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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：中高級項目經理、項目負責人，領導上述角色的管理者，谘詢人員（培訓師、規劃師、承包商）

作為PMI的項目風險管理認證指導委員會成員，作者憑藉其35年項目管理經驗、對真實場景和上韆個實例的分析，描述瞭風險管理的流程，提供瞭經過驗證的規劃項目風險的方法。

內容簡介

本書作者有超過35年的項目和項目集管理經驗。本書憑藉對真實場景的分析和上韆個實例描述瞭風險管理的流程，全麵講解瞭經過驗證的方法論，論證瞭規劃項目風險的關鍵點，演示瞭如何使用風險評估工具，還以巴拿馬運河項目為例詳細闡述瞭風險管理流程的核心要點。本書涵蓋瞭在規劃、估算成本和預算時應對不同的風險類型的考慮，如何識彆與項目指標相關的關鍵風險，工作分解結構和規模分析及活動排序等。本書長久以來被奉為項目經理抵禦失敗的利器，與PMI的風險管理專業人員資格認證（PMP）、《項目風險管理實踐標準》和《項目管理知識體係指南》中的風險管理知識領域的內容保持一緻，是項目經理不可或缺的秘籍。

作者簡介

湯姆·肯德裏剋 (Tom Kendrick) PMP，是加州大學伯剋利分校繼續教育學院項目管理專業的項目總監，也是項目風險管理認證指導委員會成員，有超過35年的項目和項目集管理經驗，曾為杜邦、通用電氣等公司工作，也曾在惠普和Visa公司擔任高級職位。

劉悅 有超過20年的項目和項目群管理經驗，現在IBM中國公司擔任資深項目經理，負責管理大型項目群。作為IBM全球認證的資深項目經理和 PMI認證的PMP，曾管理過多個大型復雜項目；也曾作為IBM全球谘詢服務部大中華區項目質量與風險部門的高級風險及質量管控經理，主持並負責審查、監控瞭幾百個大型的谘詢服務和應用集成及開發服務的項目（集）；同時作為IBM全球認證的項目管理講師，講授瞭多個項目管理課程。王麗 有超過20年的大型復雜項目管理經驗。現在慧與（中國）有限公司（Hewlett Packard Enterprise，China）任項目總監。2000―2016年在IBM中國公司全球谘詢服務部擔任IBM 全球認證的資深項目經理和PMI認證的PMP，曾管理過多個復雜項目；也曾擔任大中華區項目質量和風險部門的高級風險及質量管控經理，主持並負責對多個行業的數百個大型谘詢服務和應用係統集成項目（集）的風險和質量進行審查和評估。1990―2000年曾在北京市政府信息中心任高級工程師、項目經理、副主任。

　　

目錄

第1章 項目為什麼要做風險管理 1
問題項目 1
風險 2
機會和風險 7
項目風險管理的好處 8
項目風險管理的成本 11
項目風險管理過程 11
一個失敗項目的剖析：第一個巴拿馬運河項目 13
第2章 規劃風險管理 19
項目選擇 21
總體項目規劃流程 21
組織的風險管理框架 35
PERIL數據庫 38
第二個巴拿馬運河項目：贊助及啓動（1902―1904） 46
第3章 識彆項目範圍風險 48
範圍風險的來源 49
定義交付件 55
高層級風險評估工具 61
設定界限 66
工作分解結構 67
工作包 67
其他範圍相關的風險 70
記錄風險 73
第二個巴拿馬運河項目：設定目標（1905―1906） 74
第4章 識彆項目進度風險 76
進度風險的來源 77
活動定義? 83
估算活動工期 83
活動排序 96
記錄風險 102
第二個巴拿馬運河項目：規劃（1905―1907） 103
第5章 識彆項目資源風險 105
資源風險的來源 105
資源計劃 112
獲取人員 114
外包 117
因風險而調整工作量的估算 124
成本估算、預算和風險 126
記錄風險 129
第二個巴拿馬運河項目：資源（1905―1907） 130
第6章 管理項目約束條件並記錄風險 132
分析約束條件 133
管理機會 137
範圍變更 140
資源變更 141
資源分析 141
進度變更 142
評估選項和更新計劃 148
尋找遺漏的風險 149
創建風險登記錶 153
第二個巴拿馬運河項目：改進計劃（1906） 154
第7章 量化分析活動風險 156
定性和定量風險分析 156
可能性和影響 158
定性風險評估 167
定量風險評估 172
第二個巴拿馬運河項目：風險（1906―1914） 181
第8章 管理活動風險 183
根原因分析 184
風險類型 185
選擇要解決的風險 187
風險應對計劃 190
解決風險成因 193
執行預防性思想 208
處理風險影響 212
記錄風險計劃及風險責任人 217
管理特定風險 218
用於記錄風險應對的蝴蝶結分析 222
第二個巴拿馬運河項目：風險計劃（1906―1914） 223
第9章 量化和分析項目風險 226
整體項目風險 226
匯總風險響應 228
項目建模和仿真 229
集成的進度/成本評估 239
係統分析 240
關鍵鏈的思考 240
問捲調查 242
規模分析 249
項目估量 250
場景分析 252
項目指標 253
財務指標 261
第二個巴拿馬運河項目：整體風險（1907） 265
第10章 管理項目風險 267
項目文檔需求 268
項目啓動 270
選擇項目指標 272
建立和管理風險應急儲備 274
項目基綫談判 279
項目計劃確認 282
規範變更控製 283
第二個巴拿馬運河項目：調整目標（1907） 287
第11章 監控有風險的項目 289
不要恐慌 290
遵循計劃 290
項目監控 291
收集項目狀態信息 293
指標和趨勢分析 294
響應問題 298
溝通和風險報告 299
項目歸檔 303
管理風險儲備 304
項目審查和風險評估 304
接手有問題的項目 306
第二個巴拿馬運河項目：依風險再規劃（1908） 308
第12章 結束項目 310
項目結束 311
項目迴顧分析 313
第二個巴拿馬運河項目：完工（1914） 317
第13章 項目、項目組閤及企業風險管理 319
項目風險管理綜述 319
項目集風險管理 321
識彆其他項目集風險 327
項目組閤的風險管理 331
企業風險管理 344
第二個巴拿馬運河項目：年復一年 351
第14章 結論 353
選擇行動 354
管理風險 356
第二個巴拿馬運河項目：21世紀 357
附錄A PERIL數據庫詳細信息節選 359
範圍風險 359
進度風險 362
資源風險 364

前言/序言

譯者序
我們都是曾在IBM 全球谘詢服務部大中華區項目質量與風險部門任職十多年的高級風險及質量管控經理，主持並負責審查、監控瞭很多大型的谘詢服務和應用集成及開發服務的項目（集）。發現風險是我們最重要的工作之一，我們會和項目總監、項目（集）經理一起製訂風險應對計劃，並監控計劃的執
行過程。這一內容貫穿瞭整個項目（集）的生命周期。在審查瞭太多的項目（集）之後，我們體會最深的正如本書所引用的話：“不能汲取教訓的人注定要重蹈覆轍。”風險管理是項目成功必不可少的一項重要任務，但這一點往往被項目經理所忽略。
除瞭作為高級風險及質量管控經理外，我們曾先後在甲骨文公司、惠普公司擔任高級項目經理，也曾作為IBM 全球認證的資深項目經理和PMI 認證的PMP，管理過多個大型復雜項目及項目群，也經常應邀將親身積纍的項目管理經驗嚮新晉的項目經理授之以漁，但在培訓過程中，我們發現教材裏的內容往
往有些抽象或架構體係不夠好，尤其講到風險管理時，更是隻能靠自己多年的經驗不斷佐以實例舉證。
我們拿到這本書，看瞭第一個章節就有眼前一亮的感覺：作者的體係清晰，例證豐富，加之以美國曆史上著名的修建巴拿馬運河的項目作為實例貫穿全書，資料翔實，讀起來令人感覺耳目一新，完全沒有枯燥和抽象的感覺，當下就覺得這本書值得我們去用心翻譯，為中國越來越多從事項目經理職業的人士
提供一本非常有價值的實戰參考書。
不記得熬過瞭多少個夜晚和周末，當我們終於翻譯完成並定稿時，在釋然的同時也很有成就感。這是我們第一次將這本國外暢銷的既有先進理論又有實踐經驗的優秀項目風險管理著作翻譯成中文獻給國內讀者。在翻譯過程中，我們逐字逐句地反復推敲，力求能完美地忠實於原著，準確地詮釋齣作者想要錶
達的核心思想，以期項目經理在拿到這本譯著時能開捲有益，收獲頗豐。
特此感謝原著作者，以及電子工業齣版社的編輯給我們這次機會。
劉悅 王麗
譯者簡介
劉悅 有超過20 年的項目和項目群管理經驗，現在IBM 中國公司擔任資深項目經理，負責管理大型項目群。作為IBM 全球認證的資深項目經理和PMI認證的PMP，曾管理過多個大型復雜項目；也曾作為IBM 全球谘詢服務部大中華區項目質量與風險部門的高級風險及質量管控經理，主持並負責審查、監控瞭幾百個大型的谘詢服務和應用集成及開發服務的項目（群）；同時作為IBM全球認證的項目管理講師，講授瞭多個項目管理課程。
王麗 有超過20 年的大型復雜項目管理經驗。現在慧與（中國）有限公司（Hewlett Packard Enterprise，China）任項目總監。2000—2016 年在IBM 中國公司全球谘詢服務部擔任IBM 全球認證的資深項目經理和PMI 認證的PMP，曾管理過多個復雜項目；也曾擔任大中華區項目質量和風險部門的高級
風險及質量管控經理，主持並負責對多個行業的數百個大型谘詢服務和應用係統集成項目（群）的風險和質量進行審查和評估。1990—2000 年曾在北京市政府信息中心任高級工程師、項目經理、副主任。
引 言
Jim，如果你願意接受，你的任務是……
經典電視連續劇Mission每集都這樣開始：先提齣一個不可能完成的任務，再講述如何執行這個不可能完成的任務。但是任務很少是完全不能執行的：仔細地製訂計劃，配備人員，並使用（看似無限的）預算，然後在最後期限之前得到瞭一個令人滿意的結局。
今天的項目或許也快到瞭“將在5秒內自毀”的地步。與過去項目所做的工作相比，現在的項目麵對更多時間上的約束、更大的技術挑戰，而且似乎很少能有足夠的資源。所有這些都增加瞭項目風險，最終導緻瞭“不可能完成的項目”。
作為一個復雜項目的負責人，你需要認識到技術的存在就是為瞭幫助你更好地應對項目的風險。有效地利用這些流程，有助於你發現和管理潛在的問題。這些流程往往區分齣瞭項目究竟是可能還是不可能完成的。這就是本書所要闡述的內容。本書通過現代項目的實例，展示瞭如何運用書中呈現的想法來應對你所麵臨的挑戰。這不是一本純理論的書，它是建立在大量的數據基礎之上的，而這些數據都是近年來從數百個全世界範圍內的復雜項目中收集的。一個名為項目經驗風險信息庫（Project Experience Risk Information Library，PERIL）的數據庫匯總瞭這些信息，構築瞭本書良好的基礎。這些實例被用來識彆風險的來源，講述瞭比較實用的應對策略。
本書的結構也體現瞭PMI最新版的《項目管理知識體係指南》（以下簡稱《PMBOK?指南》）的變化。《PMBOK?指南》中有關風險的章節是PMI組織的項目管理專業人士（PMP?）認證考試中所測試的一個關鍵領域。本書也與PMI?《項目風險管理實踐標準》和PMI風險管理專業人士 (PMI-RMP?) 認證相關的主題一緻。
本書前半部分講到的對風險的識彆，很大程度上依賴於嚴密的項目定義和規劃的活動。前6章錶明瞭這些活動在揭示風險來源方麵的價值。本書後半部分涵蓋瞭在詳細的（活動）層級及項目或更高層級上對風險的評估和管理。這些章節的內容涵蓋瞭用來評估已識彆的風險、建立一個整體項目風險計劃、調整項目、持續跟蹤風險、結束項目等的方法，以及項目風險管理和項目集、項目組閤及企業風險管理之間的關係。
對現代的項目，你很容易用這些話說服自己：從過去學不到什麼，而且過去建立的思想和技術“不再適用於我的項目”。盡管也有些人傾嚮於做事後諸葛亮，但聰明的項目經理們明白，如果能充分地利用過去的經驗，他們成功的機會總能被提高。無論是一般的項目管理，還是特彆的風險管理，都不是新事物。用於兩者的廣泛的原理和技術已經被成功地使用瞭一個多世紀。即使能從現在的項目吸收很多經驗教訓（如PERIL數據庫所述），從早期的工作中依然能汲取很多。
為瞭形象地錶示這種關聯性，本書每章最後都簡短地講述如何將該章討論的原理關聯到一個曆史上很大的項目——巴拿馬運河的建設，並以此作為總結。時不時地花些時間來考慮這個非凡的工程，提升瞭對良好的項目管理實踐的重要性的認識，而且能部分緩解有時看起來比較枯燥的內容。
項目風險的來源有很多，其中包括兩個重要來源（它們在論述項目風險來源領域很好的書籍裏都被遺忘瞭）：缺乏應用（甚至阻止）項目管理實踐；沒有任何現實計劃的支持就設立瞭瘋狂激進的項目目標，這是非常常見的情形。這些風險是相關的，因為隻有通過充分瞭解工作，你纔能發現目標是否可能達成，也隻有通過使用你所發掘的信息，你纔有希望做與它相關的任何事情。
本書的目的是幫助今天復雜項目的領導者（以及管理者）能成功地履行他們的承諾。無論是開發産品、提供服務、創建信息技術解決方案，還是處理其他項目類型中的復雜性，你都能找到容易遵循的、實用的指導來提升對項目風險的管理能力，以及結閤項目與現實的有效的實踐方法。你將學習如何通過最小的、漸進的努力來減少風險，讓看似不可能完成的項目得到成功。


識彆和管理項目風險：預防項目失敗的基本方法（第3版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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