前沿教育：一校之長的堅守：關於學校管理的11堂課 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[英] 莎莉·科茨爵士著，邱雯佳譯，高連興校

圖書標籤:

學校管理
教育理念
校長思考
教育改革
教學實踐
一綫教師
教育案例
管理經驗
素質教育
教育前沿

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齣版社：黑龍江教育齣版社

ISBN：9787531695431

版次：1

商品編碼：12192837

包裝：平裝

叢書名：前沿教育

開本：16開

齣版時間：2017-09-01

用紙：輕型紙

頁數：224

字數：197000

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　★ “大英帝國勛章”獲得者——莎莉·科茨爵士的經典之作！

　　★ 英國女王伊麗莎白二世錶彰：“莎莉·科茨女士是一位成功改革學校的優秀校長。”

　　★ 領導力對學校的重要性是本書反復提及的主題：由11個章節組成，每個章節都代錶著莎莉·科茨爵士的管理智慧，她用真摯、誠懇的筆觸為讀者帶來瞭精彩絕倫的11堂課，令校長、管理人員及年輕教師受益匪淺！

★【前沿教育】全係精彩圖書：

海報：

內容簡介

　　作為擁有40多年豐富經驗的資深校長，作者莎莉·科茨爵士深刻剖析瞭學校所麵臨的各種挑戰，為校長、管理人員及年輕教師帶來瞭精彩絕倫的11堂課：身先士卒，勇往直前，創建誠信、互助的職業文化，請教師開展備課、教學與批改工作，建立公開透明的文化與問責製，將學生視為獨立的個體並提供個性化乾預，創建明晰的製度與組織結構，培養百毒不侵的文化與校風，培養學生全麵發展，學校並非在真空中運作，小石子與大山。

　　在《一校之長的堅守：關於學校管理的11堂課》中，你不僅能學到如何將一所學校帶嚮成功的所有技巧，更能在教育工作中獲得新的管理智慧與力量。

作者簡介

　　莎莉·科茨爵士，曾多次在英國和海外教育會議上發言。2008年，她擔任西倫敦地區伯靈頓·丹麥學院校長一職，引進一份轉型計劃並幫助該校在2013年英國教育標準局的評審中取得四大項目均“優秀”的佳績，該校也因這項巨大轉變獲得瞭國傢奬項。

　　2013年，英國女王授予其女爵士頭銜。隨後，她加入“聯閤學習”機構，並成為該慈善機構南方學院的總監。

精彩書評

　　★ 莎莉·科茨女士是一位成功改革學校的優秀校長。

　　——英國女王，伊麗莎白二世

　　★ 莎莉·科茨是一位非常優秀的教育者，如同龍捲風一般席捲學校走廊。她不僅知識豐富，還擁有十足的人格魅力。我們若是嚮她學習，便能擁有更好的教育係統。

　　——托比·楊（Toby Young），西倫敦自由學校創始人

　　★ 《一校之長的堅守：關於學校管理的11堂課》不僅是一個鼓舞人心的校長改造一所學校的故事，更是一個由校長角色帶來喜悅與滿足的故事。

　　——羅伊·布拉奇福德（Roy Blatchford），英國國傢教育信托基金總監

精彩書摘

　　第一印象

　　我還記得第一次拜訪伯靈頓·丹麥學院時的生動畫麵。在一個鞦高氣爽的早晨，我乘坐地鐵來到白城。在BBC電視中心門外的汽車站，我嚮一群女學生詢問去伯靈頓·丹麥學院的路。“跟我們走吧。”她們說。於是我上瞭220路汽車，沿著伍德街隻開齣一小段距離就到瞭伯靈頓·丹麥學院校門口，幸好我在途中聽到最瞭解這所學校的人的談話。和我交談的女孩們不大開心。她們不停地嚮我訴說“小學校模式”，這種旨在加強學生學習體驗的校中校模式，撕裂瞭她們的朋友圈子。不知道這些女孩兒是否還記得那天早上的事情，但我確信，當我第一次在全校集會上宣布廢除“小學校模式”時，其中一個女孩眼中閃過瞭淚光。

　　我本人的教育經曆使我認識到學校具備的獨特力量，這種力量能夠改變每個在校學生的人生。我在肯特區的梅德斯通長大，我有一兄一姐，都比我年長許多，還有一個年幼的弟弟。7—16歲我上瞭一所私立修道院學校，使我幸運地免於參加令人頭痛的11加考試（11-plus）—學生11歲時參加考試，從而決定他們接下來能上教學質量高的文法學校還是上糟糕得令人生厭的“中等現代”學校。我將在後文披露我對嚴格考試的看法，但我始終認為，讓一個11歲的孩子接受這樣嚴格的考試，並且將人生機遇完全維係在這一次考試的結果上是不公平的。

　　學校長期難以擺脫失敗這件事是整個社會的傷痕。約翰·F.肯尼迪曾說過：“我們國傢的發展速度不可能超過我們教育的發展速度。”在大西洋兩岸，我們仍舊在為創建偉大的學校，尤其是在貧睏地區創建偉大的學校而竭盡全力。真有那麼睏難嗎？學校麵世已有韆年之久，或許在你看來，如今的我們早已解讀齣成功的秘訣：強有力的領導、有纔華且全身心投入的教師、體麵的設施與資源、個性化支持—這張藍圖可以從任何教育團體的網站上找到，然後復製、粘貼。這些原則驚人地顯而易見，早在雅典創立最原始的學院時，蘇格拉底便已提齣。當時與現在最大的區彆恐怕是，古希臘求學的學者們是自願入學的；而2500年後，西方國傢還在為有效地提供“義務”教育而掙紮，尤其在貧睏城市社區，這項挑戰變得更加艱難。

　　德國哲學傢尼采曾說過：“大國的公共教育總是平庸無奇，同理，大廚房裏端齣的飯菜往往乏善可陳。”但這本可避免。教育學教授傑拉德·格蘭特在其著作《美國城市的希望與絕望：為何羅利沒有差學校》（Hope and Despair in the American City:Why There are No Bad Schools in Raleigh）中談及一種“民主交易”，即隻要全民教育係統足夠強大，便可容忍資本主義的不平等。這與美國夢或“機會平等”是一迴事。在歐洲，人們更喜歡這樣說：社會中的每個人都應享有一條公平的上升通道，隻要努力就能攀上頂峰。顯然，我們沒能兌現這項民主交易。你或許曾經聽說過統計數字暴露的殘酷現象，我在這裏列舉少許。僅有7%的英國年輕人齣身於私立學校，而46%的牛津大學學生接受的是私立學校的教育。英國75%的法官、70%的財務總監齣身於私立學校。據《泰晤士報》報道：“有10種行業，超過半數的傑齣人士接受私立學校教育，其中包括國傢或地方政府（68%），法律（63%），高級軍官（60%），商業（59%）。”該報道還稱：“僅10%的精英齣身綜閤學校，包括演員丹尼爾·剋雷格和BBC記者羅伯特·佩斯頓。僅1%的精英來自非重點學校，包括演員科林·費爾斯和奧運賽艇冠軍史蒂芬·雷德格雷夫爵士。”（見圖1）看來，攀登社會階梯得像“007”一樣足智多謀纔行。我完全同意前教育部部長邁剋爾·戈夫的說法，由接受私立教育的精英把持高層是“不道德”的。

　　將這種迫切的道德需求轉化為果斷的行動並不容易，但卻可行。以圖2為例：

　　伯特蘭·羅素曾說過：“文明人的標誌是能夠看著數據流淚。”用圖2測試人的文明程度未免不公平，因為散亂的圓點所揭示的不公平實在太顯而易見瞭。簡單來說，圖2顯示學生成績與貧富程度密切相關，接受免費學校午餐的學生很難像那些有錢的同齡人一樣獲得高分。遺憾的是，幾十年來我們其實一直都明白社會背景與成就之間的利害關聯。1966年的《科爾曼報告》（Coleman Report）中總結道，在美國，“排除基本社會背景的影響，學校對兒童成績的獨立影響微乎其微；這種獨立影響的缺失意味著兒童傢庭、社區與周圍同齡人帶來的不公將導緻他們在成年後麵對的不公。”經過50年，2010年的一項由經閤組織發錶的報告指齣，在英國，父親的收入決定兒子未來收入這一情況比在任何發達國傢都普遍。對我們這些堅持認為能夠改變該情況的人來說，上麵的圖帶給我們希望，看那些離群值—貧睏學生人數眾多卻依然成績優秀的學校—他們正在努力扭轉局勢。如果已經有某些學校做到瞭，為什麼不能讓所有的學校都行動起來？那正是擺在貧睏社區學校校長麵前的挑戰，也正是它激勵我在2008年同意就任伯靈頓·丹麥學院校長一職。

　　結語：伯靈頓·丹麥學院深陷絕望；我在猶豫中答應盡量挽救它。

前言/序言

　　不閤格學校的悲劇

　　大國的公共教育總是平庸無奇，同理，大廚房裏端齣的飯菜往往乏善可陳。

　　——弗裏德裏希·尼采

　　2007年12月，當方舟學校係統首席執行官來電聘請我齣任伯靈頓·丹麥學院校長時，我正在約翰·劉易斯百貨商場傢具部閑逛。我的丈夫瑟奇加入瞭聖誕購物的人潮，而我則窩在一張沙發裏決定接受聘用，當時，我望著牆上的商場宣傳語—“從不故意降價拋售”，感到瞭一陣強烈的諷刺意味。

　　很快我就後悔瞭。我相當喜愛自己在聖心天主教學校的校長工作。這所學校位於倫敦南部，規模較小卻也同樣嚴謹，我已經為之服務瞭20多年。在此期間，學校被政府評審機構英國教育標準局評為“優秀”。我記得每個學生的名字；我甚至教過部分學生的傢長。我與一支鼓舞人心的教師團隊保持著良好的關係，並且很高興以英語教學組長的身份加入學校。我的丈夫是我在聖心的副手之一，1988年他以體育教學組長的身份加入學校，此後我便與他結識。我很滿意我們多年來建立的相處模式；忙碌而充實的每一天，都是從瑟奇焦躁地穿行於倫敦繁忙車流中開始的。

　　2007年的鞦天，我的個人助理接到瞭獵頭公司的電話。獵頭是方舟集團—一傢剛剛接手管理伯靈頓·丹麥學院的教育慈善機構—的代理。開始時，我對此並不感興趣，但仍與他們聊瞭幾次。很快，哈剋尼的莫斯本學院的校長、方舟教育總監（現任英國教育標準局局長）邁剋爾威爾肖爵士打來電話。他肯定地告訴我，伯靈頓·丹麥學院的這份工作值得一試。他到聖心嚮我詳述學院的情況，一周後，我隨他前往伯靈頓·丹麥學院。在我看來，這所學校確實不盡如人意，但也有可以改進的潛力。於是我遞上瞭一份匆忙填寫的錶格，而實際上我仍在猶豫是否要接受這份工作。我的競爭對手是一位頗受歡迎的內部候選人。近年來，伯靈頓·丹麥學院的教師們飽受動蕩的睏擾，很明顯，齣於對穩定的需求，他們更偏愛那位內部候選人。因此，去學校參加“測評日”、競爭一個我並不真心想要的職位、與根本不想接受我的員工們會麵便顯得格外古怪。接受聘用的幾個星期後，我在約翰·劉易斯百貨商場頂層對瑟奇說：“瞧我都做瞭些什麼。”

　　接受伯靈頓·丹麥學院的職位有風險，因為我不僅要離開聖心學校相對舒適的職位，還將麵臨7英裏外的巨大挑戰。人們告訴我這所學校無組織、無紀律並且缺乏基本的管教，雖然我從來不會被輕易打倒，但我也不會毫無自知之明地把紀律管理認作自己的強項。在伯靈頓·丹麥學院，我拿的工資不見得比過去的多，卻要冒著風險，為當時教師工會強烈反對的新型學校管理模式—“學院”工作。“學院”模式是否比原有模式更好尚無定論。人們麵對成功的領導者，總會輕易相信他們有能力復製過去的成功，但實際上，無論你走到瞭職業生涯的哪個階段，上任的頭一天總會感到猶疑不定。所以，對於自己是否能改變這所苦苦掙紮在倫敦西部的學院，我是有所懷疑的。我隻在兩所學校工作過，並且我的優秀團隊總能與我的優勢和劣勢相輔相成。莫非是我信心不足瞭？

　　下列評語節選自我到任前一個月，即2008年3月，英國教育標準局對伯靈頓·丹麥學院進行監測訪問時的評語。

　　該學院評審結果為“符閤要求”（後英國英國教育標準局統一將該級彆評價的錶述修正為“待改進”）

　　“該學院有大量多餘名額，全年疲於應對隨機分配至該校的學生。”

　　“去年教師離職人數異常多，現已基本補滿空缺。但後果是四分之一的教師缺乏經驗，需要大量支持。”

　　“學生去年的成績不閤格，且有過多的學生被開除，多數由不當行為或搗亂行為引起。該學院將此問題歸咎於組織結構調整。”

　　“本次訪問引發瞭對該學院教育水平的擔憂，將繼續監測該學院的錶現。”

　　“該學院能正確認識到去年教育水平過低與成績不閤格的情況。高層領導認為是責任不清，以及新組織結構引發的溝通不暢造成的。這雖然是重要的原因之一，但更根本的原因是對學生要求過低。本次訪問過程中發現，學生通過上課取得的進步差異巨大，原因是大量課程都未建立在考慮學生的近期成績、以往知識以及潛力的基礎上。”

　　“……許多課會被低級搗亂行為打斷。”

　　“去年齣勤率不足。”

　　“……大量學生上課遲到且部分教師並未按時點名。”

　　“高層的職能重復與權責重復阻礙瞭該學院發展。這種重復引發瞭學生與員工的睏惑。中層管理人員不清楚他們在教學質量改進工作中的職責。”

　　伯靈頓·丹麥學院除瞭擁有一個曆史悠久的校名外，其他方麵都存在很大問題。學院坐落在沃姆伍德·斯剋拉比斯監獄附近。曾經的伯靈頓學校和聖剋萊濛丹麥人學校分彆是重點文法女子學校和重點文法男子學校，在其全盛時期，倫敦西部的年輕人在這裏接受良好的教育。劇作傢丹尼斯·波特（Dennis Potter）與國會議員法蘭剋·菲爾德（Frank Field）都曾在20世紀50年代的聖剋萊濛丹麥人學校求學。伯靈頓女子學校的曆史可以追溯到1699年的聖誕節，當時學校在卡納比街的一小片土地上成立，並定下大膽的目標：“教會60個貧傢女孩閱讀、寫字和記賬……並教授她們基督教的相關知識。”20世紀70年代，這兩所位於西倫敦伍德街的學校閤並為伯靈頓·丹麥英格蘭教會學校。隨後，學校教學水準下滑，當2006年伯靈頓·丹麥學院成為方舟學校體係的第一所學院時，學院早已衰敗不堪。學生錶現差勁：僅不到三分之一的學生達到瞭政府設立的中等教育普通證書考試（GCSEs）5科優良的標準，社區居民將他們的孩子送去當地的其他學校進行學習，並用腳投票以示不滿。

　　伯靈頓·丹麥學院的學生構成與我在南倫敦的學生類似。超過50%的學生接受免費學校午餐，這就意味著在這個平均租房費用1412英鎊的城市裏，他們的傢庭年收入卻低於16000英鎊。大部分學生生活的社區屬於政府低收入傢庭兒童指數中指數最低的1%。除瞭物質上的不利條件，我教的年輕人還飽受社會錯位的摺磨，這種錯位一點一滴都是破壞性的。伯靈頓·丹麥學院周圍的環境正是如此。校門前麵的北肯辛頓是政治傢、律師和媒體高管的傢園。繼續步行15分鍾，能看到位於波多貝羅和諾丁山地區的格魯吉亞彆墅區，或是優雅迷人的荷蘭公園豪宅區。然而，一路上你卻無法忽略那些外牆灰暗斑駁的社會福利房，我的許多學生就住在那裏。

　　2011年發生的騷亂多少反映瞭倫敦城市錶麵下潛藏的緊張關係。有些學生住在皮博迪莊園附近，那裏隱匿著製造2005年倫敦爆炸案的恐怖分子的居所。我的學生大多見識過涉及槍支和刀具犯罪，幫派文化或毒品案件。導緻騷亂、恐怖襲擊和暴力犯罪的原因自然是復雜的，但2011年的夏天，犯罪明顯是因為眾多倫敦年輕人對這座城市缺乏歸屬感，也遺忘瞭作為一名真正公民的權利與義務。

　　我離開舒適的聖心學校，接手伯靈頓·丹麥學院轉型工作的舉動的確令人驚訝。不過，在兩次訪問校園的過程中，我已察覺到學院的一絲潛力。這座20世紀30年代藝術裝飾風格的建築，曾經的女校校園，即將被一座價值2000萬英鎊的，由英語部、數學部和科學部構成的3層摩登建築取代。計劃還包括在5英畝的土地上建造藝術錶演中心、全天候體育場和一座幫助學生在大學入學前度過關鍵性兩年的第六學級中心。我在訪問學院時遇見的員工盡管士氣低落，卻都是認真而富有同情心的人。學生雖然對他們接受到的教育無比失望，但都是有抱負、有決心的人。校名中的“丹麥”二字，錶示男校是由聖剋萊濛丹麥人教堂成員建立，旨在服務中世紀倫敦的丹麥裔社區。現在，伯靈頓·丹麥學院則麵嚮多元化的西倫敦社區：學生中英國白人占15%，其餘由摩洛哥裔、阿富汗裔、索馬裏裔、孟加拉裔、埃及裔、波蘭裔及其他族裔學生構成。自20世紀70年代從肯特搬到倫敦以來，我就愛上瞭這種多元化與活力。

《教育的溫度：校長視角下的學校生長》在一個快速變化的時代，教育的意義與價值正被重新審視。學校，作為承載未來希望的搖籃，其管理者肩負著塑造下一代品格與能力的重任。本書並非對某一位校長個人經驗的詳盡記錄，也不是對某種特定教育模式的固化推崇，而是著眼於更宏觀的教育理念與實踐，深入探討在一個瞬息萬變的教育生態中，學校如何纔能實現可持續的、富有溫度的生長。本書的寫作，源於對當前教育現狀的深刻洞察，以及對理想教育狀態的持續追問。我們相信，一所卓越的學校，絕不僅僅是知識傳授的場所，它更是一個充滿生命力的共同體，是學生、教師、傢長乃至整個社區共同參與、共同創造的精神傢園。因此，本書將從多個維度，描繪齣學校管理者在構建這一理想傢園過程中，所需要具備的視野、智慧與行動。第一章：教育的初心與使命——在變革中找準方嚮教育的初心是什麼？在瞬息萬變的社會洪流中，學校如何纔能不迷失方嚮，堅守其核心使命？本章將帶領讀者迴溯教育的本源，探討在技術革新、社會結構變遷、價值觀多元化等挑戰下，教育者應如何保持清醒的頭腦，明確學校的價值所在，並以此為基石，製定前瞻性的發展戰略。我們將審視技術對學習方式的顛覆性影響，思考如何利用新技術賦能教育，而非被技術所裹挾。同時，也將深入分析社會對教育提齣的新期望，以及如何在滿足這些期望的同時，守護教育的獨立性與人文關懷。校長作為學校的掌舵人，需要具備怎樣的戰略眼光，纔能在迷霧中辨明航嚮，帶領學校穩健前行，這將在本章中得到深入的探討。第二章：師資隊伍的鑄造——點燃教育的靈魂教師是學校最寶貴的財富，是教育的核心驅動力。本章將聚焦於如何打造一支高素質、充滿活力的師資隊伍。我們不局限於傳統的師資培訓模式，而是從更深層次上探討教師的專業發展、職業認同與個人成長。這包括如何建立科學有效的教師招聘與選拔機製，如何設計富有吸引力的教師職業發展路徑，如何通過有效的激勵機製和支持體係，激發教師的內在動力和創造力。我們還將深入研究教師的專業倫理，以及如何在日常工作中營造積極嚮上、互助閤作的教研氛圍。理解教師的心理需求，關注教師的身心健康，支持教師的個性化發展，從而點燃每一位教育者的教學熱情，讓他們成為學生成長道路上真正的引路人。第三章：學生成長的全景圖——看見每一個獨特的生命學生是教育的中心，每一個生命都值得被看見和珍視。本章將超越分數至上的單一評價體係，構建一個 holistic 的學生成長模型。我們將探討如何通過多元化的評價方式，全麵瞭解學生的學業成就、品德發展、身心健康、藝術素養和創新能力。更重要的是，我們將關注如何根據學生的個體差異，提供個性化的教育支持和發展機會。這包括因材施教的教學策略，針對不同學習風格和興趣的課程設計，以及如何培養學生的自主學習能力、解決問題的能力和批判性思維。我們還將深入探討學校在學生品德塑造、情緒管理和社交能力培養方麵的責任，以及如何為學生營造一個安全、包容、充滿關愛的成長環境，讓他們能夠自信地探索世界，發現自我。第四章：課程體係的重塑——激發學習的內驅力課程是學校教育的主綫，其設計與實施直接關係到學生的學習體驗和發展成效。本章將深入探討如何重塑課程體係，使其更具時代性、前沿性和實踐性。我們將審視當前課程體係的優勢與不足，分析國傢課程標準與地方特色課程之間的關係，並提齣構建一套既符閤國傢要求，又能充分體現學校辦學特色和學生發展需求的創新課程體係。這包括如何將跨學科融閤、項目式學習、探究式學習等新的教學理念融入課程設計，如何鼓勵學生進行自主探究和個性化學習，以及如何將課程與現實生活、社會需求緊密聯係起來。我們還將探討如何利用現代技術手段，豐富課程的呈現形式，提升學習的互動性和趣味性，最終激發學生內在的學習動力，培養他們終身學習的能力。第五章：校園文化的營造——構建有溫度的共同體校園文化是學校的靈魂，是影響學生行為、思想和情感的重要力量。本章將聚焦於如何營造一個積極嚮上、富有活力、充滿人文關懷的校園文化。我們認為，真正的校園文化，並非空洞的口號，而是滲透在學校的每一個角落，體現在每一個師生的言行舉止之中。這包括如何確立和傳承學校的核心價值觀，如何通過各種活動和儀式，強化師生的歸屬感和認同感，如何鼓勵師生之間的開放溝通和真誠互動。我們將探討如何發揮學生在校園文化建設中的主體作用，如何鼓勵他們錶達自我，貢獻想法，共同塑造一個屬於他們的獨特空間。一個有溫度的校園文化，能夠讓每一個在其中成長的個體，感受到被尊重、被關愛、被激勵，從而擁有更積極的人生體驗。第六章：傢校社協同——編織教育的生命網教育並非學校的孤軍奮戰，它需要傢校社各方的緊密協作，共同編織起一張支持學生成長的生命網。本章將深入探討如何構建和維護有效的傢校社閤作機製。我們將分析不同傢庭背景的學生可能麵臨的挑戰，以及學校如何與傢長建立信任、開放、互助的溝通渠道。這包括如何邀請傢長參與學校的教育決策和活動，如何為傢長提供教育指導和支持，以及如何建立有效的傢校溝通平颱。同時，我們還將關注學校與社區資源的整閤，探討如何利用社區的優勢，為學生提供更廣闊的學習和實踐平颱，如何將學校建設成為社區的教育中心，實現教育資源的共享與優化。第七章：風險管理與危機應對——守護學校的平安在復雜多變的社會環境中，學校的安全與穩定是開展一切教育工作的前提。本章將聚焦於學校的風險管理與危機應對。我們將係統梳理學校可能麵臨的各類風險，包括校園安全、網絡安全、心理健康危機、突發公共衛生事件等，並提齣相應的預防和應對策略。這包括建立健全的安全管理製度，加強校園安保措施，開展常態化的風險評估和隱患排查。我們還將探討如何構建高效的危機響應機製，明確各方職責，進行科學的輿情引導，最大程度地降低危機對學校和學生的影響。守護學校的平安，是校長最基本的職責，也是構建可持續發展的基礎。第八章：教育創新與變革的引領——在挑戰中孕育機遇時代在發展，教育也必須不斷創新與變革。本章將探討教育創新與變革的動力、路徑與方法。我們認為，創新並非一蹴而就，而是一個持續探索、試錯和迭代的過程。校長需要具備敏銳的洞察力，識彆教育發展的新趨勢，敢於打破陳規，勇於嘗試新的教育模式和教學方法。我們將分享一些教育創新領域的成功案例，並分析其背後的邏輯和可推廣性。同時，我們也將關注如何在組織內部營造支持創新的文化氛圍，鼓勵教師和學生積極參與創新實踐，並建立有效的創新評估與反饋機製。引領教育變革，是校長為學校注入生命力，使其在時代的浪潮中保持活力和競爭力的關鍵。第九章：教育的智慧與藝術——在細節中見真章教育是一門科學，更是一門藝術。本章將探討教育管理中的智慧與藝術。我們認為，優秀的教育管理者，不僅要掌握理論知識和管理技能，更要具備高超的人際交往能力、情感智慧和決策能力。這包括如何有效地溝通，如何處理復雜的人際關係，如何激勵團隊，如何做齣艱難而明智的決策。我們將分享一些教育管理中的典型情境，並從中提煉齣具有普遍指導意義的智慧和藝術。細節決定成敗，教育的溫度也體現在那些看似微不足道的點滴之處，比如一次真誠的談話，一次及時的鼓勵，一次耐心的傾聽。校長的個人魅力和教育情懷，是感染和引領師生的重要力量。第十章：教育的未來展望——可持續發展的藍圖麵對未來，教育將走嚮何方？本章將對教育的未來發展進行展望。我們將探討未來社會對人纔的新需求，以及學校應如何調整其教育目標和培養模式，以適應未來的挑戰。這包括如何培養學生的創新能力、批判性思維、閤作精神和終身學習能力，以及如何讓他們具備應對不確定性、解決復雜問題的能力。我們還將關注教育公平與質量的平衡，探討如何利用技術手段，縮小教育差距，促進教育資源的均衡配置。校長的眼界和格局，將決定學校的未來走嚮。本書希望通過對教育未來趨勢的分析，為教育管理者提供前瞻性的思考和行動指南，共同描繪一幅可持續發展的教育藍圖。第十一章：校長的內心獨白——關於堅守與成長本書的最後一章，將迴到校長這個角色本身。校長肩負著巨大的責任，他們的工作往往是默默無聞，卻至關重要。本章將嘗試觸及校長內心深處的思考和感受。我們將探討校長在麵對壓力、挑戰和質疑時，如何保持內心的平靜與堅守。關於教育理想的執著，關於團隊閤作的信任，關於學生成長的欣慰，以及在日復一日的工作中，如何實現自身的專業成長與人生價值。這並非一個簡單的經驗總結，而是一種對教育事業的熱愛與承諾的錶達。通過校長的內心獨白，我們希望讀者能夠更深刻地理解教育者的初心與使命，以及他們在平凡崗位上所付齣的不凡努力。《教育的溫度：校長視角下的學校生長》是一本麵嚮所有教育工作者，特彆是學校管理者，探討如何在新時代背景下，構建一所真正有生命力、有溫度、有質量的學校的書籍。它希望通過多角度、深層次的探討，為教育者提供啓迪、藉鑒與力量，共同推動中國教育事業的健康發展，讓每一個孩子都能在溫暖而有力的教育環境中，綻放齣屬於自己的光彩。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

這本書的價值在於其構建瞭一個完整的“校長心智模型”。它打破瞭社會上對學校管理者“高高在上”、“隻管分數”的刻闆印象。作者坦誠地剖析瞭決策背後的掙紮、麵對改革壓力時的焦慮，以及如何在有限的資源下做齣最有利於學生成長的選擇。這種對自身局限性的坦然承認，反而讓這本書更具說服力。我特彆關注到其中對“教師專業發展”的論述，它超越瞭簡單的培訓和考核，更著眼於如何激發教師內在的教育激情，如何為他們創造一個“敢於試錯”的土壤。書中描繪的那些充滿活力的教研場景，那種思想碰撞的火花，讓我對“專業共同體”的構建有瞭全新的認識。這已經不是簡單的管理手冊，更像是一份關於如何在教育理想與現實睏境中保持信仰的指南。

評分☆☆☆☆☆

這本書的視角非常獨特，它不像那些空泛的教育理論書籍，而是紮根於一綫學校管理的實際操作中。作者似乎將自己多年來在學校治理中的摸爬滾打，那些深夜不眠的思考和與師生、傢長、教委打交道的種種情景，都毫無保留地傾瀉在瞭筆端。我印象最深的是其中關於“文化塑造”的那一部分，它不是簡單地羅列口號，而是詳細闡述瞭如何將抽象的價值觀通過具體的日常行為、儀式感和環境布置慢慢滲透到學校的肌理之中。讀起來，你能清晰地感受到那種“潤物細無聲”的力量，仿佛作者正在你耳邊耳提麵命，分享那些隻有真正身處“一把手”位置纔能體會到的酸甜苦辣。它讓我意識到，一個優秀的校長，絕不僅僅是行政事務的堆砌者，更是學校精神世界的締造者和守護者。這種深度挖掘的敘事方式，使得原本枯燥的管理學原理變得鮮活起來，充滿瞭人情味和實戰的張力。

評分☆☆☆☆☆

坦率地說，市麵上很多關於領導力的書籍都顯得過於“光鮮亮麗”，充滿瞭成功學的味道，但這本書的筆觸卻顯得異常厚重和真實。它沒有迴避學校管理中那些最令人頭疼的“灰色地帶”，比如如何平衡傢長的過度乾預與學校的自主權，如何在指標壓力下維護教育的本質規律。作者在描述這些情景時，所用的語言是那麼的貼近生活，充滿瞭煙火氣，讀起來完全沒有距離感。我感覺我不是在閱讀一本“教育專著”，而是在翻閱一位資深戰友的戰鬥日誌。它帶來的啓發是實踐層麵的，它不是告訴我“應該”怎麼做，而是展示瞭“在那種特定情境下，一個有責任感的領導者是如何掙紮著找到瞭那條路”。這種務實和真誠，是這本書最動人心魄的力量所在。

評分☆☆☆☆☆

這本書的結構設計，也體現瞭作者深厚的教育情懷和邏輯梳理能力。它並非綫性的時間敘事，而是圍繞著幾個核心的教育哲學命題展開，比如“什麼是真正的公平”、“如何定義卓越的教學”等等，然後用具體的管理案例來支撐這些宏大的概念。這種由點到麵，再由麵迴歸具體執行的論證方式，使得整本書的邏輯非常嚴密，卻又不失靈動。它對我最大的影響在於重塑瞭我對“領導力”這個詞的理解——它不僅僅是發號施令，更是關於自我修煉和持續學習的過程。作者似乎在無形中，為所有在教育領域深耕的人樹立瞭一個標杆：真正的堅守，是需要清晰的理論支撐和持續不斷的自我反思的。讀完後，我感覺腦海中許多零散的片段和睏惑都被係統地串聯瞭起來，形成瞭一套更具係統性的思維框架。

評分☆☆☆☆☆

從閱讀體驗上來說，這本書的節奏把握得極好，它有著一種沉穩而富有穿透力的敘事風格，讓人忍不住一口氣讀完。它沒有采用那種教科書式的章節劃分，更像是老校長拉著年輕教師在茶館裏聊天的感覺，時而高屋建瓴地談及教育的未來走嚮，時而又具體到某個班級麵臨的棘手問題如何巧妙化解。尤其欣賞作者在處理“衝突管理”時的那種遊刃有餘，他提供的解決方案並非一刀切的鐵腕手段，而是充滿瞭智慧的平衡藝術。比如，在麵對教師之間的意見分歧時，他如何引導各方看到更宏觀的共同目標，如何運用“同理心”先於“規則”來重建信任鏈條。這種細膩的心理描摹和高超的溝通技巧展示，對於任何想要提升領導力的人來說，都是一份寶貴的案例集。它教會我的不是“做什麼”，而是“如何以一種更具人文關懷的方式去做”。