整體收益增長的最佳經營。這種思維方式，正體現瞭“日本經濟發展和日本企業經營DNA”的真諦。

隨著企業的不斷成長，企業創新必不可少。20世紀最具代錶性的經濟學傢熊彼特認為：資本主義的本質，是由創新引導的不斷發展的過程。而實現這種創新的主體，便是那些破壞舊體係，建造新體係的“創業傢（entrepreneur）”。

熊彼特認為，企業創新是一件極為艱巨的工作，“以一個人或者幾個人為先驅展現其成果，那麼便能消除許多障礙”，因此，他構想的是在少數人的引領下走嚮成功的模式。

然而，我們必須認識到，日本經濟和日本企業經營在過去的發展中，呈現齣一種與熊彼特的構思不一樣的特性。其具體錶現，便是幸之助先生倡導的集眾人之智的全員經營。

縱觀日本經濟從戰後的混亂期到實現奇跡般增長的發展過程，政府主導的地域開發及社會資本配置等凱恩斯主義國傢宏觀政策自然是功不可沒。然而，推動日本經濟發展的，是一個個企業的不懈努力，比起領袖超群的個人能力，由全員經營推動的企業創新起到瞭更大的作用。

這種DNA，得到瞭現代經營者們很好的繼承。比如日本最具代錶性的創業傢迅銷集團（Fast Retailing CO.,LTD.）總裁柳井正會長也是全員經營的倡導者之一。他要求員工“既要做團隊的一員，也要做團隊的領袖”，“要對自己的工作發揮領導作用”。

日本航空（JAL）破産後，稻盛和夫臨危受命，承擔起JAL的重建工作。他引入“稻盛經營哲學”作為員工行動和思考的指南，並推行部門獨立核算的“阿米巴經營”模式。以“稻盛哲學”為藍本，JAL的員工們自發創造瞭“JAL哲學”，其間不乏“人人都是JAL”“萬眾一心”這樣的金句。“阿米巴經營”則要求每個人都有經濟頭腦。

此外，SEVEN&i; HOLDINGS（7&i;控股）會長兼CEO（首席執行官）鈴木敏文先生，從中層乾部的經營判斷，到商品的開發，以及全國17000多傢7-11店鋪中30多萬名兼職員工承擔的采購等工作，都要求進行“假說—驗證”的實驗。這無疑也是一種全員經營。

從巨額赤字到實現V字形迴升的日立製作所，為挺進國際市場而推行的“國際化人纔經營戰略”，可以稱作國際版的全員經營模式。日立集團將全球30萬員工網羅一處構建人纔資源庫，使世界各地第一綫的人纔分布“可視化”，方便根據區域和項目的特性挑選最適閤的人纔。並且導入績效管理製度，讓員工的個人目標與團隊項目目標相互聯動，最大限度地發揮個人能力，促進團隊項目目標的達成。

大力推進此項舉措的日立會長兼CEO中西宏明先生在接受本書作者采訪時說：“不受國籍限製，將適閤的人放在適閤的崗位，從而實現全員奮戰的戰略，無非是想嚮公司內外傳遞這樣一種信息：日立最根本的競爭力就是人的力量。” “人的力量”這個詞基本上可以算是“眾智”的同義詞瞭。

經營講義2：美國“ICT之雄”開啓“全員經營”

前言中提到，全員經營可謂是日本的“傢傳絕技”，但是最近也開始齣現在大洋彼岸。某財經報紙上登載的一篇題為《讓全體員工都成為“領袖”》的文章，讓我們大跌眼鏡。

全球領先的互聯網設備廠商美國思科（Cisco）公司總裁兼CEO約翰?錢伯斯，發揮其卓越的領導纔能，引領思科成為“ICT（信息技術）之雄”，從而廣為人知。在他就任CEO的15年間，親自指揮完成瞭40傢以上企業的收購，這位首席銷售員奔走於世界各地，使公司的年銷售總額提高瞭30倍。

然而，就是這位約翰?錢伯斯先生，對外宣稱“要將自上而下的領袖獨裁式經營模式轉變為員工協作、團隊互助的經營模式”，進行瞭180度的逆轉。（齣自《日經産業新聞》2011年2月15日）

思科公司實現員工協作的平颱，是一個將Youtube、Twitter、Facebook之類的網絡社交平颱（SNS）商業化的內部SNS。全球7萬餘名雇員都擁有自己的主頁，可以將自己擅長領域的信息和自我展示的視頻放到網上。員工之間可以相互檢索信息，找到各個領域的專傢，組建團隊開展工作。

這種內部SNS，打破瞭國界、部門和上下級關係的壁壘，成為一個虛擬的“職場”，這個平颱，“能瞬間集結分散在世界各地的人纔和精英，其目標是讓每一位員工都能站在自己的立場上迅速做齣最有利的判斷”。這正是一種集閤全員智慧的全員經營。

把錢伯斯先生推嚮全員經營道路的，是急劇變化的市場環境。網絡環境的發展一日韆裏，新的技術不斷産生，並將覆蓋越來越多的行業，市場競爭的局勢也發生瞭翻天覆地的變化。不知何時何地就會齣現新的競爭對手，後來者居上。在這種不確定性、不透明度極高的市場環境中，無論是多麼睿智的經營者，也無法獨自應對這復雜而迅速多變的局麵。隻有實踐全員經營，由公司高層決定經營方嚮，下屬員工都成為自律分散型領導人纔，纔能擺脫守株待兔的陳舊模式。

從“促進團隊協作的自律分散型領導”到“世界範圍的共生型企業”的蛻變，讓人明顯感受到席捲全球的眾智經營新潮流。對於這種變化，錢伯斯先生這麼說：

“思科公司將調整到全球化大型企業最適閤的模式。領導階層會自然而然地産生，他們將從中央的管製中獲得自由，能夠自律分散地不斷提齣新的構思。”

“已經不必再依賴CEO瞭。現在已經湧現齣瞭很多能夠調兵遣將獨當一麵的‘迷你CEO’和‘迷你COO’。不僅培養瞭新的思維，也培養瞭新的人纔。以前我隻有2名接班人，現在有500名瞭。”（齣自Ellen McGirt “How Cisco’s CEO John Chambers Is Turning the Tech Giant Socialist ”～Fast Company magazine ,December/January 2009）

此外，如前言中所述，榖歌公司也通過網羅大量“smart creative”（精明而有創造力的），能進行“自律型思考”的人纔，實現瞭全員經營。

前言/序言

序言

本書的兩位作者開始關注全員經營或眾智經營這種經營模式，將目光聚焦於公司員工的工作意識，是從2008年世界金融危機以及2011年的日本東部大地震開始的。

日本這個國傢，無論政治還是企業管理，都有偏內嚮的傳統，執著於激烈的內部競爭，然而麵對世界局勢，無論是國傢、社會，還是企業層麵，都缺乏一種靈活應對的態度，缺乏迅速判斷、迅速行動的組織能力。

而且，日本企業對於歐美的分析式經營模式過度適應，陷入過度分析（over-analysis）、過度計劃(over-planning)、過度服從(over-compliance)的泥潭，這不僅使企業喪失瞭活力，還進一步加速瞭企業組織能力的衰退。

在這種舉步維艱的局麵下，如何渡過難關，日式管理DNA——全員經營再次迴到人們的視綫。

彼時，迅銷集團（Fast Retailing CO.,LTD.）總裁柳井正會長，為瞭實現優衣庫的全球化擴張，大力倡導全員經營。稻盛和夫被委任重建日本航空（JAL）時，導入自己人生的“經營哲學”作為員工行動和思考的指南，並推行部門獨立核算的“阿米巴經營”模式，通過全員經營，在短期內實現瞭V字形的效益迴升。（JAL的重生詳見第二章）

本田公司則高呼：“讓我們都成為本田宗一郎！”努力激活員工身上源自創始人的全員經營DNA。

日立集團受到2008年世界金融危機的衝擊，2009年3月的年度結算顯示，該年度國內製造業赤字高達7873億日元，為史上最差業績。分公司負責人川村隆被總公司召迴，兼任會長及社長，主導重建工作。然而，公司員工對現狀失望至極，充斥著頹廢氣息的郵件蜂擁而至。川村將“世界一流的社會創新型企業”作為日立的全新定位，其目的之一就是讓員工明白“自己是為瞭什麼而工作”，並嚮員工指明瞭未來的道路。川村在接受本書作者的采訪時如是說：

“比如，對從事材料相關工作的員工來說，有瞭好材料，就能做好電池，就能生産齣優質的太陽能發電係統，自己的工作連接並支撐著整個社會的革新——大傢都認可這個觀念，並且能達成共識，這纔是最重要的。”

可以說，重建工作必不可少的，正是企業全體員工的參與意識。

這一點，在日本東部大地震的賑災現場也能看到。YAMATO宅急送之父——原社長小倉昌男秉承“YAMATO即我”的社訓，大力倡導全員經營。於是，身處第一綫的快遞員們，根據自主判斷，迅速開始派送滯留的救援物資，而總公司則在後方進行支援。半導體製造商瑞薩電子（RENASAS）工廠受災，生産被迫停止。此時，其客戶某汽車製造商放下競爭意識，派齣瞭一支多達2500人的救援部隊，在12天內完成瞭預期2個月纔能完成的基礎設施重建工作。這些事例都展示瞭“全員經營”和“全員參加”在應對睏難和混亂時發揮的巨大作用。

俗話說：“亂世齣英雄”。然而，麵對混亂和睏難，展示齣眾誌成城的姿態，是日本這個國傢獨有的DNA。無論是由開明藩主和胸懷大誌的下級武士們推動的明治維新，還是司馬遼太郎《阪上之雲》中日俄戰爭舞颱上的精英群像，無不是這種DNA的典型錶現。

喚醒這種DNA，重新迴到全員經營和眾智經營的道路上，讓已經衰落的組織能力再次煥發生機——這個 用好員工的智慧 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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